爱华网泸州老窖是白酒行业的巨擘，品牌享誉全国。近几年泸州老窖的高速发展，更是支撑了该地区经济的高速增长。从1573走来，泸州老窖作为一个历史非常悠久的企业，其白酒品质以精良著称，经久不衰。 泸州老窖的百年老店地位之所以能坚挺几个世纪，除了其酿造工艺的领先，更与企业对管理的重视与追求密不可分——其在管理与信息化建设领域的探索与实践，或为传统行业企业信息化的具体执行与落地，提供了一个典型范例。 酿酒是非常传统的一个行业，而信息化是前沿的、高科技的，两者的碰撞，将产生怎么样的化学反应？本文将对泸州老窖信息化进行三位一体的解析：泸州老窖信息化的简介，信息化建设的阶段及取得的成果，及未来信息化的规划。 初级阶段：信息化加法 信息化从无到有，是“做加法”的一个过程，通过响应业务需求，把信息化一个一个落地实现。做加法的特点，就是头痛医头、脚痛医脚。从最开始的一个系统，慢慢发展到三个、五个、八个系统，逐步将信息化建设起来。这是国内外很多企业都必须要经历的一个过程。 但是随着企业的不断发展，特别是信息化建设到了一定程度时，就要反过来解决“从有到无”的过程，即整合，对信息化进行认真的总结和分析。目前的泸州老窖，就是从加法到减法的一个过程，即消除“信息孤岛”的过程。 只有有了一个个信息岛以后，才有消除信息孤岛的机会，泸州老窖信息化加法的过程，也是多数中国企业经历的，这个过程可分为三个阶段。第一个阶段是萌芽期，很多企业在90年代的时候经历的阶段，一些爱好者开始自己做一些程序，跟数字打交道的财务部门，往往是一个企业信息化萌芽的地方。第二个阶段，随着国内外专业化软件的逐渐成形，很多企业认识到自身做的软件无法满足企业更高层次的需求，开始引入用友、浪潮等财务管理软件，以及一些专业的营销系统、防伪系统和办公软件。但是，各个软件解决的的都是局部问题，各部门之间仍然存在着孤立的现象。因此，随着2000年国外ERP的兴起逐渐把一种管理理念传入中国，中国企业信息化加法进入第三阶段。ERP即企业资源计划，它把整个企业的资源进行全面整合，ERP实施需要各部门的紧密配合。中国在2000年左右的时候引进ERP，大部分实施都以失败告终，当时媒体有很多关于ERP的讨论，如ERP的运营不符合中国国情等。当然，现在这样的声音已经消失，随着ERP在中国的深入，其管理的先进性已经逐步表现出来。其中，泸州老窖在2005年就引入了国际上比较知名的SAPERP软件，进行了第一期和第二期的实施，其信息化加法主要是建设和引入一个个相对独立的软件，并逐渐集成、整合的过程。 一、信息化建设中系统庞杂引发的问题 给信息化做加法，泸州老窖或引入、或自建，不断建设支持各个领域的软件，涵盖的面比较广。通过多年的积累，泸州老窖一共建设了38个系统，涉及办公、财务、销售、后勤保障和IT本身基础设施管理等方面的软件，一大批的优秀软件能支撑泸州老窖的高速发展，满足了对信息化的基本需求，贡献很大。 但这38个系统带来一系列的问题，主要表现在三个方面。 第一，是系统建设标准的不一致，导致信息化未能满足品牌文化与业务需求。 泸州老窖2011年的销售收入为280亿，利税为70亿，工作人员2000人左右，人均利税达350万以上，相当可观。显然，其自身员工数量不足以支撑公司庞大的业务，主要通过外包的方式，信息系统建设也不例外，主要由第三方公司帮助实施。 这里暴露出的问题，就是由于系统建设根据项目的特点选择单位，信息系统建设的单位数量很多，导致信息化建设标准不一致。而作为一个拥有数百年历史的传统型企业，其信息系统却印刻着不同供应商的文化，没有自身的文化渗透，未能呈现历史沉淀的痕迹，不符合泸州老窖的品牌文化与其对业务支撑的需求。 第二，供应商信息系统建设的规划性不够强，导致很多重复建设。 比如过去的营销系统，建设的08版，在2010年的时候业务发生变化不适用了，又要建设一个10版。这个10版不是在08版的基础上升级，而是重新建设，因为基础太薄弱，就像建筑，地基没有打牢就会塌陷。10版相较于08版，重复建设的比例不会小。
