爱华网走向“品牌”很难 加多宝与广药的商标纷争，在快销圈引发热议。旁观者开始分成两个阵营，并被分别贴上“品牌制胜”和“渠道为王”两大派系。前者强调“品牌”占置消费者心智的重要性，“销售主要由消费者主动性购买形成的‘货品流拉力’”；后者强调“品牌”没有“渠道”作为基础就是浮云，“销售主要由渠道力量向消费者推销形成货品流动‘推力’”。 20年来，这两个观点一直在互相碰撞。大部分本土快消品企业，都或多或少心存梦想地希望走向“品牌制胜”的道路。同时，现实情况中，成功的本土快消品企业实际运用的是“渠道为王”的企业发展方式。 20年来，很多没有实际操作过快消品企业的营销精英，都在希望引导本土快消品企业真正走向“品牌制胜”的康庄大道，但鲜有成功案例。 因为这是两个存在巨大差异的营销操作方式，不易切换。1997年至2000年期间，立白集团曾经花了很大力气，希望通过提升品牌力，来升级整个营销系统。一方面通过品牌力的提升，增大销售毛利。另一方面，减少对“渠道推力”的依赖。但这个努力的最后效果并不十分明显。 品牌需要体系的支撑 两个模式实际上分别依托两个截然不同的营销体系。 对于品牌建设而言，无论在品牌建设初期，还是在品牌成熟期，都需要花费巨大的先期投入，其有效的产出，需要企业有成熟的市场营销体系作为前提。无论是大规模的目标消费者调研，还是极度依托数据化的决策体系，都讲求无比精准的决策来指导巨额投入这个逻辑，同时，这个模式需要对渠道具有强大的控制力，能按照企业预先制定的进度表完成目标量的渠道铺货。 这个模式中最成功的案例之一，是欧莱雅男士护肤品的上市。在欧莱雅完成对中国男士市场的一切准备工作之后，于2007年1月开始向渠道铺货，一年后的2008财年，欧莱雅男士护肤品斩获7亿元市场销售额。从0到7亿，欧莱雅只用了2年时间。这就是品牌拉力的无边魅力。 在这个成功背后，至少有四个出色的营销体系在起效： 1.产品功能诉求的准确定位，针对男士的醒肤定位，以及把脸部清洁作为重点品类； 2.出乎所有对手预料但在后来被证明无比正确的价格定位，其39元的洁面乳定价，至今成为几乎所有男士产品的定价标准； 3.大面积渗透KA的渠道策略，而家化一直将男士产品作为品牌补充，依托在百货店女士品牌专柜销售； 4.以套装为主的促销策略，将“100ml洁面乳+50ml洁面乳”进行长期的大力度促销活动，让天生拥有价格优势的曼秀雷敦男士都感到棘手。以“洁面乳+醒肤露”的组合优惠套装，长期占据中国男士SKU销售冠军位置。 当然，以上所有这一切的成功，都基于欧莱雅新品铺货完全可以按照计划作为前提。 国产企业成于渠道 反观本土快消品企业，大部分成功案例，都是基于大规模导购员队伍的终端拦截，以及通过对渠道的利润刺激而实现的密集分销。 从终端拦截的鼻祖“三株口服液”开始，到立白、舒蕾、小护士、丁家宜、相宜本草、美即面膜，无不沿着这个模式走向成功。这个模式与前者最大的区别是：在这个模式下，大量预算被用于渠道和终端。没有额外预算可在一开始就部署大规模的品牌推广计划。 实际上，即便企业在开始就拥有足够的广告预算，也没有足够的人才储备来完成一个合格的大规模品牌推广工作。外企在这方面的成功，是经过了其企业近百年的沉淀的。 饮料市场，同样可以举出大量相似的案例。
加多宝当年在王老吉上的突围，正是基于其出色的渠道分销能力和终端拦截强大的执行力。即便在加多宝取得巨大的市场份额后不断加大广告投入，其渠道和终端系统，也没有因此弱化反而不断夯实。王老吉就是在这个系统和强大的推力下成长起来的本土品牌。 广药接手王老吉品牌要想维持成功，延续这个模式是一个明智的选择。从广药不再顾忌非议而延续红罐包装，并竭力延续慈善公关，显示广药已经意识到了这一点。 到目前为止，我们仅仅看到了广药在营销层面的操作，其渠道掌控力，以及终端拦截系统，我们可以拭目以待。但从广药紧急招聘3000人营销团队，我们可以看到广药想延续终端拦截，但并没有做充足的准备。 因此，即便是3000名优秀的甚至是从加多宝挖角的营销精英们如期到岗，一个仓促建立起来的团队，多久才能从乌合之众形成合格的团队作战力，显然是个未知数。没有足够的渠道推力，王老吉仅仅是一个商标，或者是各类媒体投放的一个广告片，仅此而已。 同时，广药需要密集铺市，已天下皆知。诸多精明的渠道商和零售商，是会对其全力助力，还是时不待我伺机痛宰？目前不得而知。 无论如何，加多宝成功了一个中国品牌已成事实。诸多快消品从业人士向其致敬，也是题中应有之意。而广药，我们祝其好运！
