爱华网自从1994年东方明珠上市和1997年中视传媒上市以来，广电上市体现了一个个时代广电发展的主题，如最初的中视传媒所代表的影视基地的开发、歌华有线所代表的广播电视有线网络的开发、电广传媒所代表的广告业务经营，再到近年的百视通所代表的IPTV业务的发展和正在谋求上市的幸福蓝海所代表的影视制作的拓展，都是当时和当下的广电成长热点。可以说，每一个广电上市是新的环境和条件所催生出来的新业务谋求发展的必由路径。那么，时至今日，广电上市的动力源泉又是什么呢？ 产业链融合 催生局部“上市” 无论是百视通的IPTV，还是幸福蓝海的影视制作，都是媒介融合背景下广电业务范畴发生变化的典型代表。众所周知，在数字技术和网络技术的引燃下，传统的媒介产业与电信业、互联网业、电子业发生了融合，形成了“大媒介”的产业形态，从而以广电、报刊为代表的传统媒介产业的生产方式、生产关系都发生了深刻的变化，这些变化的集中体现就是大媒介产业链发生了融合，包括内容融合、网络融合和终端融合。而身处其中的、曾经以内容生产和网络传输作为主体业务的广电自然卷入这一全新的发展逻辑中，参与新的大媒介格局的形成，在内容、网络、终端的横向融合、纵向融合、交叉融合的过程中重新调整自己的生产关系、生产资源和生产方式。而这种新的调整需要吻合产业发展的逻辑，对于广电来说除了吻合市场的逻辑，还要满足宣传职能的需求，局部资源的“上市”就成为了广电融入媒介融合逻辑的最好的调整方式。 广电背后的三重蜕变 在媒介形态发生融合的过程中，上市能够帮助二元属性的广电完成如下的蜕变： 1. 生产关系的再造 广电的生产关系包括广电内部的生产关系和广电与外部的生产关系。广电内部的生产关系即指经营部分与宣传部分的关系。中国的广电注定了首先要担负着舆论宣传的角色，所以无论在前媒介融合时代还是后媒介融合时代，宣传功能都得屹立长存。而作为自主经营的主体，广电同时还要担负起经营功能，所以将经营性资产剥离出来，成立企业化公司，通过股份制改制，最终上市，这成为了广电在二元角色的框架下谋求发展的常规路径。好在在今年国家大力发展文化产业的政策背景下，广电经营性资源的市场化发展有着较好的空间，通过上市这样的手段，可以很好地梳理经营性资产部分的生产跟宣传性资源部分的生产之间的关系，让二者各司其职，各获发展。 频道资源、编播管理、新闻采编等宣传性质的作为事业体制管理，另将经营性资产分离出来，可以是网络、可以是内容制作，可以是终端服务，可以是非宣传性频道，这些经营性资源剥离出来，作为企业体制管理。如2009年10月上海广电集团率先实施整体制播分离，新闻、审查、播出等保留事业体制，成立上海广播电视台，而集团下的影视剧、娱乐、财经、动漫、时尚、体育、纪录片、电视购物等经营性资产剥离，转制为企业，成立上海东方传媒集团有限公司，之后，主营IPTV业务的百视通借壳上市。 广电与外部的生产关系是指在媒介融合的大媒介产业形态中，广电必然要与内容产业、电信产业、终端电子产业、互联网产业发生交融，形成“多角色化和分工精细化对立统一的生产关系”，即广电将进入这几个产业的业务，例如成为内容生产商、网络运营商或服务商、电子终端生产商或服务商、互联网服务商等。例如江苏广电的幸福蓝海影视文化集团股份有限公司已经是国内很有实力的影视节目内容生产商，近年来，主投或参与投资了《人间正道是沧桑》、《老大的幸福》、《中国远征军》等电视剧，以及《南京！南京！》、《十月围城》、《让子弹飞》、《建国大业》、《建党伟业》、《武侠》、《辛亥革命》等电影，其未来规划为“成为全国一流的电视剧提供商，大力推进电影的全产业链发展，成为全国一流的电影制作、发行和放映运营商”。