爱华网大项目的销售中，经常要评估竞争态势，这对制订销售策略至关重要。大部分销售人员都是根据自己的经验来评估，往往不“结构化”，容易失误。 如何评估大项目的态势呢？ 三个步骤： 1. 审视销售目标和进展状态，初步确定项目状况，挑选重要项目； 2. 分析销售角色，透视项目的微观形态； 3. 分析优劣势，对项目进行宏观定位。 三分钟搞清你的项目 基本判断指标 利用单一销售目标进行甄别，其指标包括：销售对象、销售完成的时间、销售的产品和服务、预算金额、项目状态。 这五个指标就可以判断一个项目的进展状态，重要程度如何，是否可控，以及是否需要经理人的特别管控。如果一个销售人员不能用可信的证据，强有力地说明以上五个指标，基本上就可以判断：这个项目处于失控状态。 谁需要特别管控？ 1. 销售对象是理想客户、公司重点突破或行业有影响力的客户； 2. 当期或潜在金额巨大的项目，对公司业绩有重要的影响； 3. 客户影响不大，但销售人员对产品和服务、预算、销售完成时间的汇报完全是主观的想象，没有可信的证据，基本上说明他对这个项目完全处于失控状态，有必要特别管理。 判断项目当下的状态，即“紧急、正在做、着手引入、以后再说”。这四种状态都有明显的特征指标，如是否立项、预算是否到位、EB是否同意、项目的时间和计划是否做出、是否时间紧迫等。可以根据这些特征，确定项目的状态。 失败的进展判断 曾经有一个项目，已经进入方案阶段，此前与客户的总经理沟通过多次，总经理非常认可他们的方案，关系也还可以。可是方案提交上去以后，三个月没有反馈，打电话问总经理，说需要和董事长进一步汇报。销售人员问我，如何判断这个项目？ 我告诉他，可能项目还没有开始，更没有进入方案阶段，项目随时可能停掉。 他惊讶我为何如此快速地做出判断。我告诉他，描述项目进行状态，有一个指标是“着手引入”，他的项目就处于此阶段。总经理多次沟通仅是为了推动内部立项，因此他现在应该推动立项，而不是探讨解决方案。 因为对于复杂项目的采购来说，客户的知识往往不够。他们在立项时，往往已经开始与供应商探讨解决方案了，双方人员也建立了一定的关系，此时销售人员误以为项目已经进入方案阶段。依据我多年的经验，这种误判非常多。 轻松透视大项目状态 通过上述方法，把重要、紧急和失控的项目选择出来以后，就要进一步分析，透视大项目状态。 这个阶段主要做项目角色的分析和判断，建议大家按照以下的逻辑进行（见图）。 五个注意点 每个方框里面的内容，在前面的连载里已有详述。需要强调几点： 1. 识别关键人，必须充分，不能遗漏，不要只想到我们曾经认识和见过的人，那些不经意间遗忘的人，往往能在关键时刻让我们功败垂成。所以，全面识别最重要，一定要经常反思：还有什么人我没有关注到？ 识别出来所有的关键人，不意味着对他们都有销售动作，但他们应该时时处于我们的销售监控中，否则就意味着风险不可控。
2. 确定购买者角色的时候，不管我们采取什么样的角色分类，绝不能根据职位来确定他的购买角色，而必须根据他在项目中的功能。这也是我们经常犯的一个错误。总经理也有“疲惫”的时候，不一定在每次采购中都是EB。 3. 判断影响程度，必须基于结构化的信息，根据个人影响力、组织地位等综合确定，不能仅仅凭想象。尤其销售时间不够时，我们只能针对影响程度高的人展开销售动作，这个判断就更加重要。 4. 对于组织目标和个人目标的关注，同样不能基于经验，也应该基于第一手的证据。 曾经与一个经理分析过一个项目，项目中有8个关键人，他一共列出16个个人目标与组织目标。经过认真讨论，我们发现，只有1个目标能经受住检验，其他15个完全无法经受住检验，都是销售人员依据想象而不是事实做出的，何谈有效的下一步？ 5. 评估支持程度，同样必须基于现实的证据，如客户的表情、语言、行为或其他的标志性的事实。对支持程度的度量也有多种方法，我们前面介绍了定性的评估方法，实践也可以采用定量的评估方法，大家可以从相关的书籍中选择一种。 以上五个步骤实施完毕后，我们就基本上对项目中的人和竞争态势有了一个总体的判断。 项目的宏观定位 完成项目的角色判断以后，我们需要总体上对一个项目进行宏观定位和分析。 1. 我们项目的优势是什么？劣势是什么？ 优势可能来自产品、方案、服务、价格、品牌、公司、客户关系、关键角色支持度等等。所有能与竞争对手区别开来，有效推动我们在销售中的位置，并降低价格敏感度的要素，都是我们的优势，也是我们制订策略的基石。这些优势被客户认识到了吗？ 劣势则是竞争对手可以将我们摧毁的地方。到底哪些不利的因素会让我们失败呢？客户认识到了吗？ 2. 采用同样的逻辑，我们要分析竞争对手的优势是什么？劣势是什么？ 哪些可以提升他们的竞争位置，抵消我们的竞争优势？是我们不能提供的？客户认识到了吗？他们存在什么样的缺陷，可能被我们所利用？客户认识到了吗？ 3. 将我方优势劣势与对手的相对比，基本上就能判断出我们在项目中的位置了：是绝对领先，优势，平手，还是根本没有机会？哪些优势我还可以建立和加强？哪些对方的优势我们可以超越或消除？哪些优势是不可超越或消除的，如何应对？ 公司既可以根据上面的流程和步骤，管住大项目，也可以设计相应的销售和项目管理工具，有序管理以上要素。美国著名的销售课程《战略营销》中对蓝表的设计，基本上体现了以上逻辑，这样就能有序管理和透视项目销售过程，大大提高大项目的运作水平。 （本专栏连载到此结束）
