爱华网去年6月至今，杨康（化名）一直认为自己是一个幸福的人。 他每月拿着6000多元的工资，盘算着未来十年购房买车的计划。相比两年前做小买卖的经历，他对自己在常德市三一机械有限公司（以下简称常德三一机械）的油漆工工作还是相当满意的。 但今年这个时候，大麻烦来了。6月24日，杨康被通知三天内必须离职。遭遇同样命运的还有其他49人。 无独有偶。7月5日，90多名上海三一重机有限公司（以下简称三一重机）的研发工程师，因为被告知要转岗到一线车间当钳工、下料工、焊工，齐聚奉贤区四团镇社会保障服务中心，要求当地劳动监察部门给个说法。同样的情况，还发生在沈阳、昆山、常德三地的三一重工股份有限公司（以下简称三一重工）的相关企业。 激烈的一幕发生在沈阳。7月6日中午，沈阳三一重装有限公司（以下简称沈阳三一重装）的100多名员工，到沈阳市信访局上访，他们认为遭遇到了所在单位的变相裁员。两天前，他们一度从早上8点到次日凌晨2点堵在公司人力资源部门前，等待公司领导答复“被优化”的通知。 沉重的气氛一度蔓延至网上。在三一重工三个内部员工QQ群里，“你被裁了吗”、“工资什么时候发啊”，是出现频率最高的语句。而在网络上，早已出现各种发泄不满的帖子。 多家媒体称，此次三一重工的裁员仅工程师就涉及800多名。其中，沈阳三一重装200人、三一重机（上海工业园和昆山工业园）300人、三一集团泵送事业部300多人。这还不包括一线工人和其他三一重工子公司的裁员数据。三一重工裁员幅度高达30%。 现实比想象的还要冷酷。7月14日，有报道称，一度炙手可热的三一张家口风电技术有限公司已就地解散，全公司仅剩4人。三一重工四年来在风电业务投入超过31亿元，远超收购“大象”普茨迈斯特的金额，市场份额却只有1%。据传该公司有多位高管因为制定战略出现失误，被集团通告降职处分。《中国经济和信息化》记者多次联系三一重工，但截至发稿未见其官方回复。 到了紧要关头了。这是自1994年以来，经过18年令人眩晕的高速发展后，这家国内市值最大的工程机械企业所遇到最为严重的问题。 这并不是第一次有关三一重工变相裁员的传闻了。今年2月中下旬，有媒体就报道了三一重工开始进行新的工资改革方案，最大降幅达到60%。当时就传出三一重工开始有计划裁员30%的消息，但并没有引起太多人的关注。 颇为反讽的是，2009年为了应对全球金融危机，三一集团董事长梁稳根只领1元年薪、董事全体降薪90%、高管降薪50%，但承诺对员工不裁员、不减薪。 势能的迅速转换背后隐含着中国工程机械行业发展的巨大变迁。得益于国内经济的一路凯歌，工程机械行业企业在最近十年保持着50%左右的年增长率。但随着欧债危机的持续发酵，从2011年第一季度开始，发展速度呈逐级下降态势。 不幸的是，在这个行业里三一重工第一个结结实实地摔回了地面。 但三一重工并不认可裁员的说法。7月4日，三一重工执行总裁易小刚就裁员问题接受媒体采访称“绝无此事”。7月6日，三一集团总裁兼董事唐修国表示被裁人员都是考核不及格。本刊记者在北京、沈阳、长沙、常德和昆山等多个三一产业园员工了解到，三一重工对裁员的统一口径是“人员结构优化”。 事实上，裁员也是无奈之举。从近两年三一重工的财务状况来看，其经济运行并不健康。2011年，三一重工营业收入507.76亿元，但应收账款却高达113.05亿元，相比于2010年增长了97.36%，2012年第一季度，这一数值增长到了201.23亿元。 中欧陆家嘴国际金融研究院执行副院长刘胜军告诉本刊记者：“在经济状况好的时候，应收账款高一些不会对企业的发展有所影响，但如果经济出现转折点或者出现一些问题，大量的应收账款就会迅速转换成坏账，会对资金链造成非常大的压力。”他表示，如果想要降低成本或者说想要降低现金支出，最直接的办法就是裁员，其他的办法很难迅速回笼资金。 但本刊记者在采访了数位知情人士后独家获悉，本次裁员的影响面远不止于此。自2011年第四季度开始，先于三一重工开始裁员的是其各地的代理商，有的代理商甚至自身难保。