爱华网俗话说：“种瓜得瓜，种豆得豆”。六西格玛之所以在不同的企业会有不同的实施效果，这跟企业对六西格玛的理解及所设定的定位策略密切相关。 举例来说，六西格玛可能是包含了诸多质量分析工具、统计手段分析的“工具箱”，很多公司引入六西格玛的主要目的就是希望员工能学习和应用这个“工具箱”计算出企业项目中的关键数据，再用这些数据去解决工程中的具体问题。又比如：六西格玛同时也意味着一种企业文化，也有相当数量的许多公司把引入六西格玛看作是公司企业文化变革的一部分、员工思维转变的一种手段等等。 总而言之，无论是将六西格玛看作是一种方法论、工具抑或蕴含多种期待的文化综合体。事实上，能够成功推行六西格玛的公司从自身的定位策略上开始就能很好地体现出更多的六西格玛的含义，那么如何为六西格玛定位呢？下面我们分三点来看看定位策略会给公司带来怎样的利弊影响？ 支点一：没有明确定位 说起定位策略，企业中最容易犯的错误首先就是对六西格玛没有明确定位的情况。造成这种情况的原因大致有以下几方面： 原因一：跟着“风”的方向 跟刚进入中国时的情况不同，今天的六西格玛已经在企业管理界成为一种流行，所以也出现了很多企业“跟风”、“追棒”的现象。这种情况自然是弊多利少，因为“跟风”、“追棒”意味着公司只有着像“风”一样的目标，“风”往哪里吹，公司就转向哪里。这就让这些企业在刚开始实施六西格玛时就失去了扎实的目标根基，同时也显示出很多企业上管理项目只是某些高管的一时兴之所至，所以可想而知最后的结果自然多以失败告终。 失败案例：ZHSX（代号）公司，化工制造业 引入六西格玛的背景：公司管理落后，产品质量问题多发。同时发现竞争对手两年之前就引入了六西格玛，业绩上升很快，并给ZHSX造成了不小的市场压力。 推行结果：项目只推行了第一期，并且第一期只做到中途就难以继续。 失败原因：公司没有明确的六西格玛定位，没有目标。六西格玛项目执行靠员工兴趣。领导更换后，对六西格玛的要求是下班之后才能做的事情，大多项目组长放弃项目。 原因二：小心谨慎、看风使舵，无法明确地为未来定位。 六西格玛的成功推行必须依赖于公司自上而下强有力的支持。然而在一些公司，由于信息部门对六西格玛的施行十分小心谨慎，结果是局部先试点，然后从公司自下而上推行。这种实施方式的原因说白了就是怕一个“万一”，为了让企业领导能够规避掉一些实施六西格玛失败的责任而采取的办法。结果把好好一个项目弄成了“四不像”。 失败案例：HWJS（代号）公司，电子制造业。 作为一家国内知名的公司，其本身的管理及各种流程技术已经达到了国内先进的水平。根据公司领导的最初设想，六西格玛应作为其引入技术及管理方法的一项进行全员推广，但是为了避免大规模运作失败的风险，于是决定先从小范围的项目开始运作，最终扩至整个供应链。 在推行期间，六西格玛以良好的业绩提升逐渐得到中下层领导及员工的欢迎，并很快成为公司改进业务KPI、改进流程最重要的方法和手段。但是由于公司始终未确立六西格玛在HWJS或是HWJS的供应链层级的推行方向及目标。随着公司的业务变动，六西格玛的推进过程越来越难以得到高层面的推进支持。这直接导致六西格玛改进流程无论是向外（供方、市场）还是深入（如前端产品研发、后端客户）扩展时都收到了阻碍，公司也逐渐失去了继续提升绩效的机会。经历了四年的摸索推行之后，该公司不得不重回到六西格玛的探索阶段重新开始。 六西格玛的推行的确会给企业带来较大的影响，因此短期内在小范围内试行六西格玛有它有利的一面。但长期在小范围内推行，就会造成推行方向摇摆不定，公司该项目的人员也会失去信心，使六西格玛的长远发展目标受限。“心有多大，舞台就有多大。”如果心怀太多不确定，就很难走远。 支点二：改进流程及质量的“方法和工具” 六西格玛的定义是一种解决问题的方法和工具，它能够有效融合于六西格玛DMAIC流程改进方法论以及DFSS流程设计方法论[ 6西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行动，将目标变为现实。这套方法就是6西格玛改进方法DMAIC和6西格玛设计方法DFSS。DMAIC是指定义（Define）、测量（Measure）、分析（Analyze）、改进（Improve）、控制（Control）五个阶段构成的过程改进方法，一般用于对现有流程的改进，包括制造过程、服务过程以及工作过程等等。DFSS是Design for Six Sigma的缩写，是指对新流程、新产品的设计方法。]中，成为追求完美品质，关注流程持续改进的一种方法和工具。很多企业把六西格玛的实施定位于培养和训练一些流程和统计工具应用的专家，他们希望通过对六西格玛这样一套较完整的“统计工具及方法论”的学习，来解决一些“硬骨头”的麻烦和困难。 这样定位的好处在于： 1.资金投入少，运作起来较容易，可短时间内提升绩效，并直接影响员工以规范的流程做事。（用数据说话） 2.是基于数据分析和解决问题，迅速提高员工综合能力水平的有效手段。 3.对推行部门来说，压力小，负面影响小，不会因为一次投入太多资金不能很快收回而承担不必要的工作绩效风险。
