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大家都想赚钱的时候，那就好办了。因为只要进入追求毛利和控制销售费用的运营逻辑，没有人是苏宁的对手。它最有优势的就是运营经验，还有那千亿订单带来的5个点的采购优势。 谁拿了真金白银？ 六月大战中，好像参战的每一方都放出过这个狠话。但我还是把它放在了苏宁易购这篇文章的标题。 这场促销战，参与者都号称自己拿多少亿出来，数字一个比一个吓人，以至于6.18之后的几天里，微博上讨论火热的话题是：真的拿了吗？ 到底谁便宜了，谁真的给出了优惠？ 产品从工厂出来，厂家会定一个高高在上的零售价，内含几十个点的空间，供渠道环节分配。门店的零售价，网上的标牌价，促销活动价，实际成交价，可以玩的噱头太多了。 “拿10个亿？我们不知道他的钱是怎么算出来的，按什么价格去算这个优惠。”负责操盘的易购副总裁李斌显然对在让利幅度的口风上输给对手感到不忿，“所谓的促销额度有很多虚夸的水分，都是忽悠消费者的。” “消费者第一次会觉得很新颖，也会被这些花活儿蒙住，但最终他们是会比较的。等他们意识到你的优惠根本没有吹得那么大，把戏就要打折扣了。”李斌说，“讲促销力度，不是一味地说拿出多少钱让利，更多的是要给消费者更多高性价比的产品。我们没有绝对的优惠至上。” 但是，据说易购的“零元购”的确是真金白银的投入，以至于有人腹黑地开玩笑：易购是不是被京东给涮进去了？居然真的拿出那么多优惠。 从商业逻辑上讲，易购的优惠是有实力支撑的，因为它的电器类和线下共享一年1000多亿的采购盘子。跟别的企业相比，平均下来差不多有5个点的优势，甚至部分产品更高。“货源充足，价格优势，在这两点上，没人能跟我们比。”李斌说。 不存在“六月大战”，因为每个月都会打 在李斌看来，恰恰是因为对手没有采购上的实力，才会在一次促销活动中搞这么大的噱头，而且还口惠而实不至。 因此，“不存在什么六月大战。”李斌说。 在他的年度计划中，这次促销只是众多促销中的一个。他们从今年4月份开始发布“E18”战役，从4月份一直打到年底，每个月的18号做一次主题大促销，而且是连续五天的促销。 “即使7月其他企业不做，7.18我还会做，主题都确定了，叫做‘七月约惠季’。8月是易购的周年庆，8.18也会做……，这是一个连续性的规划。” “很多人都说，电商行业价格战很惨烈。实际上，电商行业还没有经历过真正的零售战役。”李斌摆了摆手，“苏宁做了22年的促销战役，一个‘六月大战’算什么？我们线下每个月都做促销，这在零售行业，不是新东西。只能说，目前的电商，真正有零售基因的，不多，才会对每个月要做促销活动很惊讶。” 李斌两手一摊：“做零售，当然月月促销。不做这些，那你做什么？” 到底卖得怎么样？ 那么，易购6.18的销售情况究竟如何？ 苏宁易购在上市公司内，信息披露有严格的要求，尤其是数据性材料非常严谨，因此，李斌认为，没有必要公布这次销售业绩，没有意义。 “消费者认可了，那才是最重要的，自吹自夸是没有用的。” 探究没有结果，但业内有一个共识：易购的访问量增速是最大的。易购的流量增长有目共睹，Alexa网站排名增长了800多位。“这就是消费者的认可。你吹得再高有什么用呢？我们不愿意陷入这个行业的怪圈去报虚假数字。” “如果我真实去报，大家说，哎！你为什么这么点？我认为行业当中现在看到的数据没有一个是真的，而且这种水分不是一点点，所以这次“6.18”我们坚决不公布数据，我们只能说业绩很好，超出了预期，在最高活动的时候单秒下单过万。”李斌说。 线上与线下 与销售额同样令人关心的是：苏宁线上的销量，有多少是来自线下的转移？ 据说，苏宁去年关闭了40多家店面。 李斌说，易购是一个综合性平台，苏宁门店只是聚焦3C类产品，何况，去年关闭了一些店面，但也新开了不少。所谓大盘转移的说法，不存在。“到今年年底，易购的销量和集团的销量对比之后，自然可以看出来。” 事实上，苏宁人更关心的是，如何将线上线下结合起来，把整个盘子做大。 6.18前夕，苏宁和国美几乎同时公布了线上线下结合的第一步：网络购物的顾客可以到店面取货，苏宁是1800个自提点和4000个售后服务点。这被外界解读为线下零售大鳄狙击京东在二三线扩张的狠招。 全国苏宁有近90个DC仓库，物流和仓储是易购领先对手的地方。这一点，刘强东也承认。不过他认为，B2C（仓储对消费者）的配送是另外一套体系，做好了B2B这种干线物流，不一定能做好B2C这种网状物流。 然而李斌完全不同意这种看法，从干线物流到网状物流应该是水到渠成的事情，所以，易购现在正抓紧进行最后一公里的优化。除了启动了全国1800多个门店的自提点，按今年300亿的冲刺目标，易购会配备6000人到8000人的配送队伍。 易购坚持最后一公里自己做。“这些关乎客户体验的东西只有自己才能做好。”李斌说。 这一招的具体效果还有待观察。当然，李斌绝不会说这是为了“狙击”谁，他认为，未来零售业的发展一定是虚实结合，实体门店虚拟化，虚拟网络实体化，协同和整合。 “完全虚拟化的东西，消费者觉得不实；完全是实的东西，他觉得不便利，可选的余地小。两种优势整合在一起，才是一个最优化的方案。” 这种模式导致运营程序复杂，会不会增加成本？ 李斌认为只会降低成本。“我们谈的集团整体成本，而不只是易购的成本。” 而另一个现实的矛盾是：计算流水的时候，是算门店的，还是算易购的？ 李斌说他们有一套计算逻辑，根据贡献，有一个详细的分配方案。“整体思路是要解决大家思想意识当的问题，因为易购作为集团未来十年战略规划中最重要的一个布局，不允许任何人去反对和抵触这种融合。” 想赚钱了？那就好办了 在易购的战略规划中，2012的发展目标是：200到300亿，最低200亿，最高要向300亿冲刺。 这在业界引起一片质疑：2011年全年的营业额才59亿，一年内四五倍的增速，又在放卫星吧？！ 苏宁高层的逻辑是：2012年应该是电商的一个分水岭。受国际金融危机影响，中国经济增长速度开始明显减缓，中国电商的发展，正在从投资性驱动向经营性驱动转变。 投资性驱动，就是拼资本，亏着卖，易购没有优势；经营性驱动，就是拼毛利，那易购的优势很明显。 “拼命烧钱我们不跟。”李斌说，“别人亏20个点，你就跟着亏5个点？我不干。” 李斌说，大家都想赚钱的时候，那就好办了。“我最有优势的就是运营经验。”还有那千亿订单带来的5个点的采购优势。 这里的潜台词是：只要进入追求毛利和控制销售费用的运营逻辑，没有人是苏宁的对手。那么，四五倍的增速为什么不可能？ 南京徐庄软件园的苏宁总部旁边就是投资十亿能容纳2万人的易购总部基地，刚刚破土动工。张近东那句“倾苏宁全部力量做好易购”绝非空穴来风。 易购是真的发力了。 问题是：京东会跟着苏宁的竞争逻辑走吗？
