爱华网对于一个企业家来说，学习资本运营的道理是必要的，但是未必是必须的。因为你的企业完全可以选择不涉入资本运营。企业是否进入资本运营，取决于企业家为自己企业制定的发展战略。你选择了不同的道路，就会有不同的走法。
如图1-3所示，企业的发展有两种战略性的选择：一种战略叫做"上楼梯战略"，另一种战略叫做"上电梯战略"。上楼梯战略就是产品运营战略，企业完全依赖自己的资金积累滚动发展，把自己的利润不断投入到扩大再生产中，使企业像滚雪球一样逐渐长大。而上电梯战略则是资本运营战略，借助金融资本的力量，通过资产并购使企业的规模和实力迅速提升，一步到位占领竞争的制高点。这两种战略各有利弊，两者取得的成果不是一个等量级的，而两者所冒的风险也全然不同。图1-3 两种不同的发展战略上楼梯战略的优点在于自主性强且负担轻，企业家可以把命运掌握在自己手里。你想走得快一点，就快点走；你想走得慢一点，就慢点走；你若不想走了，就坐着歇会儿，没人管得着你。由于没有债务负担，即使在经营上犯了错误，只要不致命都可以东山再起。然而，选择上楼梯战略，你将面临两个风险：一个是系统风险，另一个是竞争风险。企业的风险可以分为外部风险和内部风险。企业外部环境的风险被称为系统风险。系统风险是企业无法回避也无法控制的，只能被动应对；企业内部经营产生的风险被称为非系统风险。非系统风险是企业有可能主动控制的，这取决于企业的经营管理水平。海起风浪是系统风险，船出故障是非系统风险；世界金融危机是系统风险，而企业的财务危机是非系统风险；一般情况下，系统风险对企业的威胁要远远大于非系统风险。爬楼梯的企业大多都是小企业，抵御系统风险的能力较弱，如同小船扛不住风浪。市场打个喷嚏，小企业就容易感冒。一般来说，海起风浪首先打翻的都是小船。此外，由于你的船小，竞争门槛就比较低。就算你的企业盈利了，可只要你一赚钱，就会有一大堆人看着眼红。要知道，现在世界500强的企业都进入中国了，要是老外看中了你这门生意，跨国公司一迈脚进来了，还会有你的活路吗？就算老外看不上你那档生意，被老乡看上了你也受不了，现在很多山寨企业，什么生意要是老乡能干，等他们一哄而上，啥品牌都会给你砸得干干净净。前面有老外，后面有老乡，拼技术拼质量，你拼不过老外，拼成本拼产量，你拼不过老乡，拼到最后就没有了你的生存空间。上电梯战略的优缺点刚好与上楼梯战略互补。其缺点是内部经营风险大，因为债务负担重，万一经营失误，对企业的打击将产生倍增效应。可是相反，这种倍增效应也可以正面增强企业抵御外部风险的实力。船大了，抗风浪的能力大大加强。海起风浪打翻的首先都是小船，替你消灭了潜在的竞争对手，待到风平浪静之后，大船的日子会更好过。同时，你的船大了，竞争门槛会大大提高，让你的竞争对手望而却步。老乡也许被挡在外面进不来了，老外就算能进来，进来也灭不了你。灭不了你就得和你合作，对你只有好处没有坏处。如果你的企业采取的是上楼梯战略，你可以不必涉足资本经营。可是如果你的企业采取的是上电梯战略，那么资本经营就是绕不过去的门槛。当今能够跻身各类N强榜的企业，几乎没有不涉足资本经营的。它们的强，固然依赖其产品经营的根基，可是它们的大，却无不归功于资本运营的哺育。上楼梯战略和上电梯战略是两种思路完全不同玩法。如果你选择上楼梯，那么你建立的公司就是作为生产或销售产品的载体。可是如果你选择上电梯，那么你成立的公司也许根本就不需要生产或销售产品。在今天这个世界上，有很多单纯靠资本运营发展起来的企业，它们从头到尾就没有生产或销售过任何一个产品。这种公司被称为壳公司，顾名思义就是用来装载公司的壳子，它们的发展壮大不是靠买卖产品，而是靠买卖企业（资产）。壳公司当然不是一无所有，它们最重要的资产的就是一个优秀的团队加上一套诱人的商务模式，以此为勾引进风险投资，然后用风险投资的钱去并购企业，这个过程如同娶媳妇（资产）生孩子（产品）一样，孩子用不着你亲自生，由媳妇替你生。