爱华网一个国企的大区经理，打拼多年，终于积累了一定的资源，决定下海创业。他依然选择了他熟悉的消费品行业，开始做经销商。 生意进展得不错，很有些蒸蒸日上。不久，他就遇到了成长的烦恼：业务快速增长，流动资金不够用了。这回的缺口很大，几千万。 如果有这几千万，业务可以立马上一个台阶，就不再是小打小闹了。多年在大企业积累的经验立刻有了发挥的空间，他个人和公司都将脱胎换骨，麻雀变凤凰。 之前为了解决流动资金的缺口问题，他已经将自己的房产抵押，从银行贷款。但是还不够。为了能借用别人的房产做抵押，他甚至让出了公司5%的股份（房主必须是公司的股东或合伙人，银行才会放抵押贷款给这个公司）。 现在他手头已经没有更多的房产抵押资源了，贷款这条路是走不通了。 他瞄上了老东家——那家国企的流动资金。他很清楚，老东家的账上还趴着不少上次4万亿时期的低息银行贷款。 他设想了一条借用资金的路线： 老东家代他向厂家打款进货，然后再赊销给他，他再分销给下游的连锁超市。超市回款后，他再向老东家付款。老东家在这里纯粹起一个资金平台的作用，至于利息，就体现在赊销给他的进销差价里了。 老东家本身也有消费品的分销业务，账面上交代得过去；老东家那里还有很多旧相识，利息好商量。怎么看，这都是一个简单而完美的暗渡陈仓，合法又合理。 但是，在运作过程中，他遇到了一个难题：老同事们可以垫资给他，但是要求3个月准时回款。
他很清楚，他下游的沃尔玛、家乐福等超市的回款期都不一样，有的还不守信用，账期的稳定性无从保证。如果有一笔款不能准时回款给他，他就无法准时回款给老东家。这将给他的老相识们造成很大的麻烦。要知道，在国企，位子的安全是第一位的。 于是，一个看似完美的商业逻辑，就卡在有中国特色的“账期”环节上了，以至于整个逻辑根本无法成立！ 时至今日，很多人依然热衷于讨论商业模式、商业逻辑和商业理论，殊不知，他们讨论的东西，将在落地的过程中，生生地撞上那些坚硬的“中国特色”。 波司登集团的老总高德康曾经请一个博士给他讲商业模式与战略，听了40分钟，他终于忍不住打断了博士：“你说的这些，我5分钟就听明白了。我想知道的是：怎么才能做到？”
