雷士照明官网 雷士照明风波未平　施耐德强势扩张

发布时间：2024年11月06日 17:58:12分享人:潇洒小姐来源:互联网29


     雷士照明的风波已持续两月，各方对此一事件的讨论仍未停歇。

　　话题的焦点也一直落在三大股东赛富亚洲投资基金CEO阎焱、雷士照明原董事长吴长江以及施耐德电气（中国）投资有限公司之间的关系上。

　　雷士混战

　　5月25日，雷士照明在香港联交所发布公告：董事长吴长江因个人原因辞去公司董事长、执行董事、CEO及下属所有企业的一切职务。

　　然而此后，吴长江推翻了公告中“个人原因”的辞职理由，并在微博上发布消息称，“经董事会商量，一致要求我辞去一切职务，并要求我先回避一段时间。”

　　事后看来，吴长江辞职，受益最多者便是其第三大股东施耐德，新任CEO张开鹏、副总裁李瑞以及海外业务总经理李新宇均来自施耐德一方。这使得施耐德在雷士照明中的话语权大大提升，但同时也使公司内外对其逼迫吴长江辞职的猜测不断升级。

　　据悉，董事会一直对吴长江个人化的经营风格和治理方式大为不满。

　　今年初，吴长江自作主张将雷士照明总部从广东惠州迁至其家乡重庆南岸，这一举措在董事会中引发了不小的争议。

　　在经营方面，董事会对吴长江打造的“江湖式”销售网络颇有微词。据报道，2011年雷士照明授予经销商的信用额度高达4亿元，这种通过授信交易来构建经销商关系网的做法曾备受董事会诟病。

　　另据媒体报道，曾有312名雷士员工出资共计4455万元直接打入吴长江的股票账户，用于购买雷士照明在香港发行的股票；除已获利退出者外，目前仍有约70人通过吴长江持股，总额在1000万元以内。这一涉嫌违反香港上市公司法规的代持行为也招致不少非议。

　　但正因有这样的行事风格，吴辞职后，雷士的经销商和员工不惜以终止订单、罢工停产的代价倾力支持和吁求吴长江回归。

　　记者致电雷士照明副总裁穆宇、新闻发言人石勇军询问事态进展，二人均称目前尚在休假中，还没有收到确切的消息。

　　截至记者发稿前，雷士照明传出消息，已开始与经销商、供应商联手行动，拟注册成立新品牌，预计10天内推出，同时产品也将上架。新品牌正与原雷士员工对接，希望转移公司核心资源。

　　此外，有媒体披露，赛富和施耐德一改此前欢迎吴长江回归的态度，将于25日召开董事会，决定其去留。

　　记者曾致电吴长江询问公司动向及其去向，后者称正在回重庆的路上，“这些事情我也负责不了，公司如果有决定都会发公告的。至于辞职的原因，我最终会给大家一个交代。”

　　与施耐德的联姻

　　吴长江曾坦言自己不会轻易放弃雷士。从1998年公司初创，到目前成为国内照明行业的“头牌”，吴长江在雷士照明中的地位无人能撼。然而，在公司逐渐引入资本的过程中，其权势也在不断被稀释。

　　2006-2008年间，赛富在雷士照明的瓶颈期对其注资“救助”，最终以36.5%持股比例超过吴长江，成为公司第一大股东。

　　2010年，施耐德开始与雷士照明接洽，并于2011年7月达成合作协议，施耐德以12.75亿港元收购雷士照明 9.2％的股权，成为仅次于赛富（持股18.48%）、吴长江（持股18.41%）的第三大股东。

　　去年9月13日，雷士照明与施耐德在北京正式启动合作战略，根据合作协议，雷士将授予施耐德及其关联方进入、共享及使用公司的销售网络，合作期限为10年。这为施耐德在中国推广、销售其产品提供了极大的便利。

　　今年3月，施耐德还将吴长江等几位自然人在万州出资设立的重庆恩林电器有限公司整体收入囊中，用于建设西南地区的生产基地。恩林电器由吴长江持股40%，与雷士照明构成关联关系，其经营范围涉及生产、销售电工产品、智能照明、低压电器、排风扇、浴霸、线路综合布线等。

