爱华网一个好的项目管理系统包含七个部分，如图1-12所示。请注意，它们的排列布局反映了它们之间是如何相互关联的。图1-12 项目管理系统人的因素人的因素位于最底层，因为处理人的关系是整个架构的基石。"项目是人做的！"（Lewis Institute公司的注册商标）项目不是关键路径进度表或者甘特图，这些只是我们用来管理项目的工具而已。如果一个项目经理不能有效地处理人际关系，项目就很可能出现问题。事实上，我还从来没见过哪个项目的失败是因为项目经理或者其团队画不好一张关键路径进度表，相反，我却看到太多项目中的重大挫折是因为"人的问题"引发的。作为一名项目经理，你必须善于处理图1-12中的所有事情：沟通，冲突，激励，领导力，决策，政治，等等，当然，还不限于这些。当我把列举出的清单让技术型项目经理看时，他们通常会说："你知道吗，我真的很讨厌这些东西！如果大家都能理性一些，项目就会成功的。"我对他们讲："如果你真的那样想，我建议你重新考虑你的职业生涯，别再做项目经理或者其他什么经理了。"我之所以这么说，是因为管理本身就是处理人的问题的。如果你讨厌人事纠葛，你就很可能处理不好人的问题，而且这些问题会让你发疯。以我的价值观来看，人生苦短，完全没有必要做你自己讨厌的事情，还是去当一名技术人员吧。另外，有些人会说："我的确不擅长人际关系，但是我愿意学习。"如果是这种情况，我建议他们为自己设定一个学习目标。这个模型中标出的任何技巧都是可以学到的，即使是领导才能也一样。虽然不是每个人都擅长这些东西，但每个人都可以提高或者改进，这是毫无疑问的。文化在第二层中，有一部分是与人的因素有关的，因为它十分特殊，需要拿出来单独分析，这就是"文化"。"文化"这个词涵盖了组织内的价值观、态度、传统以及行为方式等各个方面。生活中，我们常听人说："我们这里不那样做。" 这其实是在讨论他们的文化。文化差异可能源于不同的地理环境、民族背景、种族、宗教，等等。宽泛地说，这些差别并无所谓哪个好、哪个坏（有人可能不同意这个观点），但是，这种差异常常会导致冲突、误解和分歧。项目本身变得越来越全球化，与过去相比，项目组中常常包含更多不同文化。项目经理必须学习了解不同的文化，以及如何处理文化差异。在日本，直接说"不"是不礼貌的。他们常说的"嗨"这个词，我们理解为"是"，但对日本人而言，它的实际含义是"我听着呢"。所以，如果一个外国人问一个日本人："你同意吗？"这个日本人会说："是"，听起来好像已经达成协议了，而事后，这个日本人似乎在违背协议。当你提醒他时，他会说："哦，我的意思是我知道这件事。"与外国人原来所想的意思完全不同。美国人说话比较随意，我们喜欢直接称呼对方的名字。但我还很小的时候，我们从不用名字直呼25岁以上的人，现在我们的文化已经改变了。所以，当我们与像德国那样的国家做生意时，我们也很快开始用名字直呼对方。其实，在许多德国人眼中，这是不礼貌的，我最近遇到一个德国工程师，他已经为他的老板工作了8年，但他还是不会直呼老板的名字。第一次去马来西亚时，我想了解一些当地的文化禁忌，以免冒犯别人，便买了一本名叫《了解亚洲经理人》（Understanding the Asia Manager）（Bedi，1992）的书，我从中学到了很多东西。有一次，我在吉隆坡给一家公司讲课，按照日程安排，我必须去一趟新加坡。公司安排了车送我去机场，是一辆面包车。按照美国的习惯，我上了后座，司机回过头来对我说："先生，我看您有点儿胖，您坐到前面会更舒服一些。"我差点笑出声来，心想，这家伙要是到了美国做司机，他如果也是这样对他的乘客讲话，人家准会投诉并解雇他，而他一定会很气愤："我做错什么了？" 他随后强调说："我完全是一番好意。"他的确是出于善意。贝迪（Bedi）的书告诉我，在亚洲，肥胖并不像崇尚苗条的美国人认为的是一种耻辱，相反，肥胖是富裕的象征。人们相信，除非一个人很有钱，否则他的日常饮食就不会那么容易使人长胖。美国人不知道这些，当然会把别人说他胖看成是一种羞辱。最后一个例子是，一位德国男人来到美国华盛顿的一家公司工作两周。有一天他去洗手间时，一个女清洁工正在里面做保洁，他并没在意，进去就用。那个清洁女工被激怒了，她大声指责他故意在她面前暴露私处，对她进行性骚扰。为了这件事，那个德国人的老板后来专门写了一封正式的道歉信，解释说，在欧洲，有男人在场的情况下女清洁工清洁男洗手间是很正常的事情。的确，我在苏黎世、法兰克福、马来西亚和新加坡就亲身遇到过这样的事。所有这些例子都说明了关注文化差异的重要性。