爱华网从40多年的职业生涯中，我观察到，许多人只想成为管理者而不是想真正做管理！一部分原因是因为经理人拥有地位、权力，并且通常比非管理者领更多的薪水。即使是在声称拥有双重职业发展道路的技术型组织机构里，管理职业发展无论是在职位等级上，还是在薪水上，总是要比技术职业发展走得更远。事实上，我曾经遇到过这样一个人，他的MBA学位论文专门研究那些声称拥有双重职业发展道路的机构，他发现，真正做到双重职业发展道路的机构数量很少，很多情况下，技术职业发展之路是那些无法从事管理工作的人的被动选择。所以，在你真正理解项目管理之前，你首先需要从总体上理解管理。管理的一个常见定义是：管理就是通过其他人来完成某项工作。显然，这个定义是不完整的，一个监督犯人劳动的警察会通过囚犯完成工作，但他很难被称为一个管理者。许多被冠以经理之名的人，实际上并不懂如何管理。被许多人视为"现代管理学之父"的彼得·德鲁克说过，管理就是自主地为组织做贡献（Drucker，1973）。他的意思是，一个经理人要在问题出现之前提前采取行动；或者说，一个经理人是积极主动的；抑或，一个经理人总是设法提高组织的运作效率，他必须有前瞻性。
明茨伯格说过，他观察过的经理人，极少能像理论上所说的那样认真而深思熟虑地提前规划事务（Mintzberg，1989）。我同意他的看法，但我想说的是，许多经理们发现自己陷入一种"救火模式"，以至于他们没有足够的时间去审慎地思考和计划自己真正要做的事。根据明茨伯格的经验，他们的工作每8分钟就被打断一次，所以，他们有时连日常工作都无法完成。我想，管理者与飞行员的工作很相似。飞行员的工作是将飞机开到远方的目的地，他由确认飞行计划开始，然后检查飞机，以确保其工作正常；然后他运用导航原理，把飞机开到终点。他需要随时对比飞机所在的位置与飞机应该在的位置，如果遇上气流冲击使飞机偏离方向，要使它尽可能回到正确的轨道上来。这一切和经理人的工作一样。一个经理人心中也有一个目标，他需要制定出实现目标的计划，然后采取步骤去实现它。他也要对比实施进度与计划，并在实施情况偏离计划时采取纠正行动。这就是所谓的控制，是管理的一项基本职能。现在请记住，如果你没有计划，你就不会知道你要去的地方，控制就是一句空话。所以，经理人就像飞行员一样，护送他的组织到一个预定的目的地。当然，有时飞行员会发现，目的地机场有大雾，必须飞往另外的地方降落。同样，经理也常常需要改变原定的目标，因为环境的变化常常使原定目标变得不合时宜。必要变化法则一个组织就像一个有机系统，需要系统努力适应环境的变化以求得生存。系统理论中有一条必要多样性法则：任何人类或机械的系统中，最活跃多变的因素控制着整个系统。现在我们已经知道，管理在本质上是控制组织行为，使其实现既定目标的过程。系统理论的变化法则告诉我们，一位经理必须在系统中最富于灵活性，否则他便无法实现控制，其他因素就会取而代之。实现这种控制有两种途径：一是提高你的灵活性，使你成为系统中最活跃的因素；二是降低系统中其他因素的可变性，使你能跟上或超越系统本身的变化。任何有经验的经理都明白，要想灵活地适应系统中的全部变化极为困难，因为变化太多了。我们生活在一个动荡不安的环境里，就像混沌理论（Gleick，2008）表明的那样，即使某些因素的微小变化，也能导致整个系统的巨大动荡。最好的例子就是，旧金山的一只蝴蝶振动了翅膀，引起了几天后美国东海岸的一场飓风。因此，一些人认为计划是无意义的，因为混沌影响很快就会抹杀你努力控制的成果（Wheatley，1992）。但我认为这是走入了另一个极端。斯泰西提出了一个更恰当的办法：长期计划应当是试探性的、粗略的；每日的计划则能做到、也应当做到详细而具体（Stacey，1996）。消极的办法因为提高自己的灵活性是如此之难，我相信，大多数经理会寻求第二种方法来实现控制，这就是尽量限制系统的灵活可变性。遗憾的是，他们总是用一种消极的、而不是积极的方法进行限制系统的变化。我的意思是，他们总是试图用规章、条例和程序等限制变化，而不顾这些管制措施常常也扼杀了这个组织为适应环境所必需的应变能力。他们建立了庞大的官僚体制，就像一个集权政府。