爱华网多元化经营成功取得者，都具有一个共性，那就是企业对自身资源和能力、对行业发展乃至宏观经济，有着理性的认识和把握，并在此基础上依靠科学的公司治理，妥善推进多元化战略管理。然而，成如容易却艰辛，多元化意味着复杂性，挑战无时不在。 中国平安：远见决定命运 在董事长马明哲看来，平安要做百年老店，除金融控股外“别无选择”。为化解监管压力，马明哲求见监管部门领导，“只谈五分钟”都遭拒。监管部门规定，在平安分业没有完成之前，不审批平安新的分支机构。公司有人开始动摇，有人离开，有人劝马明哲放弃金融控股，走分业经营。有人问：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个(监管部门)领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值?”马明哲称“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪”。 在平安1998年全国工作会议上，马明哲正式提出做“国际一流的综合性金融服务集团”。2003年，平安更名为“中国平安保险(集团)股份有限公司”，成为国务院确定的三家综合金融试点企业之一，随后通过收购建立平安银行。为快速弥补银行短板，平安2010年收购深发展。2012年6月，深发展和平安银行正式合二为一，目前整合的协同效应已开始显现，集中体现在公司零售业务的快速发展上。 平安的多元化是典型的有限相关多元，聚焦在金融领域。相较国内其他综合金融集团，总经理任汇川告诉《董事会》，平安的综合金融架构更加纯粹、紧密。他解释说，纯粹指产业比较集中，围绕金融；紧密是说对每个子公司都高度控股，以便于资源整合、战略协同，每个子公司在发展业务规划时都避免重复，按照综合金融的分工规划和发展，由此分工比较明确，互相协同比较好。 站在这一战略身后的，是平安“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的模式，并以专业立身。专业性体现在方方面面，比如人才、企业文化，子公司用适合自身的人才而非大一统的保险人才、文化去经营。总经理任汇川表示，平安的文化核心概括来说就是专业、价值——专业的人做专业的事，专业的行业适应专业的规律。 为应对多元化的风险，平安在各子公司之间建立严密的防火墙，建立健全风控体系。集团设有综合金融个人客户管理委员会、综合金融团体客户管理委员会、银行综合金融委员会，专门去协调各子公司之间因为综合金融交叉销售所产生的问题。平安总部发挥方向盘（制定统一的战略远景、目标）、红绿灯（制定清晰、透明的政策、制度）、加油站（负责根据业务需求，提供具有规模效应和专业优势的集中服务）的作用。 马明哲认为，综合金融是金融业的发展趋势。当前平安已形成较为完备的综合金融架构和成熟的交叉销售模式，保险、银行、投资三大业务取得快速、均衡的发展，协同效益明显。 汇川希望，10年后保险、银行、投资能真正形成三分天下。 中材国际：立足主业优势的多元化 相关多元化是不少企业做大做强的第一步，也是关键一步。到底何谓相关？中材国际董事长王伟有自己的理解。他告诉《董事会》，在股东价值、公司自身资源和市场环境、公司发展可持续这三者都具备且和谐的前提下，才能构建一个新的发展逻辑，否则，做自身资源够不到的事，风险较大。由是，中材国际提出要做有限相关多元。 作为主营水泥技术装备和工程业的公司，中国中材国际工程股份有限公司近年确立了水泥技术装备工程业务、工程多元化业务、科研成果产业化、产业投资业务、物流贸易业务等五个产业发展方向。2011年，在新产业领域，光伏工程签署并实施了西藏日喀则10MW 光伏EPC 工程；环境工程在溧阳利用水泥窑处理污泥项目和处理城市生活垃圾项目已经运行；贸易物流业务销售收入达29.52 亿元。2011年中材国际营收250亿，加权平均净资产收益率38.66%。 “比如说我们在原来做水泥技术装备系统方案的基础上，向工程服务多元化去转移，这两者之间区别有，但没那么大，两者基本规律和基本配置需求差不多，都是工程服务多元化的资源和环境体系。再比如，装备制造原来只做水泥领域，现在扩展做矿业、物料处理，两者之间有区别，但跨度不大。作为水泥工业，大量是在做物料、矿石处理，这些设备的性质是差不多的。因此，向矿业装备的扩展也是相关多元。”董事长王伟耐心地举例说，“再比如，原来做水泥技术设备和工程，现在会为已经完成的项目做售后服务，比如生产线运营与维护服务等，也是相关多元。诸如此类，中材国际的战略管理逻辑性很强。” 而逻辑的基点是，多元化必须立足原有主业优势。王伟对《董事会》透露，下一步，中材国际将进一步充分借助主业优势，大力发展工程多元化、科研成果产业化、产业投资等新业务。原本的主业优势包括品牌、渠道、业务模式、技术等。他特别指出，“持续的知识产权积累是企业安身立命之本，是一些比较大的上市公司的首要话题，离开了这个去谈发展，或者孤立地谈业务模式，是不全面的，公司在价值管理上是有瑕疵的。