最典型的案例是，三一挖掘机海南代理商已经倒闭，而三一挖掘机也暂时宣告退出海南市场。 这种现象也从一个侧面反映出，将进攻性营销运用到极致，甚至在其《作战指导书》中运用令人咋舌的“国骂”理念的三一重工营销模式，在达到一个峰值后，进入自我修正的阶段。 遭到诟病的还有其管理模式。据已离职的三一重工分公司的中层郭学军（化名）对本刊记者说：“三一重工的管理模式非常先进，但却面临至少两个现实的难题。”他认为，当新员工逐渐成为已具备一定技能的老员工之后，其纵向上升（被提拔）的意愿与稀缺的中高层职位产生悬殊差距。另外，横向调动通道不够通畅，比如从技术工转为管理人员、部门间调动、分公司间的流动等。 不过，就此认为三一重工进入一个拐点，也确实有些危言耸听。需要提醒的是，裁员不是噩梦，放缓也不是坏事，现在到了反思过去那种几乎上瘾的规模化扩张的时候了。 “优化名单” 7月13日，在经历了变相裁员以及紧急灭火的处理之后，三一重工“裁员门”仍然余波未了。 在长沙国家高新技术产业开发区三一大道东端的三一产业园大门口，车间工人刘永锐（化名）向本刊记者表示，他现在仍然担心自己的前途。以至于像他这样一位基层员工也开始关注公司的整体财务状况，并对三一集团上市主体三一重工的应收账款、存货如数家珍。他认为，“如果连这些都不清楚，哪天被炒鱿鱼了还不知道是怎么回事。” 此前，同在长沙的宁乡产业园也经过一次裁员风波。7月3日，该园中的三一重工汽车起重机研究院通过各下属所负责人，通知2011年加入的近30名员工，需在7月底离开公司，这几乎是2011年新进员工比例的四分之三。 相对于沈阳、上海等地，这里并没有出现因裁员导致的冲突。据被裁员工反映，三一重工给被裁员工留有了一个月时间缓冲期找新工作，并主动赔付被裁员工一个月工资，宿舍也能让他们一直住到8月底。但毕业于西南某大学的陈泽兴（化名）向本刊记者表示，三一重工这么做让他们感到很不舒服，因为跟他们签了三年合同期。现在刚工作一年就被裁掉，已经过了招聘高峰期，此时找工作就很难了。 常德三一机械的杨康和他的同事们就没这么幸运了。在接到三天内必须离职的通知后，7月9日，杨康等18名被裁员工集体向常德市劳动仲裁委员会提交了仲裁申请。7月11日，常德三一机械方面希望按照常德市的月平均工资2000元为标准进行赔付以私下解决。 但多数员工表示拒绝，因为他们的月平均工资在4000元或以上。北京世纪律师事务所一位不愿具名律师告诉本刊记者，“不管是在任何情况下，公司都应该先行赔付员工工资，并且按照员工个人平均工资水平进行赔付。” 值得关注的是，常德三一机械裁员并不是因为公司经营效益不好。相反，生产沥青搅拌站的常德三一机械发展形势很好，今年上半年已经产销了20台。 常德三一机械副总经理钟家瑚也证实了这个说法。他告诉本刊记者，今年的形势远好于去年。至于为何裁员，他只表示是在执行集团公司的命令而已。 曾公开回应过三一重工被裁员工来信的精细管理工程创始人刘先明对本刊记者说：“在市场形势不好的情况下，企业裁员降低成本也是可以采取的方法，但裁员得合情、合理、合法，不能采取用幌子欺骗，甚至变相裁员的方法来达到目的。这不是一个想做成世界级企业，好企业该做的方法。”
本刊记者在三一重工内部资料中也确实看到了有关优化人员的相关规定。在一份由三一重工搅拌设备研究院院长曹锦明签发的时间为6月1日的工作周例会纪要中，其第十一条显示：“对于人员优化一事，请各所长关注骨干人员的动向；对于下属员工绩效进行强制性排序，每月底提交两人名单至周某某处。” 这些硬性规定的优化名单是如何选出来的？数名常德三一机械被裁员工向本刊记者透露，被选对象主要分为四类：一是合同到期的，二是工作年限不长的，三是外地人，四是跟领导关系不好的。 40来岁的张译奎（化名）就是其中被优化的员工之一。他是常德三一机械某科室负责人，虽然工作了十几年，但在常德三一机械只工作了一年多。