爱华网自从1978年我开始进行项目管理研究以来，见过各种各样的项目管理体系。我也发展了自己的一套项目管理模型，我把它称之为刘易斯方法，并申请了专利。当然，还有其他的方法，也许最有名的就是我的同事哈罗德·科兹纳提出的"科兹纳方法"。正确的方法往往都是类似的，所以你会发现，把几个模型的优点结合起来，往往就会形成一个最适合你的新的项目管理方法。一种方法能适合所有的项目吗你可能会问：一种方法能适合所有的项目吗？答案是"是，又不是。"说"是"，是因为所谓项目管理，是指用规范的思考过程（思路）去完成一件工作，这种规范的思考过程适用于任何类型的项目，它可以是脑外科手术、做饭、开发硬件与软件、建立一个发电站拦水坝，其方法是一样的。
说"不是"，是因为不同项目使用的工具不同。对那些特别小的项目而言，做一个关键路径进度表几乎是在浪费时间，但有的项目缺了这样的表就是不可想象的。所以，你要做的就是去挑选并使用那些适合你的工具。我的项目太小了，用不着这东西总有人认为，规范的项目管理技术只适用于大型项目。我想，很多情况下这是因为他们把这个思考过程与准备文件混为一谈了。如果我正在准备一顿饭，我仍然要经过这些思考程序，但我完全没必要为此准备一大堆文字报告。我十分赞同项目管理中的KISS原则（Keep It Simple Stupid），即不多做任何不必要的事,但也不少做任何必要的事。我喜欢把它称为懒惰原则，也许我本性懒惰吧。我不想过多地花费时间与精力，够用就行了。所以，按照这个程序去思考，并决定有多少需要形成文字，然后去做，越简单越好！刘易斯方法简介我的方法包含《PMBOK指南》中定义的五大过程组：启动、计划、执行、控制和结束。这个模型已经被许多项目经理实践过，并成为很多组织机构项目管理系统的基础。这是一个实用的、有价值的方法，能帮助经理避免很多导致项目失败的、意想不到的陷阱，甚至还可以用来解决一些日常琐碎的、困扰项目的细节问题。这个模式可以用图1-14的流程图来表示（见第43页）。这个流程图你可以随身带着，以便查阅，而不必再带着一本书。注意，模型的另外一部分是用图1-15表示的（见第44页），这是因为，模型的第6步包含许多分步骤。所以，与其画一张很大的图，不如把第6步单独列出来。图1-14 项目管理刘易斯方法图1-15 扩展的刘易斯方法第6步本书各章节中都有关于本模型的深入的讨论，现在我只简单介绍该模型的主要步骤。启动正如这个模型所讲的，项目总是从某种构想开始的。我们需要什么，或者我们有难题的时候，就需要一个项目来解决问题。还记得朱兰博士的项目定义——项目就是计划要解决的问题。所以，当我们做一个项目时，我们就要花大力气解决某种问题。问题在于，我们常常忘记，解决问题的方法取决于我们如何定义这个问题。所以，项目管理的第一步，就是要保证能正确地定义你所要解决的问题，阐述你的任务，和你想要的结果。正如后面讲到的，如果做不到这一点，将会使你的项目成为"无头小鸡"项目。这部分内容将在第5章中讨论。计划——战略第一"战略"这个词是指你开展项目的全部方法，现实中这一步常常被一带而过。虽然任何项目都会有一个战略或"游戏规则"，但这个战略常常缺乏认真的比较选择。这样做是不对的，因为选择的战略是否正确，关系到项目的成败。有关内容将在第7章讨论。实施计划这是大多数人做计划时考虑的主要内容。你应当确定项目实施的全部细节——做什么，谁来做，如何做，做多长时间，等等。执行与控制很多时候，人们直接从构想跳到执行。当他们这样做时，他们就无法实现控制，因为没有一个计划告诉他们应该处在什么位置。这个问题在前面讨论过。有关执行与控制的内容将在第12章中讲到。结束这个步骤常常被忽略。几年前，在波士顿大学主办的一场项目管理前沿讨论会上，主题发言人问道"有在项目结束时做规范的事后分析以及总结经验教训的请举手"，结果大约400名听众中只有约12个人举手。然后，他又问了一个语惊四座的问题："举手的人当中，有多少人被老板要求在你开展下一个项目之前必须说清楚你如何避免在上一个项目中所犯的错误？"有两个人举手了。这种反应正常。在我自己的培训班也是如此。有关内容将在第14章中讨论。