我们这样的公司，就是多一份理性，所以不断投入，一年投多少亿在研发上”。 王伟认为，相关多元化对公司而言，是对管理能力在相关领域的进一步延伸和移植，有挑战，但中材国际有底气来接受这些挑战。而且，这种多元化包括财务投资也是为公司日后的拓展探路、储备。“为企业的明天做知识、人才准备。只有进入不同的行业，‘东张西望’，这样，在未来必然要走的扩展之路上，你才能走得更踏实，知道去哪。否则，每次往前走的时候，都要从头到尾扫描所有的产业哪些适合你。” 中国南车：逆向思维同心画“元” 2008年以来，风电、复合材料、轨道工程机械、汽车装备等新产业销售收入，从2007年的不足20亿元增至2011年的117亿，年均增幅逾50%，占总营收14.5%：南车的多元化战略已初见成效。 “发展新产业是战略需要。”公司董事会秘书邵仁强对《董事会》表示，南车规划2015年营收突破1500亿，努力成为行业第一、世界500强企业，要想达成这一目标，在不断做强做大主业的同时，必须要着力国际化经营和发展新产业，提升新产业营收占比到20%以上，新产业规模超过300亿，形成几个在行业内具有竞争优势的强势产业板块，最终使南车形成一个具有更大包容性、更能发挥现有优势的合理的产业业务结构。 这并非一时的意气之举，而是基于全球视野审视、思考后的结果。目前，南车在轨道交通行业的销售收入占总收入的85%，这个比重显得过高，抗风险能力存在不足。相比之下，国际四大轨道交通巨头庞巴迪、阿尔斯通、西门子、GE的这一指标，分别为53%、25%、8.6%、3.3%。 “跨国公司从搞电气进入轨道交通，我们为什么不能反向思维，把这个技术用到其他方面呢？所以我们要延伸产业。”邵仁强向《董事会》如是指出。 多元化并非无的放矢，而是基于同心圆的战略考量，立足于核心技术的有限延伸。据邵仁强介绍，2011年南车科技经费占营收6.6%，公司以轨道交通装备专有技术为依托，向十大相关产业延伸，培育未来“种子”业务。目前这些“种子”业务发展势态良好。其中，南车在电动汽车产业化方面，拥有电驱动核心技术和产业化能力；作为国内风电电气、变流设备最强的供应商，风电整机国产化率高达95%，自主掌握风电机组整机控制系统、远程监控系统、变流系统等核心技术，具备国内领先的低电压穿越能力。此外，在工业变流装置、高分子材料、施工机械、石油机械、汽车增压器等方面，南车也较好地实现了轨道交通专有技术的前延后伸，形成了以核心技术为重要支撑的多元化产业链。“‘十二五’期间，南车将在新产业中大力培育四个销售过50亿的支柱产业。”
有效的战略管理，是成功多元化的必要条件。邵仁强坦言，改善管理机制是重中之重，可以归结为转观念、强机制、调方式。 他说，开展新产业后，南车把新产业摆在了和轨道交通同等重要的位置，坚持以市场为导向原则，根据市场营销规模和产业竞争能力，科学布局产业基地，合理规划建设产能，以满足新产业规模发展对产能的需求。同时坚持投入产出效益最大化原则，强化投资回报意识。同时，公司改进组织管理模式，对新产业实行集权投资决策、分权经营管理、目标预算考核的管控模式，建立起责任清晰、目标明确、权利到位、责权利相一致的激励和约束机制，充分调动发展新产业的积极性。在发展方式和经营方式上，公司通过产业并购、重组、合资合作，推进相关多元化产业的快速增长，面对充分竞争的市场，强调服务意识，建立全新盈利模式。 “南车在实施同心多元化发展之后，并没有面临多元化陷阱，这充分说明产业格局在变化的同时，管理思路也跟上了变化。只有通过自身理念、机制、发展方式等各方面的改进，适应多元化经营格局，才能产生协同效应，促进公司全面发展。”邵仁强说。 对于多元化，邵仁强对《董事会》表示，实施同心多元化战略，对企业有三个重要的挑战，必须稳妥应对。 首先，多元化经营时，不能丧失自身主业的核心竞争力。南车在近几年新产业快速增长的同时，主业轨道交通方面仍然保持高速发展。因此多元化发展并不是遍地开花，也不是空中楼阁。需要发挥公司原有核心技术的优势，利用公司主业的核心技术，延伸相关新产业。 其次，要加强对国家宏观经济、相关多元化行业发展政策的研究与分析。南车的新产业业务比较复杂，门类多、行业跨度大，从民用到军工，从整机产品到零部件，在这种情况下，南车强调对国家宏观经济的分析，持续关注产品行业发展的态势，对即将进入的产业相关项目开展战略性研究，确定产业项目的目标和实现途径。 第三，要加大对相关多元化发展体制、机制和商业模式的研究。一直以来南车的体制更多的是考虑适应轨道交通装备的发展。开始多元化经营后，由于新进入行业的差异性，必须创造出适应新产业发展要求的体制机制。通过激励和约束相结合的方式，鼓励参与多元化经营，发展新产业，同时对新项目可行性分析时设立一个约束性指标，以规避风险。建立品牌经营理念，围绕同一个品牌开展，发挥品牌辐射力，维护品牌影响力，扩大品牌知名度，最终让品牌服务产品市场竞争。