6月25日晚上，常德三一机械综合管理部的相关领导找张译奎谈话，希望他能去办理离职手续，并且“没有书面通知，也没有赔偿”。 这让张译奎很不能接受。2011年3月，他放弃了一个可以任某公司副总经理的机会，加入常德三一机械。在张的眼里，三一重工是一家信得过企业，这让他感到踏实。但一年多后，只因领导的一句话就要离职，这让他在情感层面很难接受。“裁员不是不能接受，而公司如此做法则让人感觉不到一点的人情味。”与张译奎同为第一批被裁的杨康，也是常德三一机械的第一批员工，他还是从三一总部借调过来的，他认为自己是因为跟领导关系不融洽而被列入第一批被裁50人名单中。 常德三一机械第一批被裁的50人，多数是车间工人，而且已经有近一半人默认了被裁的命运。即便后来有18人提交了仲裁申请，但此后陆续有人退出。张译奎表示，“车间里的员工感到与公司耗不起，以工作一年赔一个月工资的形式签字了。” 最新的消息是，沈阳三一重装和上海三一重机等公司的裁员风波已基本平息。7月12日，三一重装研究院某所所长文城（化名）告诉本刊记者，除了少数“闹事者”选择了主动辞职，目前90%以上的员工已经回到原来的工作岗位。返回原位的工程师如果自愿参加培训可以去，其余人员恢复原来工作，且不区别对待。 狼性营销 让我们将时间之轮拨回到2003年，三一重工的不安和巨变都在此时开始酝酿。 彼时，中国工程机械行业的大多数企业还相对弱小。美国卡特彼勒、日本小松和日立建机、瑞典沃尔沃建筑设备等跨国巨头占据了主导位置。尤其是在挖掘机产品方面，在2003年之前几乎难觅中国企业的踪迹，外资品牌市场占有率一度高达95%以上。 三一重工在完成混凝土泵车的进口替代之后，便开始着眼于挖掘机这个已被外资品牌深耕多年的领地，并试图培植三一重工第二个能够超越百亿的业务板块。2003年，三一重机应运而生。 但三一重机所面对的现实是，作为后进者，在研发、生产、工艺、品牌等方面均处于绝对劣势。不过，与国内其他传统工程机械企业当时做法不同的是，三一重机选择了先抓住市场的两端——研发及营销。 不可否认，三一重工在研发环节的投入要高于国内同行。向文波曾多次在不同场合强调，“三一重工每年将销售额的5%以上投入研发”。据三一重机官网介绍，该公司拥有2000名以上的高端研发工程师，40多名外籍专家，打造了行业规模最大的千人研发团队，建成了完备的研发试验检测体系。 但研发并非朝夕之功。三一重机把宝押在了后端的营销及售后服务上，而这也成为三一挖掘机至今最值得称道却又饱受质疑的一环。 三一重工的“狼性”在此展现的淋漓尽致。现任三一重装行政总裁的周万春，曾在公司内部对下属员工做过多次培训的题目便是“狼性营销”。 在这份培训的PPT中，周万春谈到他对“狼性营销”的看法：“在今天这个激烈的竞争时代，在销售这个残酷的竞争领域，不仅需要学习狼的精神、狼的血性，还必须把狼性法则始终贯穿于整个营销生活的全过程。” 事实上，“狼性营销”最早见于华为的企业文化。华为以此打造了一支营销铁军，在本土用三流的技术卖出了一流的市场，并且华为铁骑已跨过亚非欧，把战火烧到了太平洋彼岸的美国。 显然，三一重工在一定程度上借鉴了华为，并用自己的方式做出了更具攻击性的诠释。本刊记者在一份名为《三一经销商销售作战指导书》中看到，其详细列举了三一挖掘机产品在营销环节的各种“武器”。 排在最前列的是一个叫做“5321”的行动计划。文件中给出的解释是，“针对每个重点市场（县或镇）销量前五名的品牌，瞄准每个品牌的前三名用户或代言人，通过我们持续不断的努力及公司给予的各种优惠条件，每两个月成功转化一位成为三一的用户或合作伙伴。” 一个较为典型的案例是三一重机利用“二手置换”政策转化对手客户。某外资挖掘机品牌北京销售公司主任范强（化名）告诉本刊记者，“所谓的二手置换其实是挖掘机厂商通过回收用户手中的旧设备（不分品牌）完成新设备销售的一种手段。”比如客户手中有台旧挖掘机准备出手，各品牌的经销商便会闻风而来报价购买。