爱华网新任经理人是经过内部企业培训培养出的新一代企业管理者，同时由于种种因素，导致新任经理人是比较尴尬的，而对于员工管理也是一方面问题。 新经理人只有从“夹心饼干”的“压力中心”中走出来，才能成为团队绩效提升和团队能力成长的“动力中心”。 “夹心饼干”的烦恼 今天的管理现实已经发生了很大的变化。越来越多的领域进入了充分竞争的市场阶段，因此几乎所有的公司对短期绩效的要求都越来越高，这导致我们的很多新经理人出现了“压力山大”的情况，比如：由于信息的掌控度低，所以缺乏管理安全感；管理岗位被赋予了更多的责任，要求也更加严格；由于责任增加带来了工作内容的增加，结果工作线头很多，在单项工作上投入的时间和精力非常有限。 这些来自“上面”的压力往往让经验还不多的新经理人有些不知所措，他们自然的想法就是要将压力向下传导，希望下属能够承担起更大的责任，但是在与下属的沟通中，他们发现现在的员工对于简单的命令式管理已经基本不买账，不是消极抵抗，就是用脚投票辞职转投其他公司。新经理人意识到来自“下面”的管理压力也越来越大，自己真的成为了传说中的“夹心饼干”。 新一代的员工对于经理人的期望发生了很大的变化。一家世界500强公司在国内专门进行了一起针对80后员工的调查，通过这次调查，得出了很有价值的结论，值得我们参考：1）员工为什么加入你的团队？最重要的一个因素是“希望得到很好的成长”，有超过30%的员工选了这一项；2）员工为什么离开你的团队？最重要的因素有两个，“经理没有意愿帮助我提升能力”和“经理对我不够尊重和重视”有近80%的员工选了这两项；3）员工喜欢什么样的领导风格？员工希望经理能够和我一起寻找解决问题的方法，而不是简单粗暴的批评和指责，有超过70%的员工认为这样的领导风格是他们最为希望的。 通过这个调查，我们不难发现，员工期望经理人帮助自己提升能力，快速成长，而不是简单地完成经理交办的短期绩效。如果经理人依然采用简单的命令式管理方式，尤其是经验还相当不足的新经理人，不做调整，那么很有可能导致的结果是团队绩效无法完成，团队人才大批流失。 我们必须找到一项既能让新经理人满意（帮助新经理人从容应对来自上级的短期绩效要求），又能让员工满意（让经理人能够满足他们对于快速成长的要求）的管理技能。 “教练式辅导”带来的启发 “教练式辅导”可以给新经理人一些启发，帮助他们既能从容应对来自上级的短期绩效要求，又能让员工快速成长。 就拿年轻员工的辅导来说。我们都会面临这样的情况：年轻员工，往往没什么经验，但是工作的积极性很高。如果一项任务交给他做，我们很担心他们因为没有经验，失败的风险大，可能闯下大祸，后期还是要咱们去补救，这让经理人头痛。但是不给他们工作任务，他们自身的能力就没有办法提升，而且也打击他们的工作积极性，这也让经理人头痛。面对这种情况，“教练式辅导”技术中有一种事前辅导的方法可以给经理人很好的启发。事前的辅导，就是在员工接手一项新的任务时，在他们开始做之前，给予一定的辅导，降低员工可能出现的风险，提高任务的成功率，同时通过辅导帮助员工提升能力。 但是在事前辅导时，我们又会面临一些问题，比如：我们如果完全告知年轻员工如何去做，对方很可能产生抵触情绪，觉得我们婆婆妈妈的像保姆一样，而且员工自己没有经过思考，自己的能力没有得到成长，只是被动地接受了任务的安排，这样的辅导效果可以想象。 作为新任经理人需要事前做一些准备：首先，为了保证整个任务不出大的差错，必须让年轻员工按照正确的思路和方向去做，这样才能保证整个任务的成功。其二，为了让员工能够自己思考，这样通过思考帮助员工提升自身的能力，而且员工通过思考想出来的方案，员工更加容易接受，容易承诺，容易去积极地执行。 一个真正好的经理人是会通过辅导既让整个任务按照合理的方法去做，又能保证年轻员工学到东西，能力成长，而且员工自己愿意去做这个任务。 新经理人如何辅导？ 那么作为一个新的经理人，要如何才能做好对于员工的辅导，实现上述的目标呢？ 首先，辅导前的准备很重要。在辅导前，新经理人必须自己先要有一个明确的辅导思路，尤其是对于新员工如何完成新任务有一个明确的思路，因为这个思路是做好任务的方向的把握，而且也是引导式提问的方向，这方面是辅导的关键。 其次，辅导时进行明确积极的开场。经理人可以开门见山地表明自己的态度以及给予员工任务希望得到的理想结果，以及任务成功实现的意义是什么。同时，可以适时的对于员工的积极态度和工作进步给予一定的肯定，这样可以调动员工的积极性。在创造了一个积极的谈话氛围后，就可以进入到对任务的讨论中了。 再次，全面的收集员工对于任务的了解情况。在这一环节，新经理人需要充分地发挥自己的提问技巧，向员工了解任务的情况。另外，很重要的还需要向员工了解，是否遇到困难和有没有顾虑，因为如果员工有很大的顾虑，会影响到任务的完成，所以要通过鼓励等多种方式来打消员工的顾虑。 然后，和员工一起形成方案。在了解完任务的情况和员工的情况后，就需要通过引导提问的方式，引导员工思考整个项目的解决方案了。新经理人可以按照辅导前准备的思路，一步步引导员工思考解决问题的方法，如果员工思考的正确，可以根据情况及时地给予鼓励，这样可以激发员工更加积极的投入；如果员工回答错了，请不要批评，因为如果批评太严厉，很可能把员工刚刚培养出来的一点点信心一瓢凉水给泼灭了。可以给员工补充一些员工不知道的情况，然后通过提出新的引导问题来引导员工积极地思考，尽量引导员工想出解决方案。对于员工的方案，新经理人在最后给予一定的补充，让员工感受到上级对他们的支持。 此外，与员工就方案达成共识。当实现任务所需的解决方案形成后，经理人和员工一起商定出一个最佳的方案，同时很重要的是定出下一步的实施计划，我给大家介绍一个小工具，叫WWWF，即谁去做（Who），做什么（What），什么时间完成（When），后期如何根据（Follow）。这样可以让整个的任务形成闭环管理，保证任务的效果和绩效的达成。 最后，双方一起总结并结束辅导。达成共识后，还有很重要的一步，就是最后的结束部分，这个部分容易被各位新经理人所忽略，但往往做这一步和不做这一步，对于整个辅导有很大的影响。辅导结束，新经理人至少可以做三件事情，1）请员工总结一下今天的辅导内容，这样确保员工对于今天的辅导内容都比较清楚；2）确认员工对于项目下一步是否还有顾虑，如果员工还有顾虑，那么可能还需要就顾虑的地方进行进一步的讨论；3）最后对员工进行鼓励和鼓劲，让员工积极的投入到项目的完成中去。 作为新经理人，一定重视员工的辅导和培养，把对员工的辅导和培养作为一项日常的管理工作来做，只有这样才能慢慢从“夹心饼干”的“压力中心”中走出来，成为团队绩效提升和团队能力成长的“动力中心”，自己成为“动力中心”的“发动机”！