另外，任何一个系统，无论大小，都是“麻雀虽小，五脏俱全”，系统里的组织管理、用户管理、权限管理等等，也都是重复建设。这些投入的效果在当时是明显的，但是慢慢的矛盾就会凸现。因为潜在的病不容易诊断，这种头痛医头、脚痛医脚的建设方式不能覆盖整个公司的业务。打个比方，要在四川建立一条高速公路，如果在建设没有明确的规划的条件下搭了很多桥墩，而桥墩的高低、粗细、承载总量以及所处的位置都不统一，将导致桥面铺设无法实现。 第三，从系统使用的角度，用户需求常常不能得到满足。 首先，系统的多寡难以判定，多了少了都不合适。系统太少不能满足需求，是用户常有的抱怨。系统太多，需要频繁登陆多个系统处理不同事务，也会受用户诟病。比如要处理文件的时候登陆OA系统，处理财务要登陆SAP系统，用户名和密码就是一大堆，就跟银行卡一样，每家银行N张卡，再存N家银行，就是N的平方，而每个卡的密码要设置得要保密，不能被别人知道，最后保密的自己都不知道了。信息系统也是这样，每一个系统有自己的风格以及独到之处，用户进不同的系统就要适应不同的习惯，这也导致员工培训成本的增加。白酒作为传统行业原本很简单，就是喝，喝文化、喝感情，但是复杂的信息系统似乎搞得每个人员都要掌握高科技。从这个角度来讲，用户体验性很差，这里显现出一个悖论，系统是多好还是少好很难讲。其实，这是因为信息部门没有跟用户做良好的沟通和建设导致的，最终的问题可能都在信息部门。 其次，数据重复的问题加大了用户的劳动量和出错率。每个系统都要建立一套客户主数据管理，由于数据库之间是相互独立建立的，它们的数据一来可能重复，二来存在不一致及错误的可能性。 最后，通过外包实现的系统维护，常常因用户与合作伙伴的合作终止而产生断层。泸州老窖的信息部门只有十来个人，业务范围非常广，包括老板要求比较高的智能化建设、热电工程等。而系统维护的工作量非常大。公司可能从事软件的一共才只有两三个人，38个系统，每个人要掌握十个系统，每一种系统开发语言、数据库、编程风格不一样，而作为传统制造企业的泸州老窖，内部少有高端的IT人才。合作伙伴把软件实施完以后，没有后续的交易就不会持续跟踪和升级，就会导致业务发生变化的时候，信息化因难以适应需求，建设成为不持续的、点状的跳跃式。 二、整合提炼，为信息系统做减法 一切事物都要经过摸爬滚打才会成熟，信息化加法阶段的打基础是企业必经的。在对基础的情况进行总结之后，接下来，泸州老窖提出了信息化规划的指导思想：以统一为目标，以整合为手段。 在这样的指导思想下，泸州老窖将未来信息化，整合为三大平台、四大系统。第一个平台是以SAP为核心，其他系统通过SAP保持和外界的沟通。第二个平台，是供应链运营管理平台，通过这个平台的打造，把SAP这只手伸向更广阔的领域。把营销做到客户的领域，把采购做到供应商的领域，把决算延伸到银行。通过从广度、深度上的无限延伸，两大平台支撑日常业务的高效运转，能够积累很多基础数据，供中低层操作性使用。第三个平台，则是让中高层应用这些数据的BI平台，对前两个平台的数据进行抽取形成的决策支持体系。BI系统是基于前两个平台的高层建筑。 信息化建设的指导思想，是以任务为重点，以财务为主线，实现业务驱动的价值管理。信息化最直接的目的，就是解决业务的问题，使其高速运转。而最根本的问题，则是解决公司的价值管理问题，实现公司不断的增值。 信息化建设的指导思想，是既解决业务问题，又实现公司的管理嵌入，最终实现公司价值管理的目标。具体的建设方法，就是把业务分开，蓝图设计和开发、实施和推广都分开。蓝图设计分开的目的，就是要不考虑任何的技术，设计出适合业务的蓝图。在蓝图设计阶段，严格按照蓝图来进行系统的开发和推广。分离之后职责非常清晰。 蓝图设计很重要的一个思路，第一是调研现状，第二是挖掘潜在需求，第三是借鉴国内外的先进做法。