爱华网中国企业以往的增长模式往往是通过现金流放大经营规模，因此获得资产溢价，再通过资产溢价进一步融资获得更大现金流，周而复始。但在潜在经济增长率下滑、成本高企资金短缺的“新常态”中，伴随着去杠杆化和资产贬值，旧模式开始失效，在这样的“衰退”环境中如何取得新的增长？服装品牌ZARA和优衣库，给我们提供了一个有益的观察视角。
不确定的挑战 除了宏观经济政策与滞涨博弈、经济结构调整政策带来的不确定性外，对今天的企业来说，外部环境与过去最大的不同是全球化和技术发展带来的渠道差异。 首先是销售渠道的差异。随着互联网线上交易出现，交易渠道越来越多变，但在线上销售模式孰优孰劣仍不确定的情况下，选择何种模式、如何规划投资回报，都是企业面对的艰难抉择。 其次是信息渠道的差异。中国消费者对商品和服务价值的比较是在全球范围内即时进行的，因此那些反应速度和质量水平停留在旧时代的企业遭遇挑战是必然的。不仅如此，口碑传播的速度也是前所未有的，消费价值会很快被发现，而期望隐瞒过关的侥幸心理很快就会遭遇惩罚，这同时让那些拥有一定优势的企业不敢怠慢，因为如果不能持续创新，商业模式、产品、服务都会很快被复制。 再次是资本渠道的差异，由于中国市场的需求旺盛，全球资本快速介入，使中小型企业通过快速复制扩大规模成为可能，同时也使得所谓的成功企业消亡的速度大大加快。因为商业环境变化太快带来的不确定性，使得企业必须时刻保持警惕，并快速反应。 需要指出的，还有社会发展与消费习惯变化带来的不确定性。日本著名管理学家大前研一在其著作《M型社会》中描绘了美国与日本社会发展的特殊形态——中产阶级走向消亡，而高收入与中低收入群体扩大。2011年12月19日，中国社科院发表《社会蓝皮书》，提到2000年至2010年的十年间，中国城镇居民家庭中，20%的最高收入户与20%的最低收入户相比，生活消费水平差距从2.8倍扩大到了4.1倍。收入结构将中国推向了M型社会的边缘，也解释了中国消费市场的诸多怪现状：一方面，如LV、GUCCI等奢侈品品牌在中国供不应求；另一方面，ZARA、优衣库等大众快时尚品牌不断在一线市场挤压传统品牌份额并向二三线城市渗透。中国消费市场的M形态也开始形成。这种社会形态是否会持续发展，企业应该定位于中产阶级客户还是瞄准M型社会两端的目标客群，是对战略定位的最大挑战。 ZARA、优衣库的增长样本 快时尚品牌在中国的高速发展吸引眼球是可以理解的，其在中国的发展体现出了“扩张快、布局精、门店大、商品多、效率高”的特点。例如，ZARA在中国已接近70家门店，而优衣库更是达到了百店的规模。仅2011年，优衣库在中国新开门店就达到30多家，增长速度50%，这对传统线下品牌是难以想象的。同时，这些品牌大多选择在一、二线城市扩张，仅在上海，优衣库就接近30家门店，这与很多终端品牌在一线市场的生存越来越困难形成了强烈对比。更值得关注的是，以优衣库为例，其超大的单店营业面积、十倍于普通品牌门店的商品数量、加之4万左右的平效水平，也是国内服装品牌难以企及的。 环境的不确定性同样影响着快时尚品牌，但这些品牌在定位、创新、效率和组织管理方面的先进实践，显然成就了其明显的竞争优势。 首先，快时尚品牌的定位创新极好地契合了细分市场需求。尤其是北上广深四大城市，随着收入差距拉大，M型社会结构也开始出现，而ZARA以超快速的大牌模仿和更新，让消费者以相对低价享受国际大牌的设计风格；优衣库则以“造服于人”的理念提供低价格、高质量的产品占领市场。与此同时，快时尚品牌的超大门店设计、超市式的购买方式都让顾客享受了超值购物的消费体验。此外，由于瞄准细分市场需求，精确定位于成熟市场和客户，还避开了由于要覆盖全国市场而必须应对的宏观经济不确定性。