这时候厂商的资本实力和对经销商的支持力度就得到了最有力的体现。 值得注意的是，“三一重工注资经销商与其形成捆绑式、风险共担的合作方式，注资比例在9%左右（按照国家目前的规定，制造商入股经销商股份不得超过10%，而三一重工基本已经接近这一上限）。”范强介绍说。据他介绍，三一重工的大多数经销商都采用这一模式，而这在一定程度上，也让三一重工实现了对经销商的管控，比如查看经销商账目等。而三一重工与代理商之间的合作也变得更为灵活和全面。 结果是三一重工乐意见到的。范强所在的区域，三一重机常常会以较高的报价购得旧设备，并成功转化竞争对手的客户。甚至，三一重机通过二手置换完成新车销售的数量甚至一度占据该区域总销量的三分之一以上。而三一重工的竞争对手尤其是外资品牌会不知不觉中发现，自己的挖掘机市场保有量出现不断下降的趋势。 狼性营销一个令人咋舌的武器——“国骂”。《三一经销商销售作战指导书》给出的解释是“国骂”是针对那些非常迷信外资品牌的用户（铁杆用户）而采取的一种非常规竞争手段，是一种有效的心理战术能否用好“国骂”，关键看我们对三一企业文化的理解深度。 文件还对具体操作过程给出建议：“要注意树立正义凛然的形象，首先自己要有爱国激情，不能纯粹为骂而骂，（那样）容易给人虚假印象，很难打动用户；另外，说服三一老客户提供支持舆论、烘托气氛，也很重要。针对对方对国产品牌的否定，我们可以一方面追问对方对三一产品的了解究竟有多少，另一方面，可以邀请这些外资品牌铁杆用户参观三一昆山工厂或和三一老客户进行交流。” 强大的服务体系也是三一重工迅速抢占市场的另一利器。三一挖掘机最大的代理商合肥湘元工程机械有限公司（以下简称合肥湘元）内部人员向本刊透露，“梁稳根曾这样描述三一对售后服务的态度——我们要用偏执的态度，穷尽一切手段，将服务做到无以复加的地步。” 在三一重工的网站上，非常明确地标注出该公司第一个在行业里推出了“24小时”服务制——三一重工客户服务部将“24小时完工”作为一项硬性规定写进服务守则。规定对客户提出的服务需求，服务人员必须在24小时之内完成。因客观原因不能在24小时内完成的，也必须及时跟进，并尽最大努力在最短时间内完成。 “三一重工在售后服务中的一些做法，是其竞争对手难以达到的。比如，你的挖掘机有零件坏了，它会立刻给你换新的（遍布全国的代理商配件仓库）。甚至若是出现设备停工的状况，三一重工可以迅速调来别的机器，保证客户的工期。”范强认为，三一重工通过一流的服务弥补产品与欧美高端品牌之间尚存的差距。 2009年2月1日，三一重工挖掘机安徽总代理商合肥湘元创造了一天销售139台的最高历史销售纪录。这一度成为工程机械行业内的一段佳话，不过，最吸引人的地方还是这一天三一重工为用户准备的100万元促销大礼。 也就从这时起，一种比当时主流营销模式——融资租赁更受市场追捧的低首付、零首付模式开始正式登场。当然，日后饱受争议的也正是这种激进的销售模式。 蝴蝶效应开始显现。仅仅两年时间，三一重机将低首付、零首付或变相零首付模式从安徽推向了全国多个省市区；业务范围从挖掘机到起重机，甚至二手挖掘机市场。而且，这种新的营销模式不仅被国内本土企业所效仿，甚至连全球知名的跨国企业卡特彼勒等也加入了这一行列。 一位行业内某公司主管营销的副总裁颜义洪（化名）对本刊记者说：“比如说，四家企业，三家都在用百分之十首付的时候，另外一家坚持百分之三十，那它的市场份额势必会下降。所以，别人做了，你就很难独善其身。” 这当然也遭到了一些业内人士的批评。湖南山河智能机械股份有限公司挖掘机销售总经理颜学社对此曾公开指责：“挖掘机市场竞争已经可以用疯狂和迷茫来形容了！自去年以来，在销售旺季，甚至全年，各品牌促销高潮一浪高过一浪：送家电、赠名车、返现金、送挖机就差送美女了！各种促销手段的目的只有一个：那就是抢用户。” 2011年4月13日，中国工程机械工业协会紧急召集行业主要媒体召开交流沟通会，讨论行业该如何理性看待“新模式”所带来的影响。