规则与条例实际上就是规定你不能做什么，比如你不能越级，你不能为经过三级批准动用超过25美元的公司资金。汤姆·彼得斯说过，这些政策（通常这么说）不能确保人们做正确的事，只能被组织用来惩罚做错事的人。积极的方法一个减少系统可变性的更好办法，就是制定妥善的计划。如果组织中的每位成员都清楚地知道自己要做什么、怎样去做，那么，行为的可变性就会受到这个计划的约束，经理就可以实现控制。这也是唯一的办法，除非组织内的每个人都来控制其自身的行为，否则经理的控制就是一句空话。这种控制也无法通过微观管理实现。所谓微观管理是要你只监督一个人的行为，这样的话，你的经理职位就没有意义了。因此，正确的做法是实现每个员工的自我控制。如何做到这一点，将在第12章中详细论述。审慎由于经理们极少真正花大量的时间去做计划，可想而知，项目经理也同样如此。然而，有关项目经理行为与项目成功之间的每一项重要研究都表明，做好计划是非常关键的。好的项目经理才能组织制定出好的项目计划。他们并不亲自去做计划，这一点是很重要的，正如我在所有书中所写的，做计划的首要原则，就是必须由具体实施该工作的人来做计划，原因有两个。·人们不赞同其他人的计划──这不是因为自我主义，而是因为别人的计划通常是不正确的，无论在估计、顺序还是周密性上。·作为一个集体，团队总是能考虑到一些个人（比如项目经理）没有考虑到的事情。实际上，一个项目经理要进行控制，就必须有项目计划。因为控制的含义就是对比你所在的地方与你应该在的地方，以便在发生偏离时采取措施纠正。所以，如果你没有计划，你就无法控制，因为你无法进行比较。所以，计划绝不是可有可无，而是必不可少的！或许，如果有更多的总经理肯花时间做计划的话，我们就不会看到那么多的公司会处于危机之中了。管理与做事许多经理以前都是从事技术研究工作的，当他们承担管理这个新角色时，多少感觉有点像赶鸭子上树，不能适应。最近，有一个刚刚被提升的女士告诉我："我有时很困惑，我不知道我现在所做的是不是我应该做的。"她和她的老板不在同一个办公室，所以，她很少过去和他谈话，也很少接到老板的指示。我安慰她说：多数人都要经历这样的焦虑期，唯一可以摆脱这一困境的办法，就是要必须明确你想要和你的团队一起实现什么目标。就是说，要在你的脑海中清楚地印上你的目标和任务。然而即使如此，你还是很容易掉进事必躬亲的"做事的陷阱"中，尤其当你的团队里某人有一个技术难题，你闭着眼睛就能解决时；或者是遇到了某种技术挑战时（这是最危险的情况）。你必须要明白的是，如果你花大量时间做那些技术工作，你无法顾及你的本职工作──管理。或许，你更喜欢进行微观管理：你不相信来那些提交上来的报告；你不相信团队成员能像你做得那么好。所以，你就逐个仔细指导监督他们工作。无论如何，这时你的管理职能就被你忽略了。干活的项目经理另外一个陷阱是，组织常常希望项目经理们能承担一些项目组中其他成员正在做的工作，他们被称为"干活的项目经理"。这种做法的问题在于，当完成具体工作与进行管理出现冲突时，完成具体工作总是优先于管理的实施。这样，管理职能就被弱化了。我宁愿看到一个人同时负责几个小项目而没有工作责任，也不愿看到每个人都既有管理项目的责任又有具体的工作，那样什么事都做不好。全面项目管理在过去的十年里，工作在信息系统和软件开发领域的人们已经发展出一套管理项目的方法，它被称之为敏捷开发或者快速开发(Whitaker,1994;Wysocki,2010;DeCarlo,2004)。他们辩称，传统的管理项目的方法在那种定义不清或者频繁改变的环境中根本不起作用。我对这个领域不是非常了解，我不能表明支持或反对他们的立场，但是我知道有些人非常崇拜他们，并认为他们的说法是对的。正因为这个原因，我建议未来的项目经理们必须了解传统和非传统的项目管理方法，以便能够运用到他们的工作中，即使是一些IT和软件项目中较少使用的某些传统项目管理工具。事实是在IT和软件项目中使用滚动式进度计划，也利用了传统的进度计划──它只意味着你不是一步完成整个项目规划，而是随着项目的推移建立小的规划增量逐步细化进度计划，这种方法曾经被称为分阶段计划，所以这里讲的不是新内容。