百视通在网络服务的基础上进一步实现IPTV、手机电视、网络电视的“三屏合一”。未来还会有若干的广电上市企业按照媒介融合中寻求有利定位的逻辑塑造自己新的角色。 2. 生产资源的拓展 任何企业的上市，其目的都是为了拓展资源，未来广电的上市是在媒介融合逻辑之下的生产资源的拓展。首先，媒介融合再造新的生产关系和业务领域，融合的背后是“规模化”的原则，无论内容的融合、网络的融合还是终端的融合，都需要在大量资本的基础上才能完成，只有上市才能解决广电企业发展过程中所需的资金，通过长期、稳定的融资渠道获得从而形成良性的资金循环。所以今后谋求上市的广电企业数量将会增加。
其次，媒介的融合最有可能通过“并购”的方式来实现，无论是对内容制作公司的收麾旗下，还是网络公司间的并购，或者终端服务平台的整合，上市都使得并购的手段得以拓宽，因为可以通过发行股票将上市股份作为支付手段进行并购，这对于那些希望通过并购获得成长的内容企业、网络企业、终端企业来说其重要性是不言而喻的。 第三，广电行业的产品是精神产品，更强调无形资产，所以广电企业通过上市成为公众公司，在大大提高知名度的同时，更重要的是能够积累品牌资产，从而打造无形资产，这样在资本市场上更容易获得信贷，在用户市场上更好获得品牌认知和喜好，对人才和资源的吸聚也会具有优势。 第四，从竞争角度来看，上市可以支持广电企业高速成长，以取得在同行业领先的时机，或者如果同行竞争者已上市，企业更需充足资本与之竞争。媒介融合的历程才刚刚开始，在各个领域抢占先机成为各家广电企业图谋新的版图的局点。 第五，通过上市，广电可以引进国内外战略合作伙伴，开拓市场空间，打通国际渠道。 3. 生产方式的转变 广电上市的实质是把公众的资产交给公众，让公众来监督经营，而有公众的监督才能有管理的规范，从而将广电原本的事业机制转化成企业机制，通过市场化的管理手段从而获得生产效率。其一，企业化的生产方式要求按《公司法》的规定，由股东大会、董事会、监事会实施分权管理，确保股东利益最大化；其二，企业化的经营逻辑来自于市场化的需求，广电的生产方式从原来的行政取向转变为市场取向。 明晰产权、管理和战略 广电上市与普通企业上市相比，其难点在于其二元属性所带来的各种盘根错节的问题，需要做到“三个明晰”： 1. 产权明晰。经营性资产的剥离首先会遇到明晰经营权的问题，而广电在“事业化管理、企业化经营”改革的过程中，产生了许多所有权和经营权模糊处理的问题，这类问题的存在是广电上市的一大障碍，例如，2008年电广传媒改制重组流产，其背后的原因就在于产权不完整、关联交易过多、治理结构不规范等。 2. 管理明晰。长期的行政体制容易造成上市企业简单翻牌，管理人员依旧，管理机制依旧。例如有些改制后的集团公司新组建的董事会中，总台的党委书记任集团公司的党委书记，台长兼任集团公司的董事长、总裁，这样无视经营能力的权利集中，缺少管理层与经营层的制约，容易造成决策失误。而决策机制依旧、管理机制依旧发挥不了现代企业制度的作用，上市仅仅成为了找点钱的工具。 3. 战略明晰。广电上市公司必须经营战略非常清晰，否则容易陷入多元化的泥藻。虽然媒介融合过程中催生出来了多种多样的全新机会，但是每一个广电企业都必须根据自身的资源积累和融合逻辑客观、明晰地打造优势竞争力。例如SMG的战略就是“打造全国乃至海外华语世界的内容提供商、发行商、服务运营商”，围绕这一战略目标，打造IPTV、手机、网络视频、付费频道等多个内容平台。而除此之外的业务则无心染指。 广电上市看上去很美，做起来不易，电视人任重而道远。
