爱华网在前面的两期文章中，我们分别向大家介绍了绩效技术罗盘中的前两个步骤——探索发现绩效差距原因与设计开发干预措施（见图表1）。有读者读完后，便担忧其中多数问题是培训不能解决的，那些干预措施也与培训无关，一旦企业做了绩效改进项目，培训部门可能会越来越没有地位。 以上的担忧不是个例，也不无道理，所以我们希望能通过“学习应用”这一步骤中来保证干预措施有效落地,消除大家的担忧。 “N+1”学习模式 在“N+1”学习模式中，“N”代表了干预方案中不同种类的干预措施。正如前一期文章所介绍，干预措施是有目的、有计划的行动，其目的在于影响人们的行为，进而改进组织绩效。 大型的干预措施可被标识为公司范围的“行动”或“项目”，例如文化变革、商业机构重组、开发新的技术等。小型的干预措施则常聚焦于个人或较为有限的工作组，包括变革录取标准、实施正式的工作培训以及提供在线帮助系统等。很多干预措施看似与培训无关，但实际上，要想把每一项干预措施都做得深入，达成员工行为的改变，进而提升组织绩效，就离不开“N+1”的学习模式中的这个“1”——培训。 传统观念认为，培训不能解决所有的问题，培训只能解决由于缺少知识、技能而带来的问题。这样的意识让培训部门只局限于安排一些和知识、技能相关的培训，而接触不到公司战略及业务核心。但对于绩效改进顾问来说，培训不仅能直接解决因缺少知识和技能带来的问题，还能辅助其他干预措施落地，间接解决很多问题。 “N+1”的学习模式要求培训部门不仅是被动地接受培训需求，组织培训工作。更重要的是，“N+1”学习模式从公司整体角度出发，主动协助其他部门，并在绩效改进的干预措施实施中，安排相应的培训。这样既保证了组织每一项措施的有效落地和实施，也体现了培训的意义和价值。 “四位合一”实施应用 如果说学习的目标是改变行为，达成绩效，那么应用就是将学习的内容付诸实施，将新的行为制度化，切实达成改变行为的目的。那么，如何保证学习和应用的实施效果呢？ 国际绩效改进协会（ISPI）上届主席朱迪·赫尔女士认为，当你同时采取包括“建立组织”“跟踪测量”“获得关注”和“约束自我”这四个维度的多元化方法时，应用的效果就自然有了保障（见图表2）。因为关注这四个维度不仅能优化学习与绩效改进的实施过程，还能增加学习者对需要学习内容的拥有感、接纳度和控制感，使其自愿地采用新的行为，从而增加学习应用的效果。 建立组织 企业需要建立一个领导结构，来引导组织成员了解组织的现状、目标和差距，使学员明确学习应用这些内容的目的，同时，也要帮助学习者清晰地了解自己未来的角色和责任，为有效实施培训项目理清目标，创造良好的环境。 这里之所以将“建立组织”放在第一位，是因为一些企业在组织培训的过程中将注意力都集中在了课程或项目的设计与开发上，而在实施过程中仅仅评估一下课堂效果就草草了事。这样很难保证学习的内容在组织内长期应用，更没法制度化。 跟踪测量
跟踪测量就是跟踪学员行为，并将关键的指标数据告知学习者以及与他们一起工作的成员、领导或客户，使他们了解学习应用的情况，帮助他们做好自律和他律，不断进步。 针对行为的测量和跟踪需要持续足够长的时间，才能确保新的行为得到强化。测量的结果也同时帮助了实施项目组和绩效改进顾问，了解学习的内容或干预措施是否达到了组织期望的目标。 获得关注 获得关注要求实施项目组在较长的一段时间内，让管理层知晓并关注干预措施的应用状态和期望目标。因为领导者的更替或者注意力的转移，都可能影响对该项目原有的承诺，导致消极应对或干脆放弃，最终影响绩效改进的效果。所以，为了防止这种情况的发生，长期获得关键人物或领导者的关注与支持就是必须的。 获得关注的方法有很多，如关键节点的邮件、实施过程中的新闻稿、项目中期的总结报告、跟踪测量中获得的数据汇报等都是有效的手段。与此同时，项目组可以请管理层参加启动、结业等仪式，或成为学员导师，让管理层更多地参与到项目中来。 自我约束 自我约束是实施项目组为学习者创造工具和标准，使学习者知道项目的目标和要求，以及他们的应用情况如何得到监督。 拥有工具和标准使得人们更能判断他们采取的新行为是否恰当。这些工具和标准让项目组不需要过多监督学习者的行为，防止了学习者感觉实施项目组或绩效改进顾问是与他们对立的，增加了学习者对所学内容和应用行为的拥有感、接纳度和控制感。 与获得关注一样，帮助学员自我约束的方法也很多。在学习项目中，让学员们自主选举班委、设定班规、分组比拼等都是常用方法。同时，项目组还可以为学员提供诸如自评积分卡、关键行为学习卡、Q&A自我审核表等工具，以此来帮助学员进行自我监督和约束。 下一期文章，我们将带领大家一起走进绩效技术罗盘中的最后一步——“评估改善：认识改进的结果亦是持续的过程”。