作为行业协会会长的祁俊表示，中国挖掘机市场上的零（低）首付购机现象已经越来越多，有的地区已经非常严重，这个问题将成为影响行业正常发展的潜在威胁。 祁俊指出，企业的促销手段越来越疯狂，甚至失去理智，现在演变成零首付竞争而且愈演愈烈。“这种零首付竞争模式，我个人和协会是不赞同的。零首付和购机抽奖、促销是有本质上的区别，存在潜在的风险。”有趣的是，今年5月24日，因个人原因，祁俊申请辞去三一重工独立董事职务。 范强认为：“三一重工营销的主线其实就是降低门槛，以最宽松的商务政策作为诱惑，并将回款环节后移。这样的好处在于，可以迅速吸引大批原本未达到购买能力的用户，最终放大销售规模。而风险是，遇到经济出现下滑，三一重工的应收账款和逾期账款会大量增加。” 持有同样观点的还有英国工程机械咨询公司董事总经理戴维·菲利普斯。他在接受《金融时报》记者采访时表示，对三一等机械制造商来说，一个突出的问题是他们在销售机器时提供慷慨的信贷条款，导致自身积累下大量债务。 果不其然，三一重工的应收账款自2009年起开始迅速增长。当年只有38.52亿元，2010年则已上涨到了57.28亿元，占当年销售收入的16.87%。2011年则成倍增长到了113.05亿元，占销售收入的22.26%，2012年第一季度，应收账款首次超过当期销售收入。菲利普斯表示，债务规模已形成一个“巨大的（财务）泡沫，到某个时点将会破裂，可能会带来可怕的结果”。 随之而来的还有另一个问题——如何消化不断增长的存货量。从2000年到2011年，三一重工的营业收入从3.93亿元一直增长到507.76亿元，但存货也相应增长，2000年时存货量价值为1.88亿元，2011年迅速增长到了81.34亿元。而2012年第一季度更是再次迅猛增长到102.92亿元，直逼146.78亿元的营收。 “三一是个值得佩服的企业，但并不被尊重。”有业内同行如是评价。 扩张 ！扩张！ 当然，让三一重工体量迅速膨胀最重要的一个因素是其快速的并购战略。 2012年，三一重工突然发力海外收购，让这家在2011年晋升为全球工程机械第六名的大型企业披上了一层新的光环。 4月16日，三一重工与德国普茨迈斯特控股有限公司（以下简称普茨迈斯特）联合宣布，双方正式完成收购交割。普茨迈斯特仍将保持经营上的相对独立性，同时，其总部埃尔西塔被定为三一重工在中国以外地区混凝土机械业务的全球总部。 这次收购被业界认为是三一重工向海外市场大举进军的标志。2011年，三一重工仅有约6.75%的收入来自中国境外。而据摩根士丹利估计，普茨迈斯特五分之四以上的销售收入来自中国以外的国家。 虽然普茨迈斯特只是小角色，营业收入也仅为三一重工的十分之一，但分析人士认为，三一重工此项收购意义重大。因为它是三一重工的第一笔海外收购，并将在一夜之间使其国外销售扩大三倍。 这将得益于普茨迈斯特在全球的分销和售后服务渠道。同时，三一重工通过向普茨迈斯特的组装工厂供应零部件，还将产生潜在的协同增进效应。 事实上，三一重工早已上紧了发条。就在此次收购的两个月前，还有两起三一重工的并购案被收购“大象”一事所掩盖。 2月28日，三一重工下属全资子公司三一汽车起重机械有限公司（以下简称三一起重机）与奥地利帕尔菲格集团子公司Palfinger Asia Pacific Pte. Ltd 在长沙签订合资协议，共同投资9亿元建立三一帕尔菲格特种车辆装备有限公司（以下简称三一帕尔菲格），主要生产和销售随车起重机产品。注册资本为3亿元，双方各出资1.5亿元，各占50%的股权。 同一天，下属控股子公司Sany Belgium Holding S.A.（以下简称三一比利时）与奥地利帕尔菲格集团（Palfinger AG）子公司Palfinger European Units GmbH 在长沙签订合资协议，共同投资400万欧元建立Palfinger Sany International Mobile Cranes Sales GmbH（以下简称Palfinger Sany），主要从事三一汽车起重机产品的销售和服务。 