爱华网1. 我国民营企业员工培训与发展的现状
我国民营企业员工的文化水平、受教育程度、素质较国有企业、外企要低一些；只不过在技术密集型民营企业里，情况会好一些。而且民营企业业主们大都看轻员工的培训与发展的作用，对现代企业管理的科学有效性也将信将疑，不以为然。正是由于民营企业的业主们不能保持清醒的头脑，以至于完成一次创业的辉煌之后，大都会走上一条同样的弯路：随意决策、根基未稳而盲目扩张、多元化、大跃进、格守原有的管理模式等等。以自己的自负带来巨大损失而不自知，令人惋借。而对于员工的发展― 职业发展，在国外已经发展到成熟应用阶段，但在国内的发展却只是处于成长初期。国务院发展研究中心近日发布的一份人力资源报告表明，缺乏针对员工职业生涯发展的规划在我国企业中已经成为一种普遍现象。专业人士也表示，在我国，不同性质、不同行业和不同规模的企业中，员工职业生涯发展计划的欠缺是普遍现象。由于员工职业生涯发展计划在企业中未能得到有效建立和实施，员工“做一天和尚，撞一天钟”的现象较为严重。与国有企业相比，民营企业经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。民营企业经营目标的短期性决定了其经营行为的短期性。民营企业在用人时都想使用立即能够工作的人，用人上是短期的目的，而不愿意花费时间和钱财对员工进行培训，更不重视员工的职业发展。 2. 民营企业员工培训与发展存在的问题及分析 民营企业对员工培训与发展重视不够，投资严重不足。民营企业人才匾乏是个极为普遍的现象，这是制约大多数民营企业进一步发展的主要因素之一。人才匾乏的主要原因是民营企业的业主们根本没有形成现代人力资源管理的观念，此外，民营企业人力资源的管理工作也跟不上。有的颇具规模，员工上千人的民营企业，竟连一个专职从事人事工作的管理员都没有，更不用说员工培训了。不少民营企业出于对员工忠诚度的怀疑，对员工只重视使用，不重视培养，只愿意在人才上花钱，不愿意在培养人才上投资，过多地到同行企业中挖人，不愿多给员工培训，惟恐为他人作嫁衣。而作为员工，他不但要考虑今天的谋生问题，还要考虑明天的谋生能力，当他感到工作状况不利于今后更好地发展时，就不愿做长久停留，一有合适机会就走人。 民营企业人力资源管理者自身素质低下。我国民营企业中，有相当多的企业没有人力资源管理部门，有人力资源管理部门的，相关管理者的素质、能力也不高，民营企业没有高素质的人力资源管理专业人才，而低素质的人力资源管理者又体现不出人力资源管理的作用，于是干脆忽略人力资源管理，就出现了上千人的企业竟没有一位专职人事管理员的现象。而在欧洲同样规模的企业，大多雇佣了十名以上的人力资源专业人员。 专家们就曾预测, 随着全球信息高速公路的全面开通, 技术知识对经济增长的贡献率将由本世纪初的5% —20% , 提高到90%。而知识的获得依赖于对人力资本的投资, 知识的重要性决定了人力资本投资的重要性。美国著名经济学家、诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨早在60 年代就指出并论证人力资本的提高对经济增长的贡献远比物质资本的增加重要的多。 根据培训的目的和深度我们将培训划分为五个层次: 一是知识更新。中小心民营企业职工知识更新的培训工作十分的被动， 表现为“上级无计划不培训”。为适应市场竞争机制要求, 这种现象必须改变。专家认为, 以目前社会的发展速度, 大学期间所学知识, 在其毕业后五年将有一半被淘汰。企业的各级员工的知识必须及时进行更新, 建筑企业才会出现新的生机。二是能力培养, 也就是我们通常意义上的所理解的培训。培训走过场是企业的通病。企业进行培训不讲实效, 有的甚出现“报名挺踊跃, 培训没人去, 考试找代理”的现象。三是思维变革, 着重培养员工的创造性和革新性。建筑职工的知识一般是“师傅代徒弟, 徒弟成师傅”的循环中建立起来的,这样的结果制约了职工的创造力。应该采取“走出去、请进来”的方法, 使职工接受各种经验, 发挥职工的主观能动性,充分挖掘职工的内在潜质。四是观念转化, 通过对职工的培训, 帮助员工抛弃陈旧的思想观念比建立新的观念更重要。长期以来, 中小型民营企业职工的思想还停留在过去那种“下级服从上级, 职工服从领导”的旧观念上, 没有意识到企业与自身利益息息相关, 自己也是企业的一份子。因此缺乏提出自己合理化建议的内在动力, 这显然不能适应现代企业发展的需要,这种观念在企业改革中必须加以改变。五是心理调整。这是培训的最高境界, 它着重研究个体心理, 试图通过培训的手段改变员工的自我认识, 从而协调职工与工作、职工与企业的关系, 也就是培养员工的适应性。