你没有产品？甲公司有产品，你把甲娶回家产品不就有了吗；你没有市场？乙公司有市场，你把乙娶回家，市场不就有了吗；你没有技术？丙公司有技术，你把丙公司娶回家，技术不就有了吗。娶她个三妻六妾，生他个人丁兴旺，最后拖着一群"老婆孩子"上市。这就是上楼梯的经典玩法，上电梯所需要学习的本事不是产品的营销，而是企业和资产的营销，具体说是如何设计商务模式、如何包装项目、如何资产评估、如何迅速融资，这些都是我们将要在后面的章节中讨论的内容。2000年，我曾经亲手操作过被称为当年最成功的五大并购案之一：携程兼并运通案。如今在中国经常乘飞机旅行的人几乎没有人不知道携程旅行网（简称携程），可是要知道，当初首创这种网上预订酒店机票商务模式的并不是携程旅行网，而是运通旅行网（简称运通）。携程自娶了运通之后，就稳稳当当地做上了行业龙头老大的位置，至今没有动摇过。携程自2003年在美国纳斯达克成功上市以来，一直是市场上表现最好的中国网络概念股。而当年我在这个资产并购案中扮演的就是杨白劳的角色，亲手在运通的卖身契上签字画押。然而很少有人知道，携程在兼并运通的时候，其整个公司的规模和收入还不到运通的1/4。也就说，运通这条大鱼当年是被一条小鱼吃掉的，大媳妇嫁给了一个小丈夫。当年的携程也就是个壳公司，刚刚成立了7个月，除了一个网站基本上一无所有。而当时的运通已经有了将近3年的经营历史，并在所有电子商务企业都在烧钱的阶段，首先实现了盈利，已经成为全行业当之无愧的龙头企业了。那么小鱼凭什么吃掉大鱼呢？关键在于融资的速度。也就是说，携程比运通抢先拿到了风险投资的钱。拿到钱以后干什么？最好的办法就是把行业的龙头企业买下来。兼并龙头企业，这一战略战术可谓一石两鸟、一箭双雕。首先，并购了龙头企业，你自己不就变成龙头企业了吗？有什么发展战略比这速度更快？其次，并购了龙头企业，等于消灭了前进道路上最强的竞争对手，化敌为友，把阻力变成了动力。不难想象，如果当年携程没有兼并运通，运通就会成为它通向纳斯达克道路上最大的绊脚石，它所面临的残酷竞争，不难想象。就是这融资速度的一步之差，改写了一个行业的历史。我曾经设想过，如果当时我手快先得到了风险资金，携程也许小得根本就不足以进入我们收购兼并的视野。携程成功的关键之役不是在美国上市，而是兼并运通。它得到了运通，就等于拿到了进入纳斯达克之门的通行证。携程由此一战成名，奠定了今天的龙头地位。而后来在美国上市，那只不过是水到渠成的事情而已。携程兼并运通案，是中国资产兼并史上最辉煌也是最经典的案例之一。这个案例说明了一个道理：大鱼吃小鱼的逻辑已经过时了，今天通行的逻辑是快鱼吃慢鱼，上电梯的企业吃上楼梯的企业。凭什么？凭融资的速度。图1-4中的三个齿轮，表现了企业之间三个层面上的竞争：· 第一是技术层面的竞争，可以赢得时间上的领先。不要指望别人永远学不会你的技术，你只不过领先了多少年而已。即使有专利保护，法律也最多保护你领先20年。· 第二是市场层面的竞争，可以获得空间上的优势。市场如同企业的生存空间，企业之间的市场竞争就是在跑马圈地，看谁圈的地更多，谁的生存和发展空间就越广阔。· 第三是资本层面的竞争，可以获得战略的主动权。融到了资，就等于占据了竞争的制高点，具备了高度机动的选择权，你可以花钱去购买时间和空间。看中了谁的技术，看中了谁的市场？你有钱，把他们统统买下来，前面所有开发技术和开拓市场的努力，不都等于在为你打工吗？图1-4 三个层面上的企业竞争从这个意义上说，企业之间竞争的胜负，归根结底并不取决于技术研发的进度和市场拓展的规模，而最终取决于企业融资的速度和规模。用武侠小说的语言来说，资本运营的武功，是企业之间竞争的最高境界。
