爱华网浙江双环传动机械股份有限公司（以下简称双环传动）可以说是一个异数。2011年，受全球金融危机的影响以及欧美债务危机的冲击，经济复苏步伐缓慢，国际需求增速回落，企业生产经营成本上升，国内大多数制造企业生存艰难，一时间“跑跑”现象成为国人关注的焦点。但是，双环传动却仍然保持了不低的增速，营业总收入比2010年增长10.16%，净利润增长了23.14%。 双环传动是一家专业从事齿轮制造的企业，产品主要涉及汽车、工程机械、摩托车、电动工具四大领域，在2011年，汽车行业总体增速放缓，汽车销售辆数增长率仅为2%，其他行业也与经济景气程度紧密相关，在经济增速持续下滑之际，各种“裁员门”频出，然而，双环传动董事长、总经理吴长鸿认为，这是一个机遇。 之前，双环传动从摩托车齿轮到汽车齿轮，再到齿轮高端化，吴长鸿连着押对了三次宝。他解释原因：“有市场才有生存，市场在哪里，生产就要跟到哪里。” 专业化分工是趋势 李强强：汽车产业链是比较成熟和完善的产业链，分工相对明确，各个环节比较稳定。你分析这种稳定的产业链状态近几年内会有结构性变化吗？ 吴长鸿：我认为短时间内变化的可能性不大。因为汽车产业的发展，相对来说是靠技术和经验的沉淀，产业格局不太可能突然之间发生变化。 汽车产业已有150年历史。真正要把汽车产业做好，应该把专业做到位，让分工更明确。国外汽车产业在20世纪80年代就提出了零件外包，所以国外的零部件大企业很多。而中国汽车产业，核心的零部件还是受制于国外，所以我认为现在的产业格局不理想。 李强强：垂直整合和专业化分工，你更赞同哪一种？ 吴长鸿：以史为鉴可以知兴替。上世纪20年代福特通过大量的并购交易，沿产品价值链向上、下游不断纵向一体化，以追求生产的规模经济。福特实现了从原材料、生产到销售的一体化，提高了福特在产业价值链上的控制力。 然而，到上世纪90年代末，福特才发现并没有达到当初预期的效果，累赘不堪的产业链和复杂的内部业务流程如果不能彻底简化，福特汽车将继续承受沉重的债务负担。 在上个世纪末，福特汽车进行了大规模的改造，重新调整了组织机构，将附属于它的零部件供应商分离出去，成为独立的分部。 从福特的故事中，我们可以得到这样的启示：在产业的初期，以垂直整合较为有利。在产业成熟后，则以专业化分工较为有利，当然，核心零部件仍必须控制在自己手中。 企业管理是重点 李强强：汽车零部件采购全球化已经是一种趋势，你是否认同这种观点？双环传动怎么去应对这种趋势？ 吴长鸿：首先企业要认识到，在全球化的今天，没有国际市场的竞争，就不可能有区域市场上的竞争力。如果一个企业没有这方面的行为，我认为是很难存活的。即使借助现有资源在国内获得一些区域性的优势，但迟早要被淘汰掉的。 为了应对这种趋势，首先是观念的国际化，企业管理者要具有国际化的经营视野，思路决定出路；其次是人才的国际化，我看一个企业是否国际化，就看其中层队伍的构成是否国际化，是否是来自五湖四海的人构成的；最后，企业需要加强自身的技术和管理，产品要适应国际化需求和标准，在产品标准上要进一步推广和采用国际标准和国外先进标准如产品质量认证、工厂管理体系评定及测试实验室认可标准等。 李强强：这个产业受上游原材料价格的波动影响很大。对于传导到这个行业里的价格波动，你有什么感受？ 吴长鸿：原材料价格波动风险，是齿轮企业不能回避也是无法回避的。齿轮以钢材作为主要原材料，钢材占主营业务成本的40%左右。所以，企业一定要有合适的、可以化解价格波动不利状况的方法，才能从根本上规避和控制价格波动的风险。 国内的汽车零部件企业多数都是小企业，承受着原材料和客户的双重压力。经营压力要比其他企业大得多，应对原材料波动的难度也大得多。怎么才能做得更好呢？ 如果客户需求的产品只有你能提供，那其他的企业就没法跟你竞争。国外的知名零部件企业像博世、德尔福，这些企业也同样面临这种压力，但他们的博弈能力很强，很容易把这种压力转移给客户。 而对国内的零部件企业来说，由于缺乏这种博弈能力，唯有自加压力，对企业进行改造。日本的企业在这方面做得最好，可以在将能耗和成本做到最低的同时把质量做到最好。这个过程，你如果做不好，企业自然就被淘汰掉了。做好了，你就能生存下来，并且拥有竞争力。 核心是企业的管理，管理最终的成效是具有世界竞争力。我是不是用最好的工艺？是不是在工艺基础上创新？是不是合格率水平比人家高？员工的劳动效率是不是比人家高？一系列的管理效率是不是更高？所有这些综合起来，最终能体现出产品的竞争优势。 李强强：双环传动有什么样的产业布局，你是如何考虑的？ 吴长鸿：我常说“我们围绕着客户转，市场在哪里，我们的生产跟到哪里”。我们要跟着全球的公司走，从产地销到销地产。