　　业内人士分析，施耐德通过上述合作，开辟了一条快速切入市场的捷径，实现了销售渠道和生产基地的双丰收。

　　吴长江曾表示，施耐德当初主动邀约合作，主要是看中雷士照明的渠道优势，希望通过雷士近3000家渠道门店进一步深入国内市场；而对于雷士照明而言，此次合作也意义重大，或将拓展雷士照明在工程领域的业务版图，同时拓宽海外市场。

　　这种双赢的局面能否达成目前尚待观察。但据报道，施耐德正借助雷士照明的渠道逐步扩大自己的势力版图，在雷士照明的专营店里，印着施耐德商标的产品早已摆上货架。

　　此番雷士董事长辞职风波及其后一系列的人事变动，让更多的质疑指向了施耐德：施耐德看中的似乎不只是雷士的渠道价值，其背后也许还隐藏着吞并雷士的欲望。

　　记者致电施耐德中国区公关总监吴江红询问施耐德方面对于雷士照明的意向和态度，后者称，对于雷士照明的问题，公司总裁朱海与她本人目前都不接受采访。

　　施耐德的中国生意

　　然而纵观近年来施耐德在中国的发展路数，不难看出其对国内优质企业的觊觎与图谋。

　　自1994年起，施耐德多次向全国最大的低压电器生产商之一正泰集团提出收购，但均遭拒绝，更引发了施耐德屡次对正泰提起知识产权诉讼，双方一度官司缠身。正泰集团董事长南存辉曾公开表述其拒绝被收购的理由：施耐德在国内疯狂并购和扩张，将来中方企业的原有品牌可能会遭弃用。

　　1995年，施耐德开始在上海寻找合作伙伴，并于次年先后与上海人民电器厂合资成立上海施耐德配电电器有限公司、与上海机床电器厂合资成立上海施耐德工业控制有限公司。彼时，上海是全国最大的低压电器产业基地之一，而这两家工厂在当地正无限风光。

　　当时的上海机床电器厂是全国机床电器的龙头企业，年产值近亿，每年毛利率在20%以上，有1400多名工人。然而与施耐德的合作却成为其由盛转衰的转折点。

　　中外双方对合资公司的出资比例为4：6，上海机床电器厂拿出最好的设备、厂房和500多名骨干员工，以及最新技术进入合资公司，却被施耐德要求不得再生产和销售其核心产品交流接触器和中间继电器，这几乎是掐断了工厂的命脉。

　　1997年，施耐德要求对合资公司增资，但上海机床电器厂因在过去几年合资支出过多，渠道和市场也受到挤压，已无力按比例追加股份，于是施耐德单方面追加投资，中方股比下降为20%。

　　同时，上海人民电器厂也在遭遇同样的命运。施耐德在出资60%并吸收中方的优质资产、技术和管理人员与之成立合资公司后，要求上海人民电器厂不再生产与合资厂有竞争关系的产品，也不得开发同类产品，致使后者遭遇了生产和市场的双重萎缩，业绩每况愈下。为了换回生产新产品的权利，上海人民电器厂决定无偿让出20%股份给施耐德。

　　新产品的推出挽救了上海人民电器厂，然而上海机床电器厂却再没有走出困境，最终于2006年被来自新兴电器产业基地乐清市柳市镇的黄旭春接手，结束了这家老厂约50年的国有历史。

　　此后，施耐德在与中国企业的合作中，由“合资”到“控制”的戏码便轮番上演。资料显示，2005年底，施耐德在中国专门成立了一个负责并购和整合的部门，当年便成功收购、参股二十余家企业，每年的增长速度在30%以上。

　　2006年2月,施耐德与宝光集团合资成立施耐德(陕西)宝光电器有限公司，控股70%。该公司成立后收购了宝光集团的断路器业务及相关资产,并与宝光签订协议,使其成为合资公司的真空灭弧室独家供应商。

　　合资公司组建后，恰逢宝光集团股改,发起设立陕西宝光真空电器股份有限公司，施耐德便借此机会，试图以每股2.6元的价格收购股份公司43.04%的股权，成为其第一大股东。然而此项外资并购案最终未能获得商务部审批。据报道，商务部未通过审批的原因是出于对外资垄断的警惕，施耐德控股后或将在国内真空灭弧室市场形成垄断性优势。