成功案例：公司名称：（代号）SFZ 金融类服务业 六西格玛推进背景和目标：在整个SFZ推进六西格玛项目较困难的情况下，先从SFZ内部的一个部门启动试运行。第一期目标除了改进客户体验，降低成本的项目目标外，把提升员工管理和分析技能作为六西格玛推进的另一主要目标。 六西格玛项目推进过程与成果： 1.在开始推行7个月的时间里，项目成员学会掌握了大多数统计分析图表和工具的运用（帕拉图、直方图、箱线图、假设检验、MSA、FMEA等），并成功完成项目。 2.领导对项目运作给企业带来的改变给予了充分肯定。在短时间内，员工对工作的想法和思路有了明显突破，项目收益是投入的9倍。 3.在较短时间内，员工学习了流程改进方法论DMAIC与流程设计方法论DFSS，对各种项目应用不同方法有了较清晰的认识。 同时，这样定位不利之处在于： 1.作为一项“工具”在使用过程中难免有“生搬硬套”的现象。员工在应用中难免出现了为了工具而工具，为了数据而数据的“表面“形式。 2.由于六西格玛不包括建立有效的数据收集系统，数据收集成本难以达到最低。 3.工具的学习能形成系统性的、持续的改进的成果，但是于此同时，绩效指标难以达到最大化。 图 六西格玛项目过程概括（示例） 支点三：“达成质量目标，改进业务绩效”的手段 自ISO9000:2000对质量目标提出“最高管理者应确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标”的要求，以及一些企业陆续地将KPI（关键绩效指标）作为质量目标之后，六西格玛在公司的定位也逐渐向质量目标、KPI倾斜，成为公司及各部门“达成质量目标，改进业务绩效”的手段。不但质量目标明确、量化的要求与六西格玛“以数据说话”的DMAIC改进过程方法论十分吻合，而且质量目标“关注客户需求”与六西格玛“关注顾客，重视质量的组织文化”也有异曲同工之意。 于是在越来越多的企业中，六西格玛变成了支撑业务部门绩效、质量目标改进的重要手段。这种定位的好处在于： 1.能够有效地将六西格玛融入公司现有的质量体系及绩效管理系统，更有助于推进这两方面的提升与改善。 2.六西格玛对企业走向精细化科学管理是非常适合的，所以用其支撑及改进质量目标可以在通过企业内各个部门共同努力来实现。 3.毋庸置疑，六西格玛确是“打破部门界限”以实现和改进质量目标、提升绩效可选用的最佳工具和方法之一。 4.六西格玛项目管理方法也适合于实现质量目标及绩效管理系统的过程管理。 5.与各部门、各层次人员的绩效直接挂钩，吸引各层人员关注的眼球。对广大员工充分理解、接受、重视和应用六西格玛方法论、理念有促进作用。 同时，其不利影响在于： 1.如果企业的KPI体系目标不适合企业充分发展或者不能适时更新时，六西格玛推进的效果也将会受限。六西格玛常常陷于KPI的不断改进中，而与企业的运营战略脱节。 2.各分部门KPI层层分解之后，再通过六西格玛项目支撑部门KPI，企业各部门可能会由于过度重视自身绩效的达成，出现为了KPI而做六西格玛项目的情况，从而忽略对整个系统及流程的最大贡献。 3.一些企业对KPI目标考核的压力过大，导致某些部门或人员在选择项目或者制定项目目标时，因担心不能达成目标而去设立一些较保守的、缺乏挑战性的目标。这样一来在实施过程中会出现只解决企业表面问题，而没有解决深入矛盾的情况。 结束语 最近跟某友人聊及健康饮食的话题时，他说了句：“你喜欢吃什么，那说明你身体里缺什么”。这句话的准确性虽然无从考证，但却直接让人联想想到六西格玛的定位策略。每个公司“缺什么营养”，其对六西格玛的定位策略就会倾向于哪一方面。以摩托罗拉公司为例，它只是在公司最需要质量改进的时候，做出了一个最符合当时公司情况的决定——质量必须突破性改进。 因此，六西格玛在各公司的定位选择，首先应该是与公司情况相适应。现代企业追求的诸如以客户中心、企业运作过程动力论、无边界合作和企业文化变革等概念和要求，其实每一个概念看似各自独立，内里却又相互关联。六西格玛虽然强大，但其强大的功能并不一定都要在企业实现，只要能做到很好的融入、发展对企业来说就是成功。 回到开头的问题，六西格玛如何选择？如何定位？这个问题需要结合公司的实际需求及实践总结来不断地加以改进和完善，从实践中总结出适合各公司自己特色的六西格玛之路。
