爱华网2012年6月5日“ 21CMO研讨会：谏言广药营销向哪走？”在广州心友汇精英私人会所举行。针对中国商标第一案，中国营销资源在线联合《执行官》杂志，邀请到太平网联总经理巫晓曦、迪思传媒总裁助理兼华南区总经理王兵、核桃品牌机构总经理杨晓东、顶鑫企业总裁吴铭、副总经理王烟云、新感觉饰品市场总监关则光、共同参与了研讨，本次研讨会由中国营销资源《执行官》执行主编徐军主持。 王老吉作为商标品牌估值1080亿的中国商标第一品牌的地位以及两年中“红绿之争”愈演愈烈，使得社会对民族品牌“王老吉”回归广药之后的命运异常关注。人们一方面为王老吉失去加多宝这样优秀的监护人而惋惜，另一方面也对民族品牌命运担忧，对国企广药如何重振王老吉品牌雄风充满猜测。为此，本次21CMO研讨会决定再次汇集各方智慧，从战略、广告、渠道、人才等方面“谏言”广药营销方向，为“王老吉”重现昔日辉煌添一把力。 战略：广药王老吉品牌的大健康产业是否合理，300亿目标能否实现？ 王烟云：不看好广药的抢夺战。第一，造成对品牌的伤害。他们现在都在消费这个品牌，而没有发自内心的爱护保护这个品牌，这很可惜。虽然现在为止广药集团为王老吉做了很多，但是对于他的未来，我们实际上没有底气。第二，加多宝当年做罐装王老吉的方式非常的单一，传播力、品牌形象，在消费者心里基本是生根了。现在通过这种分散多元化的品种，大健康有点大跃进了。凉茶、颗粒甚至是药业一起出来会分散消费者的注意力、传播力，弱化了品牌的继续传播，不是特别认同他的战略行为。第三，如果广药是特别有决心的话，坚定的实施他的战略，也是有可能会成功的。但是如果碰到困难，想往后退的话，可能会步健力宝的后尘。 巫晓曦：做大健康概念不一定是个正确的战略，但是是一个正确的风险抉择，是广药管理者的一个选择，要不然就是一个必输的局面。因为160亿的销售额是一个巨大的数额，单靠王老吉凉茶这个单一的产品很难做到，只能是利用品牌的影响力涉足其他业务，用大健康这个概念突破王老吉突破原来的加多宝。从长期来看他是稀释了王老吉这个品牌，使他的焦点不在清晰，但是短期来看他是有好处的。对于一个资源币加多宝大的多得多的国企广药来说，如果他真的可以去动用更多的资源去做王老吉这个大健康产业，他还是有机会的。 杨晓东：最近和其正的终端动销明显感觉到了，鹬蚌相争渔翁得利！在大多数消费者心智中，凉茶等于王老吉这只是刚刚建立的概念，它的紧密程度还不像果冻等同于喜之郎这么紧密。双方没有在品牌建设上添砖瓦反而都在消费消耗这个品牌，对于和其正是百年一遇的好机会，市场给到他个橄榄枝，但是是否能抓住就无从得知。 第二，所谓大健康，作为一个药业企业来做这个平台身份是合适的，资源是可以调动的。但是在“王老吉等同于凉茶”还打一个问号的情况下，如果这时候“王老吉等同于健康”，在消费者心智认知上这是一个很曲折的过程。王老吉作为典型的快消品销售，是品牌和渠道双核驱动。作为药业，他的渠道和品牌打造的理念和快消品完全是不同品类，背后的商业逻辑也不一样，如果这个时候把它作为一个种子来培育整个大健康只能是一厢情愿的想法。 王兵：岔路口，变数还很多。广药的行动其实是在摸索、在试探，对于变数有很多种判断，每种判断可能都有相应的解决预案。可能在这几种预案里面，现在采取方式是风险最小的。在这种情况下，首先解决的是品牌战略的问题，其次才是战术的问题。战略里，广药试图去找到一种横向扩张的方式，因为在纵向扩张阻碍比较大的时候，横向扩张会是侧面的出路。小路先走起来也许就能变成大道。比如大健康这个概念打起来以后，凉茶是不是它唯一。 摸索的状态会令广药去调动更多的资源，但是加多宝的决策机制和效率要远胜于广药，这是广药的劣势，但恰恰是优势，在摸索阶段前进的时候需要慢点走，走得快了容易掉坑淹死。慢点反而是件好事，能够发现问题，及时的改变方向，多条路推进可以走别的路。 广告：始祖VS正宗。广药定位始祖，“凉茶就喝王老吉”；加多宝定位正宗，“正宗凉茶，加多宝出品”。大家怎么两者的广告定位？ 巫晓曦：广药经营王老吉这个牌子应该放在更大的格局来看。不是放在与加多宝之间的竞争上，而是放在真正凉茶的品位上去，作为一个中国的健康饮料应该如何经营得更大？关注王老吉这个品牌上附着的民族感情，大家对中国品牌的热衷才能真正变强，变成一个经典的品牌。广药完全有气魄和资源站在一个更大的格局看待事情。如果没有一个对消费者的诉求，只是一个竞争性的推销来讲是不够的，只是在内耗。把凉茶的市场做大做稳固才是最关键的，吸附更多的消费资源。