问题在于，人们通常并不把他们的文化告诉你，当你意识到差异的存在时，你已经伤害到他们的文化了。遗憾的是，我们的社会也没有很多这方面的教育或培训，你只能认真关注别人的文化，如果觉得有什么不对劲时，一定要开诚布公地讨论，这样才能解决问题。［对于深入的文化差异处理办法，请参考汉普顿—特纳和特朗佩纳斯（Hampden-Turner & Trompenaars，2000）。］方法该模型中的方法部分是指用来管理项目的工具。这些工具包括进度计划方法、挣值分析法、工作分解结构等。对于多数人而言，这些工具并不难，很快就能掌握。最有可能出现问题的是进度计划软件，因为有些公司给经理人提供软件但并没有培训他们如何使用。即使是最基本的进度计划软件，也有着强大的功能，并且，功能越强大，就越难轻易掌握，更难以精通。只给她一把锯和锤子，并不能使她成为一名木匠，她需要培训与经验。使用进度计划软件也是一个道理。组织本小节内容讨论项目如何被组织起来的问题，就如同公司如何被组织起来一样。每个组织都必须明确划分个人的权力、责任、义务。项目经理常常抱怨说，他们有太多的责任，却少有权力，我总是对他们说，这种情况不会有太大的改观，所以，你只能去适应。权力有两种，我们必须明白它们的区分。一种是可以吩咐人们去做事的权力（叫做法定职权），即对人的权力，这是项目经理们通常所没有的，他们只能通过发挥自己个人的影响力来解决问题。即使对那些拥有用人权的经理而言，发挥个人影响力也是很重要的。因此，在我看来，没必要过分强调法定权力。第二种权力是独立做决定的权力，即无需事先得到批准就可以做决定的权力。这主要体现在支出管理上。长期以来始终让我耿耿于怀的是，虽然项目经理们管理的项目预算达百万美元，但他们的任何超过25美元的支出都必须经过批准，这简直太可笑了！继续读下去，你会发现，在我的项目管理体系中，一旦计划（包括预算）已经确定下来，项目经理按照事先通过的计划进行的开支，就无需再经过批准。如果允许这样的批准存在，除了能为某人找点儿事干以外，只会减缓项目进度，并传递给项目经理人一个明确的信息，公司财务对他不信任。既然如此，又何必把这么大的项目交给他呢？控制现在我想先把控制拿出来讨论，然后再去分析计划和信息。项目管理的全部目标，就是保证你取得组织期望的结果，这就是通常所说的"一切尽在掌握之中"，这也正是项目经理所期待的。如同英语中许多词汇一样，"控制"也有两重含义。第一重含义几乎等同于"权力"这个词，独断的经理人总是试图用权力控制别人。然而，在管理学中，"控制"这个词应当还有另外一重含义——指导或信息系统判定。控制就是对比你所在的地方和你应该在的地方，当偏离目标时采取措施纠正。但是，这只有当图1-12模型中的计划和信息这两项都准确无误时才能实现。计划与信息如果你没有计划，按照上面的定义，你就没有控制，因为计划能说明你应当在的地方。并且，如果你不知道自己在什么地方，你同样也无法控制，这些有赖于你的知识信息系统。大多数公司在这两方面都存在问题。它们往往不能很好地做计划，很多时候，这是由文化原因导致的。有的公司是从一个个体、在车库办公的小企业，逐渐发展成为一个拥有上百名员工的大企业。随着业务的增长，经理人开始意识到过去作坊式的管理方式已经不再适用，需要进行规范化管理。但这种想法常常遭到反驳："我们从来没有这样做过，但我们也成功了。"反驳者会这样说。"是的，但是我们以前的管理方式已经不再适用了，"有人试图进行解释。事实上，成功的组织往往面临着巨大的危险，因为成功会让人们变得故步自封。
关于信息，大多数公司都有很好的信息系统，用来监控库存、工资、订单以及其他。但它们通常没有用来监控项目的信息系统，为什么？因为他们没有意识到需要这样一个系统。这就意味着，大多数项目经理必须人工监控项目的进展，实际上，这倒也没有什么困难，而且，多数的进度计划软件可以做挣值报告，可以帮助你比较容易地掌握进度。注意，这个信息系统还应当包含历史数据，这样就可以对项目的时间、成本、资源要求等进行估计。如果我问你，清洁房屋或修草坪需要多长时间，你一定能告诉我一个大概的时间，因为这样的事你已经做过无数次。当有历史数据时，同样的方法也可以用于项目估计。这意味着必须建立起一个记录任务持续时间的数据库。对于简单的任务，这种方法非常有效。但像工程设计、软件开发或科学研究这样的工作，数据库可能就没那么大的作用了，原因很简单，因为做这些工作时，很少有和以前完全一样的任务。所以，为创造型工作建立有用的历史数据就更加困难，但是，这样的数据还是有一定价值的，我们将在后面的章节中讨论项目估计的问题。另外，创造型工作的估算方法也会做专门介绍。