其次，善于运用先进管理手段提升运营效率。从服装产业的角度看，传统品牌往往通过品牌、设计拉动等方式驱动企业成长，这种模式往往在品牌无法适应社会价值取向变化或者由于某一季度的设计定位不佳导致整体增长乏力。而快时尚品牌往往采用了商品驱动的模式，通过市场调研、数据分析、商品企划、高效的零售终端反馈和供应链响应等一系列的管理手段，一方面提升了整盘货品的竞争能力，一方面大大降低了传统服装行业由于期货模式导致的高库存压力，借助现代管理工具，不论单款产品还是单个门店，其创造价值的能力都大大超越传统品牌。 再次，高度关注组织创新能力。优衣库终端门店的白色正装衬衫是有包装的，而其他产品则大多没有包装，店员会告诉你这是由于保持清洁对销售白色衬衫至关重要，而对其他产品则不太重要。我们相信这种微创新一定来自基层组织和数据分析，而非通过顶层规划。这就提出了一个极大的管理挑战，如何提高组织创新能力。在优衣库的组织结构中，店长的组织地位非常高，其决策权限和收入水平也不同于传统的零售模式，这些组织设计、流程、权责模式极大地改善了品牌的组织创新能力。相比之下，由于缺乏了授权、流程等实质性管理手段，很多本土品牌仅仅对员工的“合理化建议”给予零星物质奖励的手段，显然不足以充分唤起组织的创新能力。 重新定位因时而变 快时尚品牌在衰退期的成功之道，对本土品牌的发展有何借鉴？ 首先，关注细分市场需求的变化，并通过精确定位和创新提供更高的品牌价值。发达国家消费市场对中国的借鉴是：人均GDP超过3000美元后，居民消费将第一次升级，这也是传统中国品牌的大本营；二次消费升级的门槛在10000美元，体现为在多个板块和层级的细分市场中消费者对高价值商品的同向性消费，这种现象在北上广深与很多经济领先的一线和二线城市中尤为明显，这些市场对如同iphone、星巴克、优衣库等品牌的趋之若鹜也就不难理解了。 因此，不论定位在传统的二三线市场，还是经济领先的一二线市场，企业都有必要对自身的品牌定位进行梳理——通过模糊的品牌定位和单纯广告投入拉动增长的模式已经一去不复返了，如果不能通过创新将精确定位融入产品和服务，失去的将不仅是增长机会，而是整个品牌。那些致力于成为某个市场领头羊的企业，必须关注中国最有消费能力的主流消费群体的变化，敢于在主力产品市场中通过创新参与竞争，而不是遮遮掩掩地迂回作战，错过市场机遇。 其次，关注新经济模式，并积极参与。传统品牌中往往有这样一种观念，对线下渠道实施圈地运动，圈好之后再精耕细作。在新经济模式下，这种观念很可能是非常危险的。管理大师克里斯滕森在《创新者的窘境》中曾这样描述：很多所谓创新很可能是不归路，即便你甩开了所有的竞争对手，却发现自己在错误的道路上越走越远。随着微博推广、移动互联网应用等营销手段的层出不穷，不参与新经济模式的机会成本越来越高，也使得企业文化越来越死气沉沉。关注新经济模式是企业最高决策团队的必修课，如何通过合理规划投资收益和预期效果来了解消费者的习惯变化，并培养高速反应又能适应新经济模式的运作团队，是企业必须思考并亦步亦趋推进的。 再次，加快组织建设，重视创新和效率。通过资产溢价获得增长的模式已遭遇挑战，我们必须回归商业常识，通过创新、效率来获得竞争优势。过去，本土企业决策层的精力大多在思考如何扩大规模、平衡利益、资本运营，新环境则要求决策层更多关注细分市场的微妙变化，让渡部分权力，并通过打造平台来培养核心团队，关注运营细节并从中改善效率水平。这要求决策层提高学习能力和对市场的反应速度，对很多习惯了赚快钱的老板们而言，这可能是一个非常痛苦的过程。 最后，加强企业风险控制与管理。为了应对当前及未来一段时间都会出现的不确定性，本土企业有必要加强风险控制与管理，保留更多的运营现金，减少负债都是有必要的。而提升规划能力，建立滚动规划的管理体系，时刻关注宏观环境的变化并快速进行战略调整，则是当前相对行之有效的方法。 当然，不确定的环境并不代表没有机会，恰恰相反，这为中国企业提供了一个绝佳提升内功的机会，抓住这一轮调整机遇的企业在不久的将来便会意识到这一点。期望有更多的本土企业从“衰退”中脱颖而出。
