爱华网财务出身的特点就是稳健，这也是近几年创维成长的特点。但2月15日，财务出身的杨东文被推到了带领创维加速跑的位置。目标是在2011年营业额200亿元的基础上2015年达到500亿，2020年达到1000亿。 在2011年，同属家电行业的TCL销售收入达608.34亿元，格力电器835.9亿元，美的电器931.08亿元，虽然创维声称自己的彩电收入是“多年国内销量第一”，但与TCL相比，两者的差距反而更大了。 显然，创维感受到了强烈的紧迫感。而此次杨东文出任创维集团总裁，创维数码CEO显然是希望能率领创维走出目前萎靡的局面——近几年创维只保持着个位数的增速，多元化进展乏力，与家电业的其他几大巨头相比黯然失色。 杨东文会成功吗？ 杨东文在过去几年创造了其所管辖的彩电业务的成功，趁着TCL、长虹失误之机，以一种稳健的面貌持续赢得消费者的信赖。不过，与海信致力于平板大技术开发不同的是，创维更多的是突出附加功能（如酷开），增加与竞争对手微妙的差异化（健康电视），虽多有创新，但步伐慢小。展望未来，创维也不太可能在技术方面有太多的投入，而更多是跟踪消费者的趋势进行的及时更新。这也与创维一直以来的基因有关，在黄宏生时代，黄就热衷于在产品细节上的改进，但技术上并不愿意投入过多。即使是现在公司利润在十亿以上也是如此。 现在的创维更像是一家管理驱动型企业，有着稳健的管理制度（尤其是财务）、人员稳定、产品虽然有亮点突出，但整体缺乏领袖气质，它缺乏一个现代企业应有的价值观、战略与勇气，创维究竟为何而存在？它将走向哪里？什么是它所坚持的？这些问题似乎没有清晰的答案。
在杨东文的规划里，未来彩电业务的增长将占据80%（400亿）。也就是未来五年，彩电业务必须保持每年近30%的增长速度。尽管有云电视的概念、有LED以及３D的产品升级，但在平板电脑、智能手机迅速普及的今天，彩电业能否重拾如此的增长态势颇有悬念。 杨的另一个思路是多元化。曾经这是创维的痛，这种痛也是创维一直在多元化道路上进展乏力的原因。但现在追求量的增长已使杨东文必须重拾多元化战略，但显然，过去创维一直缺乏推进多元化的人才、机制与经验。因此，目前杨东文制定出100亿的多元化业务目标还是审慎的。 杨东文要挑起的另一个重担是要促使彩电等消费类产品产业向消费者导向转型，这是个相当模糊的概念，意即建立一个从消费者角度出发、及时响应并创新的组织。其更直接的体现是能够预测消费者变化及时研发出相应的产品，尤其是是革命性产品。这可能是一个比500亿甚至1000亿更艰难的任务。因为这可能意味着要启动公司的组织变革与流程再造，也意味着要加大在消费者研究与新产品研发的费用。后者尚可界定，而前者则对创维是史无前例的，因为这将是创维历史上第一次主动进行自我的变革革命（上次的现代企业治理是被迫进行的），尤其是在未来高速增长的目标前提下。 一方面要规模放量，一方面又要自我疗伤，杨东文这个文质彬彬的学者型领导人能ＨＯＬＤ得住吗？