实际上，类似于这样的扩张三一重工从未停止过。2003年6月18日，三一重工正式上市，当年其控股子公司只有4家，而到了2012年其控股子公司及其下属公司有31家、参股公司4家，负责销售其产品的公司更是高达61家，覆盖全国绝大多数省市区。 与帕尔菲格集团联手是三一重工试图做强汽车起重机的考虑。帕尔菲格集团成立于1932年，是全球领先的液压起重、装载、搬运设备制造商，在全球超过180个国家拥有超过1500个销售和服务网点，在液压折臂起重机的市场上处于领头羊地位，而且也是该技术的领导者。 三一重工此次与帕尔菲格集团的合作，将有利于进一步提升双方的技术创新能力、国际运营管理经验、国际营销服务水平和品牌的国际影响力，助推公司国际化进程。 从分工上来看，设在中国的三一帕尔菲格将主要开发和生产折臂随车起重机和直臂随车起重机；设在萨尔茨堡的Palfinger Sany 将成为国际销售和服务的公司，并在欧洲和独联体国家独家分销三一汽车起重机。帕尔菲格密集且国际化的销售和服务网络将显著提升三一汽车起重机的全球化水平。 但迅速扩张的三一重工能否正常消化掉吞进的食物，也成了业界争议的焦点。虽然三一重工与帕尔菲格集团的合作投资是不大，而收购普茨迈斯特则需要三一重工支付26.54亿元，这笔高昂的费用将从何而来？ 2012年1月31日，三一重工副董事长、总裁向文波曾对外声称，此次并购全部通过流动资金解决，都是自有资金，无需通过资本市场融资。“公司的现金流完全没有问题。”但三一重工近五年来投资活动产生的现金流量总额高达180.47亿元，而经营活动产生的现金流量总额只有127.70亿元。 而2011年的三一重工流动资金更是紧张，经营活动产生的现金流量净额只有22.79亿元，其2011年度财报分析指出受两方面的因素影响，一是存货的采购和储备增加；二是受目前国家宏观经济调控的影响，销售回款率降低。有分析人士称，这实际上就是三一重工已经认识到低首付、零首付营销模式给公司发展带来了负面影响。 为了追回客户欠款，一位接近三一重工人事部的人士告诉本刊记者，三一重工正有计划地让一批转岗人员去催债。三一重工多家代理商公司也打出了招聘负责催债的“债权经理”职位信息。作为亚洲领先的整体招聘解决方案提供商，科锐国际人力资源有限公司相关人士对本刊记者表示，这种岗位招聘信息在全球目前都还很少见。 但三一重工沉浸在自身营造的美好景象之中。梁稳根对于收购“大象”是非常向往的一件事，他表示，“三一初步确定普茨迈斯特未来几年的经营目标，即2012年实现7亿欧元销售额，2016年达到20亿欧元，这一数字将是普茨迈斯特历史最好业绩的两倍。” 向文波透露，他们在收购的路上还只是刚刚开始。他说：“接下来几年在民族品牌身上，你还会看到更多的海外并购成功案例发生，而且质量会越来越高。” 但《金融时报》刊文指出，三一最高管理层在未来几年很可能会面临诸多挑战。他们不得不应对中国建设狂潮可能放缓的局面，因为届时混凝土泵领域的扩张很可能急剧冷却。 更为紧迫的是，三一重工与普茨迈斯特的融合问题。分析人士对此表示，鉴于迄今为止这两个业务部门的经营风格彼此不同，要完成这一任务可能并不容易。 矛盾综合体 虽然大多数人依然对三一重工与普茨迈斯特之间的两种文化的融合存有疑虑，但在国内企业当中，三一重工的管理制度是非常先进的。 多年来，三一重工拥有业内最完善的员工培训体系。据一份《三一人力资源政策简介2011版》文件显示，“公司每年投入数千万培训费用，拥有能同时容纳1万人培训学习的三一大学和6000平方米的实习车间。” “普通员工来到三一重工之后所能得到培训的机会要远高于同类公司。”一位曾就职于三一重工某分公司任中层干部现已离职的郭学军（化名）告诉本刊记者。据他透露，三一重工有成文的规定：普通员工每年要完成15个学时的培训，每个学时相当于90分钟的一堂课。而越往上，公司对其参加培训的要求也相对提高。