　　同在2006年，施耐德与中国低压电器行业领军企业之一德力西集团签署合资框架协议，双方按照1∶1的比例等额出资设立德力西电气有限公司，施耐德方面将提供技术和研发力量，德力西提供厂房、工人，生产产品为德力西集团现有的34个品类中产量最高的6类产品。

　　施耐德最近的一笔收购案是在2011年6月，与北京利德华福电气技术控股有限公司签署收购协议。利德华福是中国快速增长的中压变频器市场中的领军企业。

　　施耐德在中国结交的合作伙伴均为行业中的最优企业，然而其在中国的扩张却也引发了业界对“外资侵略”的不断争议。

　　施耐德的“阳谋”

　　创建于1836年的施耐德，最初的主营业务为钢铁工业、重型机械工业、轮船建造业。20世纪开始，施耐德转向专业配电和自动化管理两大业务领域。而中国是施耐德电气全球业务发展最快的国家。

　　早在1979年，施耐德便已进入中国。公开资料显示，自1995年施耐德电气（中国）投资有限公司成立至今，公司的年均增长率高达35%，年销售额从1999年的约10亿人民币一路升至2009年的120亿元人民币。

　　目前，公司在中国已经拥有15000多名员工，4个分公司，42个地区办事处，21家生产型企业，4个物流中心，2个培训中心和1个全球研发中心，以及400多家代理商和全国性的销售网络。

　　施耐德中国区前总裁杜华君曾公开表示，施耐德在中国的首要任务是增长，“通过并购、收购以及与合作伙伴进行联合来实现这个增长的目标。”

　　然而在早期与上海两家电器厂合作时，就有老工程师总结说，双方合资的公司最初总是要亏损，然后便落入施耐德的控制之中，基本上都是“先合、后亏、再控制”的路数。

　　在2005年召开的中国联合会上，一位机械工业专家对当时几起失败的并购案分析道：“中国企业在把股份卖给外资公司后，对方通常就把它变成一个亏损的企业，在你熬不下去的时候，合资企业就变成了外国独资企业。”

　　以这样的视角再来查看雷士照明近两年的业绩：2010年营业收入增长率为54.3%， 2011年下滑至24.9%，2012年上半年盈利已下降了50%；再加上日前雷士高层的变动状况，其将被施耐德吞并的猜测也并非空穴来风。

　　仔细检视施耐德在中国的几起重大合资、并购案，都可以看到这种“合作—亏损—增资—控制”的发展路径；其结果不仅是国内企业产品市场份额的下降，而且中方的自主品牌甚至某一类产品的生产和研发能力也面临着丧失的危险。

　　譬如施耐德与德力西集团的合作，最初在乐清柳市镇当地就有传言：外资很可能会在之后的两年借助合资公司，以超低的价格和较优质量来与柳市同行进行“非常规”的竞争，进而大举获取市场份额。

　　尽管双方约定，合资公司的产品进入市场后以德力西品牌进行营销，但据报道，其所生产的6类产品被严格限制出口，只能在施耐德同意的情况下，借助施耐德的分销网络销售。

　　在双方的合作协议中，还设定了周密的技术保护条款，德力西能否借助与施耐德的合资提高自主研发实力，情形并不乐观。

　　此外，在合资公司成立之初，施耐德就罢免了200多位德力西方面的管理人员，对德力西的管理机构进行了一次“大换血”。在重大战略性问题和日常经营事务方面，施耐德管理层都具有“生杀予夺”的权力。

　　目前，中国市场对于施耐德而言，已经成为仅次于北美的第二大市场。去年5月，施耐德将亚太区总部迁至北京。

　　施耐德在北京的第一个“目标”便是利德华福，寄望通过与之合作，补充、提升自身在中压变频器领域的技术实力，谋求新的发展。广发证券的研究报告对利德华福在国内的后续发展持谨慎态度：不排除原核心骨干出现一定幅度的流失的风险；而且施耐德更看重利德华福的生产成本和市场优势，不大可能将自身先进的电力电子技术转移到利德华福身上。

　　对于上述种种质疑，吴江红对本报记者表示，这些合资并购案关涉雷士事件，目前施耐德方面不会做出任何回应。

  
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