一些不健康的心态要通过培训加以调整, 从而确立良好的企业内部竞争上岗机制。建筑企业要根据长远发展的需要, 把员工的教育作为一个系统工程, 提升到公司战略的层面上来抓, 建立起一个多层次、多渠道、多形式的职工教育培训网络。建筑企业既要有中长期培训计划, 又要有短期培训安排, 使员工的知识不断更新。 3.民营企业员工培训与发展的方向和前景 针对建筑企业的自身特点和培训对象的知识层次, 建议民营建筑企业进行以下内容的培训: 一是有关知识的培训, 如信息技术, 新管理观念, 国内外本行业的发展趋势以及国家新出台的相关政策等, 对象是各级管理层。同时各部门管理人员进行换岗轮训, 使他们不但掌握最新信息知识, 而且在多个岗位均可显露身手, 全面系统地学习企业各方面的知识, 真正成为复合型人才。二是有关技能的培训, 如操作使用各种先进设备, 新生产软件的应用, 本行业技术进步及新技术应用等, 对象是基层员工。还可同时开展岗位技术练兵, 通过争创技术能手, 激励员工自觉学习钻研, 积极开展技术创新和小组改革、修旧利废等活动。切实解决生产、技术、设备中的具体问题。三是有关理念的培训,包括观念转化和心理调整。如员工如何面对企业采取的改革, 怎样理解企业内部的竞争机制, 以及员工对用户、上下级、同事等的态度及工作方法等, 对象是全体员工。四是有关企业文化的培训。企业文化是企业在内外环境中长期形成的, 以价值表现为核心的行动规范的总和, 是企业范围内形成的一种具有内在稳定性、反映企业员工共同心理的意识形态。它对企业员工的成长起着积极的作用。企业文化主要包括企业哲学、企业精神、企业价值观。另外还应把与员工工作、生活息息相关作为一个内容。一个成功的企业必须有一个强有力的文化做支撑。没有文化意识的企业, 如同丢失了灵魂的人和丧失了精神的民族。成功的企业之所以不断走向成功, 其中一个很重要的因素就是具有独特的企业文化。如惠普公司注重创新, 强调团队精神的企业文化; 美国3M 公司的宽松、民主和谐的企业创新精神; 摩托罗拉公司的所有办公室的门都始终敞开着, 尊重员工, 人人平等的文化等等。再如春都集团, 在企业经营的各项活动中始终坚持以人为中心的管理, 努力营造一种尊重信任人、关心爱护人、培养教育人、鼓舞激励人的文化氛围。春都集团的“团结拼搏、争创一流”的企业精神, 使企业形成了一种强大的影响力和渗透力, 将集团全体员工凝聚在一起, 推进了事业的发展。但是有些建筑企业, 错误的价值观和信条弥漫于员工的成长环境, 有的员工之间不是同事关系,而是过多的强调私人关系, 只有“朋友”之间才讲合作。有的单位领导反对不同意见, 员工之间形成一种对分歧的恐惧, 开会“好、好、好”一团和气。这是失败的企业文化, 不利于人才成长, 必然导致员工离心离德, 缺乏凝聚力和战斗力。企业应创造感召人才、凝聚人才的文化机制。并将这种文化深深植入员工心, 促使团队导向的企业文化氛围的形成, 增强企业吸引力和凝聚力。通过成员思想心态的高度整合, 行动上的默契和互补, 促进工作协同, 减少内耗, 从而形成整体大于部分之和的裂变效应(即1+ 1> 2)。培训的方式可根据企业情况灵活掌握, 既可选择生产淡季的集中培训, 也可根据不同工种的各自工作特点分别培训。对于新技术和新方法可聘请专家讲座。对于企业内发现的新问题, 构想的新思路, 可组织企业人员集思广益, 共商讨最佳方案针对不同的知识结构、智商, 对人的开发和培训应采取之相符的措施, 不能对所有的人采取千篇一律的培训方式。在培训以前, 要进行摸底, 弄清他有没有接受进一步培训的能力和要求, 否则会造成金钱和时间上的浪费。其次,弄清楚他适合哪种方式接受培训。曼哈顿银行派人培训日语, 总是派夫妻同去日本, 认为这样才能有共同语言, 巩固学习成果。要舍得为员工花钱花时间。如美国摩托罗拉公司每年投入10 亿美元以上的费用用于企业职工的培训工作。企业一定要加大投资力度, 建议按每年利润的2‰左右提取, 用于员工的培训, 专款专用。进入知识经济时代, 学习不再只是人生某个阶段的事情, 我们不能期望接受一次教育就可以一劳永逸。因此, 适应未来发展需要的人力资源管理必须积极向员工倡导终身学习的观念, 同时创造让员工学习的条件, 不断开发人力资源个体和整体的潜能。 参考文献: 〔1〕余凯成等. 人力资源管理〔M 〕. 大连: 大连理工大学出版社. 〔2〕金占明. 战略管理〔M 〕. 北京: 清华大学出版社. 〔3〕王一江, 孔繁敏. 现代企业中的人力资源管理〔M 〕.上海: 上海人民出版社.
〔4〕赵曙明. 国际企业人力资源的比较〔M 〕. 北京: 中国人民大学出版社. 〔5〕廖 斌. 国有建筑企业人力资源基础管理现状分析及对策〔J〕. 建筑经济, 2001.12