比如部门总监，除自己本身要接受相关内容的30个学时的培训以外，他自己还要对下级员工进行15个学时的培训。 这些培训的内容包括：企业文化制度培训、管理知识专业技能培训（一线员工还有操作技能的培训）、资格认证培训等。而且这将伴随着三一重工员工的成长一直持续。 同时，除了一些普通培训以外，如专业技能、管理知识的培训都要进行考试。而这个考试的成绩，也将在员工的晋升环节作为一项参照依据。 多位接受采访员工的共识是，三一重工的培训并非是应付了事，还是让员工收获颇丰的。 三一重工的薪酬体系和考核制度比较先进。“高薪是三一重工对员工的最大诱惑。”郭学军说。基本上，三一重工员工的平均工资要高于同行20%30%以上，以长沙的中联重科和山河智能为例，三一重工分别要高出20%和30%以上。 同时，三一重工分布于全国各省市的员工执行统一的工资标准和薪金待遇。也就是说，在一些二三线城市，三一重工员工的收入要更加大幅高于同城企业，极具竞争力。 上述提到的“三一人力资源”文件中明确标注，“本科生30003500元/月，硕士生60007000元/月；营销人员、技术支持工程师采用佣金制工资体系，即底薪加提成。” 而员工绩效考核制度直接决定最终薪酬。“基于所在岗位的职责，每个月底，员工需要预先根据工作内容形成一个合约表，列出下月计划完成的各项工作，并要求员工和主管领导签字。到下月底，员工需要在这张表上先进行自我总结并打分（满分100），然后等待领导的最终评定和打分。”郭学军说。 员工每月的绩效考核分为5个等级：上、中上、中、中下、下，每月将按照标准工资的10%为基点作为奖惩——假设一位本科生当月绩效考核为“中”，则可拿到3000元；若为上，可得到3600元；中上为3300元；中下将罚款300元，为2700元；下则只能得到2400元。 当然可能会有“外快”。比如，领导经常会单独拿出一项工作交给你干。“让你负责在一个月内，将这个会议室装修好。”据郭学军描述，如果及时保质保量完成，领导会奖励给你3000元钱。但若是没装修好，就会罚款1500元。 到了年终，员工会有全年的综合评定。“如果员工在一年中有连续三个月或以上被考核为中下和下，就会被开除。”郭学军觉得，“这种较为严厉的考核制度每时每刻都在约束你，按照领导的要求尽快去完成工作。因此，‘自觉’加班成为三一员工的习惯。” 三一重装市场部前员工李伟强（化名）告诉本刊记者，“累，是三一普通员工共同的呼声。在三一一直有个广为流传的歪解——‘三一’就是一个人当三个用。” 从企业角度来说，完善的员工培训计划和较为灵活带有激励机制的薪酬考核体系，的确为三一重工打造了一支高效率、执行力极强、能打快仗打硬仗的队伍。郭学军坦言，“若抛开宏观环境因素，这正是三一重工能多年保持年均50%以上增长的关键因素之一。” 但这些仍然不能阻止人才的流失。一个重要问题在于，三一重工普通员工的发展晋升之路并不通畅，最终导致人才流失。前文引用的《三一人力资源政策简介2011版》中，虽然给出了“两大序列（管理和专业）、三个方向（管理纵向、专业纵向、专业横向）、十大系列（研发、质量、财务、IT、人力、商务、营销、服务、生产、综合）的职业发展通道”，但事实上，员工进入三一重工后，绝大多数只有一条单一而线性的职业发展之路。 这至少带来两个现实的困局。郭学军表示：“其一，当新员工逐渐成为已具备一定技能的老员工之后，其纵向上升（被提拔）的意愿与稀缺的中高层职位产生悬殊差距；其二，横向调动通道不够通畅，比如从技术工转为管理人员、部门间调动、分公司间的流动等。” 他就是众多类似案例中较为典型的一个。之前已有11年工作经验的郭学军，2006年9月通过社会招聘进入三一重工下属某分公司市场部。当年10月底，郭从普通员工被提拔至市场部部长助理。2011年，为了回到家乡与妻儿团聚，郭学军希望能调另一家分公司就职。他动用所有人际关系终于找到下家，但最终由于原分公司的阻拦，不欢而散。5月，郭最终选择离开三一重工。 