做信息化不能只调研现状，否则只能满足今天。因为信息化有一个过程，今天还没有做完的时候，到明天就变化了、过时了，所以在调研现状三个方面的基础上，抽象、提炼出本质的东西为信息化蓝图。相当于我们看一栋房子，房子多大、多高，是表面现象，是一种现状，而把它抽象和提炼，就是砖块、水泥、钢筋等，这些就是本质。 做信息化蓝图也如此，把现状提炼、整合出来以后，设计未来信息化最基础的模块。未来要适应不同的业务流程，都可以通过简单的组合达成目标，也就是流程梳理。随着业务、竞争和市场等情况，流程随时都会有所改变，如果信息化做的是今天，肯定无法适应业务变化的需求。 从上世纪90年代到2010年，以上是泸州老窖信息化建设不断加码、层层丰富，整个从无到有的阶段。 中级阶段：平台模块搭建 泸州老窖信息化的中级阶段，从2010年开始。2010年，泸州老窖搭建了供应链运营基础平台，这个基础平台实现了未来统一的组织管理、岗位管理、权限管理、流程管理等。2011年，泸州老窖又在这个平台上搭建了销售订单模块、营销费用模块、客户关系管理模块。现在，泸州老窖正在搭建物流管理模块，将来还会按照这个思路，不断在这个平台上丰富它的业务功能。 通过信息化建设，泸州老窖在中级阶段所取得的成效，主要是六个方面。 第一，是消除信息盲区，实现营销业务的全线贯通。如同一个一个搭建桥墩，有的间隔1000米，有的间隔5米，间隔5米的地方可能重复了，而间隔1000米的地方则不会。营销业务的全面贯通也是如此，把多个系统消除，只剩下一个模块，可将所有的业务有机集成在一起。 整个的营销业务的主要功能是客户管理。比如潜在客户，只要登陆系统都可以在上面注册，之后会有业务人员跟进并将其发展成为真实的客户。由于平台上SAP完全的集成，发展成为客户以后，平台会自动触发SAP，创建客户的主数据。 此外，定制销售管理，经销合同管理，价格管理，费用管理和订单办理，以及订货流程等功能都能在展现在里面，从而实现了整个营销业务的全线贯通。 第二，是流程驱动，高效运转。信息化的时候，技术平台按照一种可配置的方式，把流程展现出来。比如为了提高效率，要缩减流程，只需要把想去掉的节点去掉就可以了；如果企业最近经营的风险比较大，要加强管控，要增加审核流程和管理流程，只需要从基础的节点拖进去就可以实现流程的配置，让每个流程都能够很好的适应业务的实际需求。 通过流程化明确每一个节点的职责，可实现高效运转。比如岗位下面工时是720分钟，只要是流程流到时超过720分钟，系统就会自动亮红灯。为了高效运转，当这个流程到达节点，或即将到下一个节点的时候，可以通过电子邮件或短信等方式提醒，让对应人员在任何时候都知道流程进度、有多少工作要干、应该何时完成等。过去通过纸质方式传递，最后客户一投诉，把流程一一追查过来，似乎都该负责，又似乎都没责任，最后经过所有人解释以后都是正确的了。这是一个悖论，从结果的角度来讲它是错误的，但是解释以后，它又变成正确了，这对企业的杀伤非常之大。而流程化后，只要是到达节点的工作，都在一个统一的界面上展现待办事项，可包括客户申请、合同签、订单以及其他方面的审批。随着未来信息化的发展，每一个人将只知道自己应该进哪一个系统，通过一个入口就能够知道所有的事项以及该岗位的权限。未来的入职培训，会是一个入门的培训，只告诉受训人员门所处的位置。这样，未来可以把公司的入职培训完全予以简化。 第三，是记录节点信息，支持业务落地。比如一个客户的开会流程，每一个流程今天到哪个节点，每个节点耗时多长时间，在系统上都会记录得非常清楚。这将给管理和考核提供依据，促使业务真正的落地和高效。 第四，是落实内控思想，提升控制力度，业务风险提前管控。企业的任何一项工作，都是整个业务链条的一个环节。岗位之间不是管理和被管理，应该是一种服务和被服务的关系。无论是财务，还是业务，都是这个链条的组成部分，他们之间有相互关系。