王兵：广告上，是与大健康产业矛盾的。如果做大健康产业战略，应该是把王老吉作为散品牌来经营，然后再去建立更多的子品牌产品，把品类做横向扩张。“凉茶始祖”实际上是面对加多宝的竞争的一个临时过渡的决策。不应该把焦点投注在与加多宝的竞争上，建议应该跳开竞争，跳开王老吉，把王老吉当作一个散品牌经营。另外大健康产业还有一个风险的问题，全面铺开的经营范围很大，不能交白卷，还要有点成绩出来。接下来应该迅速的把散品牌的架构建立起来，进行统一清晰的规划才是主要的，如果从品牌来讲，目前这就是一个过渡，而最终的方向是品牌的架构要出来，比如说母品牌，二级品牌，三级品牌。 渠道：渠道是双方取胜的关键。广药渠道相对弱一点，加多宝则一直在渠道方面比较强势，广药应该如何加强自己的渠道呢？ 杨晓东：渠道方面本身就是不一样的，一个是快消，一个是药品。 吴铭：其实广药的渠道是可以借鉴原有盒装的渠道，经营王老吉，加多宝跟广药是专业跟非专业的较量，看起来动机是一样的，但是结果大家都可以预料到，在广药什么举动都还没有看到的时候，加多宝已经运作半年多，包括换装、广告片的酝酿。 但是加多宝有3万个业务人员，非常庞大的团队。整套提成方案、佣金制很完善很好，绩效机制也非常好，每箱的利润空间很明确，蒙牛伊利都向他学习。加多宝的渠道、价格体系到广告投放、市场支持整个体系非常科学。全国的人员布局格局非常大，未来的增长还会提速。虽然王老吉对他的打击非常大，但是相信缓一缓就过去了。其实他的整个模式很值得快消品行业借鉴、学习。 王兵：在渠道方面，关键是归零的心态，广药放下身段经营反而会有惊喜。因为有基础的存在。一，虽然王老吉这个品牌是有基础的，但不把他当一个一百多亿的品牌经营，而把他当成一个零的品牌经营这种心态更好。二，广药有绿盒的渠道，虽不能完全照搬但还是有一定影响作用。三，加多宝和和其正等外力将促使广药从零开始抢市场，激发其潜能。广药可以结合绿盒的方式走另外一个中国特色的省级总代理。把代理商的利益最大化，利益的集中加上国企的背景结合特有的资源对于加多宝的反诉有应对效果。 避开加多宝的基层渠道扎实的优势，建立自己的特殊渠道优势，是有前景的。 关则光：做渠道来讲牛奶、饮料、啤酒的做渠道方式方法都是一样的。广药的领头人应该建立一种切入点的共识，用哪个关键点去切入，比如迅速、利润的分配和终端活动的拉动。加多宝的7个点的利润分成是很神话的，对渠道商的吸引很大，广药难以做到。另外迅速反应的问题更是广药的一个明显短板。广药前期可以把所有事情放开，把握好几个关键点把事情先做好。快消品行业关键是快，你告诉我，我有很多资源，很多能力，所以我慢这是说不过去的。“签排他协议，但没有真正意义的排他，一般经销商都做很多的品类。在终端竞争就是强势，把好位置先占领了。” 人才：广药声称特薪招聘3000名快消人才，能够实现吗？ 王烟云：觉得渠道不是问题，体制肯定是，但现在人才更是问题。大健康的过渡还要很长一段时间，这种消耗伤不起。这个体制、人才储备的正式运行最起码要半年时间，体制很有问题，流程漫长，培养人才相当慢，人才是关键的因素。民营，老板正在带着员工在外边如狼似虎拼命干，国企是不会的。其实这些省代理，市代理，这些都不是问题，但是人员正在终端的服务能力才是关键，终端的竞争是非常激烈的，大家都是在拼刺刀一样。加多宝多年来的产品销售体系非常科学，而且渠道做的非常实，是值得行业学习的。 王兵：在中国招3000人不是问题，这种一下子3000人的做法有点像临时拉山头，战斗力能有多少？ 关则光：会出现这么多人一下过来，干什么都不知道。 吴铭：原来加多宝的很多人都是从广药过去的，现在又回来大健康产业。