根据客户需要在当地生产直接给客户。这个转型是我们公司今后的发展方向。 接下来做什么产品？我认为可以考虑两点:一是欧美国家做不了、没有的；二是核心零部件的非核心部分，比如基础零部件。基础零部件完全可以做得很大，如博世做到650亿欧元，麦格纳做到四五百亿欧元，其他几十亿美元的企业非常多，所以这种产业完全有可能发展得很好。 脚踏实地发展 李强强：汽车产业技术和核心零部件空心化问题已存在多年，你有没有切身体会？你认为造成这个问题的根本原因是什么？ 吴长鸿：不得不承认，我国很多产业都是空心的，比方说电视机的解码器、手机里的零部件，核心技术都掌握在国外手中。国内一有突破，国外颠覆性的技术马上就出来了，导致国内的产业就会很惨。这些年中国采取了一些措施鼓励产业发展，但是基础创新这一块目前跟国外还有差距。 中国怎么才能一步一步跟上这些技术？我们首先要想办法把不空心的跟进去，能做的做下去，不能做的通过十年二十年跟上去。把人家会的要学会，人家抢眼的要追赶，过二十年或三十年再超越他，而不是现在急于求成。目前我们的产业化管理水平还有待提高。国外的很多工序我们都没有学会。我们还没有很好地融到整个管理系统的血液当中。走路都还没学会，却总想着我们怎么去超人家。所谓的“弯道超车”我认为是雕虫小技，投机取巧的行为。 有市场才有生存 李强强：你曾经说过，双环曾在战略上押宝三次，都赢了，一次是摩托车，一次是汽车，一次是走高端路线。这是怎样的一个轨迹？对你来说，接下来还会有战略转向么？ 吴长鸿：首先要树立“有市场才有生存”的理念。做企业，我们要经常问的问题就是：“以后的市场在哪里？”这是一个很重要的理念。 双环传动的发展与国家层面的经济形势和行业的发展是息息相关的。双环传动成立于二十世纪80年代改革开放初期，作为第一批民营企业，当时面临的是发展机会的问题。双环传动真正的发展是在1992年邓小平南巡以后开始的，尤其是融入世界贸易组织以后，企业获得了快速的发展。可以说，双环传动的发展跟国家的政策导向是息息相关的。 从产品面来看，企业从做摩托车齿轮转为做汽车齿轮，这点是需要企业家来把握的。2002年，中国汽车市场进入加速发展时期，汽车市场出现了井喷式增长，汽车产量从2001年的230万辆跃增到目前的2000万辆左右。对齿轮企业来说，这是一个巨大的发展机遇，当然这也跟国家的产业政策是分不开的。 转变是有可能的。目前变速箱齿轮有新的技术出现，包括新能源汽车的各种齿轮，对齿轮的要求更高了，用量也在增加，这将为双环传动带来新的机遇。第二个机遇就是全球化平台，双环传动已经成功融入多家世界500强企业的供应链，这将为双环传动提供更大的一个舞台。双环传动进入大发展的阶段，我认为很快就会到了。 外包大潮可期 李强强：扩张有两种模式，一种是横向的扩张，另一种是产业链上下游延伸。你更赞同那种路线？会不会担心目前的业务过于单一的风险？ 吴长鸿：目前还是专注于齿轮这个行业。未来发展模式有多种选择，其中异地扩张、异地办企业和兼并重组将是我们重点考虑的模式。
改变齿轮行业自给自足的格式，让汽车厂或工程机械、农业机械厂家把齿轮进行外包，这就是我们最大的愿望，也是我们企业的愿景。齿轮一旦外包出来，我们的市场空间就会非常大。全世界齿轮市场有3000亿美元，我们掌握10%就300亿美元了。这就是我要做的工作。 我们的产品实际上也是多元化经营，不存在单一的问题。齿轮作为基础零部件，应用于很多领域。目前我们的产品覆盖汽车、摩托车、工程机械、农业机械、电动工具等，同时我们也在积极准备进入其他领域。东边不亮西边亮，产品面的广度为我们抵御市场风险提供了良好的保障。 遇到问题先自省 李强强：如果双环传动碰到问题，你习惯去找市场还是找市长？ 吴长鸿：肯定是找市场。对我们企业来说，不管什么事情，首先要分析自身的原因，对市场、客户方面我们缺的是什么。 当然，政府这几年对零部件企业的支持力度越来越大，从技改资金补助到税收都给予了很大的支持。这是以前想象不到的。2008年金融危机时政府推出了抵税政策。原先我们企业税的压力是很高的，这几年投资很大，现在一年四五千万元抵税抵掉了，不然我们企业一年税收都要一两亿元。 李强强：现在最大的困难是什么？三年以后的双环传动是什么样子的？ 吴长鸿：现在主要的困难还是内部的，核心是怎么提升企业的技术和管理水平。我们的客户很多都是世界500强企业，与他们相比，我们的管理水平还是比较薄弱的，如何打造具有世界竞争力的管理模式，是我一直在考虑的重点。 未来公司将积极采取走出去战略，采取异地化建厂、扩张的策略，在主机厂附近设厂配套，建立完善地覆盖全国的生产网络布局，成为全球主机厂可靠的战略合作伙伴。