在他看来，绝大多数员工在进入三一重工35年后，基本会到达副科级或科级岗位，但若想再度进阶则希望渺茫。而如果想进行平级岗位的调换，除非在下家部门或分公司有足够坚实的人脉。 这导致的结果是，三一重工厂龄达到35年员工在看到晋升无望之后纷纷选择跳槽，尤其以4年厂龄者为甚。“身边这样的人非常多！”郭学军认为，这是三一重工的损失。因为这时候走掉的基本都是已经掌握了一定职业技能的人才。 “三一出去的人，还是比较抢手的。”选择在三一重工第四年头辞职的李伟强也表示了同样的无奈及惋惜，三一重工在一定程度上成了工程机械行业的“黄埔军校”。 还有一个更大的隐患。三一重工细致高效的员工考核体制，却被尚未褪去的高度集权管理方式扼杀于末端。 据郭学军透露，对于员工月度考核的最终评定中，主管领导的权重占到70%，员工只占到30%。也就是说，员工自己打了90分（含85分及以上为中上），领导打了70分，则员工最终的得分仅为76分。 实际情况是，如果部门人员较多，一位员工大半年也很难得到一次“中上”。因为，这受到“强制分配法”的控制。一般的规定是，每月拿“上”的员工少于等于5%，得“中上”的员工总体比例不超过10%。也就是说，假如在一个10人的部门里，两个月才会有一位得“上”的员工，而每个月仅有一位员工得到“中上”。这也就意味着，三一重工85%的员工，每月得到的收入有可能仅为标准保底工资甚至以下（接受罚款而不足标准工资）。 因此，员工与主管领导的个人关系将会在考核中起到决定性的作用。“这毋庸置疑！民营企业毕竟没那么规范化。”郭学军说，员工的绩效考核，主要还是根据部门领导的个人好恶去打分。在三一重工，对于普通员工来说，部门领导几乎掌控着下属所有员工的生杀大权。 即使施行计件工资制的一线工人也难逃同样的命运。“一线正式工人首先会被评定一个技能系数（大约从0.51.5），而其单日工资构成大致为：单件工资×件数×个人技能系数。”郭学军说。 玄妙之处在于，个人技能系数的评定。一线工人进入三一重工除了正常的面试之外，还有技能测试环节，其中笔试成绩和操作测试各占50%。而之后虽有固定的技能晋升制度，但再无相关正式的技能测试考试。郭直言，“一线职工与班组长的个人关系将成为决定个人技能系数能否晋升进而增加收入的主导因素”。现实是，有的人技能系数一直停留在0.65，而有的人被破格提升。 当然，这种管理模式的好处显而易见。领导者在企业的话语权占据极其重要的地位，而员工的行为又受到了严格的管控，对外的表现是，企业反应迅速，变化快捷，手段灵活，执行力极强；而缺陷在于极易产生“官僚化”，领导者可以轻易逾越制度的束缚，进而导致领导者及部门主管的主观因素在企业的重大决策及内部管理中带来失误，甚至可能滋生贪污腐败等。 这种管理体制的初期，会较多地显现出其优势，表现在公司对新业务的拓展能力以及企业体量的迅速扩张之上。而高度集权制发展到一定程度，往往会较多地显现出官僚化的弊端。 事实上，三一重工曾经错失了打破高度集权管理的机遇。 早期的三一重工仅以混凝土机械为主，体量相对较小，产品相对单一，以梁稳根为首的四位元老分别掌控了企业的战略、研发、营销等重大决策，为典型的高度集权制。 但自2003年，三一重工开始加速扩张。其主要的方式是，在各地兴建产业基地。短短几年间，三一重工迅速进入混凝土机械之外的起重机、挖掘机、路面机械、煤炭机械、风电、机床等多个产品领域，而随之搭建了以事业部为发展主体的分治架构模式。 三一重工也曾试图做出改变。它曾斥重金邀请美国美世人力资源咨询公司（以下简称美世）为其内部管理制订方案。而最为美世所津津乐道的3-P管理系统也的确落实在了三一重的员工考核及薪酬体制之上。 但就目前来看，这种改变效果并不明显。麦肯锡全球资深董事徐浩洵告诉本刊记者，中国企业如果想真正做成世界一流企业，成就基业常青才是根本。这就要求企业不光要有足够的规模体量，还需要改善管理架构。这是一个最朴素的道理。 （本刊记者韩清对本文亦有贡献）