全面拉通能让上游对下游有所约束，把内控思想、管理制度嵌入到系统中，将过去人员被动执行改为主动管理，将以前财务的事后监督、反映，变成事前控制。 比如合同对订单的控制。过去要做一个独立的合同管理系统，而且好多是一种文本的性质，现在把它抽象出来，把合同里面所有的要素数据化、标准化。像客户经营产品、经营的区域、销售数量的范围，都以数据的形式在合同上清晰地表现，客户直接在系统上下订单的时候，这个合同就成为约束他的管控的内容，就可以约束他下面只能够下这个产品的范围的订单，这样就实现了变被动执行为主动管理。而对客户来讲，这是自身签订的合同，不会觉得是约束，而会去遵照执行。 第五，是价值管理贯穿业务，实现财务业务一体化。财务业务一体化，很容易被误解为财务干业务的事情、业务干财务的事情，两者坐在一起叫做财务部业务一体化。事实上，财务业务一体化，就是把财务管理的思想和管理的游戏规则嵌入到系统中，让业务产生的同时自动产生财务信息。 以国窖的保障金的收取为例。不像其他一些行业还能赊欠，做酒除了要现款现货，还需要额外的保障金，下订单的时候可以定义物料收取一瓶多少保障金。你订单一下，系统就自动显示该订单要收取多少保障金，订单生效审批以后，业务事项自动传递到财务系统，产生收取保障金的会计凭证，不需要任何财务人员参与。财务人更多的是制定标准和游戏规则，真正实现了财务业务一体化。 第六，是分级授权，实现权责利统一。在整个平台上，把权限分版块下发给不同的公司和部门，让其在自己的领域内进行权限控制，快速响应业务变化的需要。权限设置在岗位上，人员岗位发生变化的时候，权限自动发生变化，人离开岗位后，自然也没有了权限。 提供了大量的基础数据，而且制定了相应的游戏规则和标准，就为考核和奖励提供了数据依据。那么哪个人做了多少业务，你哪些按照标准做业务，都非常的清晰的展现出来，哪些亮了红灯，都非常的清晰。那么这样就不会说是大家最后一陈述都没有责任了。 这充分体现了内控思想，实现我们系统灵活的满足业务需求。对订单类型的灵活配置，可以配置到每个公司、每个部门，都可以有不同的订单类型，你的订单类型可以管控的要素都可以达到自动的配置，这样一个效果，而不是来做开发这样一种方式。 以上是自2010年至今的两年中，泸州老窖在信息化建设方面取得成效的总结。这个阶段，基本完成了初级阶段提出的信息化统一与整合的任务，为信息化步入高级阶段打下了稳固的平台基础。 高级阶段：决策支持系统 至此，泸州老窖信息化水平有了质的飞跃，完成了中级阶段的过渡。泸州老窖信息化建设的下一步计划，就是在之前的平台基础之上，在广度和深度上延伸，把业务伸向客户，向供应商和合作伙伴无限延伸。 高级阶段的信息化支持将引领管理变革，令操作更智能，体验更人性化。比如要延伸到银行，客户在下订单的时候，如果发现泸州老窖的帐单上他的钱不够，直接点击一个“我要付款”的按纽，就把银行的款项付到泸州老窖的账户上，银行可同步把信息反馈到公司的系统。客户坐在家里面，只要点这样一个按纽，马上就可以看到帐。这省去了传统的一系列收回单、做账、审核、反馈的繁琐过程，让标准化的、简单的工作通过系统的方式来达到，真正实现了用信息化的手段来支持财务变革，快速地实现了财务业务一体化。这把标准的财务分离出来，去做服务性工作，使财务管理上升到一个高度。 接下来，泸州老窖要在原有平台基础之上，搭建一个决策支持系统。泸州老窖近两年高速发展，公司领导无法及时有效的获得必要的信息、报表以支撑决策。因此围绕高层构建经营分析与决策支持体系非常重要。有了数据支撑，就有了决策支持的依据。泸州老窖和AMT再次深入合作，搭建决策支持分析系统。通过关键指标和报表等经营分析体系设计，并通过未来BI体系的展现，为中高层做决策支持，最终又反馈到业务来推进业务的变革和改进，起到一个上下互动的良性循环的效果。 （备注：以上内容根据AMT可持续成长—加速企业管理升级全国巡回论坛嘉宾讲话整理。） 泸州老窖的信息化进阶之路
