爱华网企业不管是主动出击还是被动应对的缘故，都会遇到多元化的问题。企业的转型升级往往是随着规模变大开始的，这通常意味着企业自身影响扩大，资源日益丰富，例如资金储备越来越多，融资会更容易些，人力资源、政治资源等也越加丰富。这时企业就会面临诱惑，找上门来的各种机会也会更多。当然，企业也会遭遇原有的市场日趋饱和，竞争也越来越激烈的考验。这时，企业转型升级面临的挑战就是战略选择的问题，新的业务到底是做还是不做？如果要做，应当到什么地方去做？此间，又应当如何正确地进行战略决策？ GE和苹果的共同点 在当前潜在经济增长率下降、宏观经济面临多重结构性挑战的情势下，企业如何提升核心竞争力，是适时多元化，还是专注于主业？讨论这个问题前，我们不妨“老生重弹”地回头看一些大公司的例子。 在超级企业中，多元化做得好的，从投资类公司的角度看是巴菲特的伯克希尔?哈撒韦公司。除了投资公司以外，最典型的就是GE，它的多元化是从金融、服务到制造业。当然GE现在的业务大多集中在金融、医疗等服务性产业，原来的传统制造业大幅度在削减，只剩下照明。GE在杰克?韦尔奇时期的做法是，在大的产业领域中做到足够大的份额后，就会考虑把产业的定义扩大，而后再去做规模；同时，其对业务组合选择的原则是要么做第一，要么做第二，否则就卖掉。GE的成长，一方面依靠强大的收购兼并能力，另一方面则是一整套强大的集团总部管控能力，涉及财务管控、人力资源和战略的管控等。 有别于GE的多元化，苹果公司不但专注做主业，而且还做主业中最有价值的顶端部分。苹果公司管理整个供应链，从各种各样的供应商那里组织最优秀的产品部件，它的模式核心是，基于客户现在或未来的需求，用自己的创意来引导客户需求。基于这样的设想，苹果当起了一个整合者：它不具体进行部件的生产，甚至包括核心部件也不做；也不做装配组装，而是让拥有如显示器等核心技术的供应商来做；各种各样的供应商与其形成紧密协作关系。同时，苹果公司通过吸引大量的应用开发人员为其产品开发应用软件，使得其硬件产品具有极其丰富的应用能力，从而构成了一个产业生态圈。 苹果的战略路径跟电子产业的发展趋势有关系。电子产业中，代工变得越来越普遍，苹果的核心竞争力是它的设计、营销与整合，其他环节交给各种各样的公司来做，这也符合现在北美的外包趋势。对苹果来说这是一个非常明确的选择，也是非常成功的战略。 从这两者的比较不难看出，企业采用多元化还是专业化发展的道路并无定论。两者均有成功的典范。但是有一点需要注意，像GE这样能管理好这么大的多元企业集团的公司寥寥无几，而专业化成功的案例要多得多。 多元化的优与劣 这么“数落”多元化，让人有点泄气。不过即便多元化，也确实有好的与坏的之分，钢铁行业就是一个典型。 钢铁行业在全球来说是供大于求，属于被逼无奈多元化的一个行业。钢铁行业的多元化分为两类。一类是在纵向上的一体化发展，尤其是向上游发展，例如安塞罗米塔尔钢铁公司，除了在钢铁制造领域整合全球产业，形成了全球第一的钢铁产能之外，在铁矿石、能源领域也坚决向上游拓展，公司如今在铁矿石资源领域排名已经是全球第四。也有向下游发展的，如蒂森克虏伯钢铁公司涉足下游的钢铁产品制造。另一类是相关多元化拓展，韩国的浦项钢铁就是典型案例。其围绕钢铁上下游到钢厂的建设等相关产业链环节，都形成独立的业务单元对外拓展，进行市场化发展，形成一个包罗万象的多元业务集团。 钢铁行业纵向一体化，围绕着钢铁产业链的不同中间环节，进行相关多元化发展，成功的机会将大很多。但在中国钢铁行业中，武钢集团以其跨产业领域的多元化，成为一个另类典型。中国原来的钢铁企业是一个大杂烩，本身是一个自成体系的城市，从幼儿园到小学，到机关、后勤保障，整个建设都有。像武钢，后勤业务剥离以后，自己开始独立开展业务。在养猪之前，后勤集团先后开发十余种葡萄酒以及橄榄油产品。武钢希望，经过未来5年的发展，其产值的30%都将来源于非钢产业。 不过，从钢铁到消费品，两者间的差异是巨大的，要想做好，必须把这两种业务分为完全独立的业务分别进行运营。当然，这种战略选择的背景是钢铁这两年很难赚钱，企业手里有现金，就想通过跨产业的发展来平滑公司的绩效风险，或是提升自身盈利的表现。但在一个有效的资本市场里，投资人并不需要公司来做这种多元化的投入，因为长期看，会偏离钢铁核心主业。 事实上，中国钢铁业的竞争在高端产品市场变得越来越激烈，能够做高端钢铁的企业越来越多。哪怕是宝钢，目前也面临着激烈的竞争，比如电工钢、汽车板等领域。如果像武钢这样，既要钢铁，又要大规模养猪，势必牵扯很大的精力。假使养猪短期内赚钱，武钢反而可能会不太关注主业，有可能逐步丧失核心竞争力。 第一步如何踏出？ 眼下，很多企业不管是主动还是被动使然，多元化的诉求越来越强烈，这个趋势似乎不可阻挡。那么，如何正确进行决策不走弯路？ 公司董事会最需要把握的是产业的选择问题，即是否要进入一个新的产业来推进多元化发展。如果企业已经进入不同产业领域，董事会更需要能够清楚地意识到每个产业领域最急需的核心竞争能力是哪些，因为每个不同的产业领域所呈现的竞争特点是不一样的，例如侧重营销还是依靠运营等，只有清楚意识到这些，企业才能正确判断其特定的核心竞争力。从全球大型企业的拓展轨迹中，我们可以总结出三种基本的方法，这可以帮助董事会判断业务是否需要多元化发展。 首先看企业规模与市场容量的比较。企业规模做大以后，原先所定义的行业领域的市场变得相对较小，因为该企业已经在本行业中占据了很大的市场份额。如果单一市场规模非常大，足够支持成长，那企业就还有很大机会领军行业。但是通常，任何一个企业在一个市场里占据了很大份额后，比如超过30%，竞争往往变得非常激烈，如果要继续保持高速增长，可能就得考虑进入到其他行业。中国确实有些产业领域的规模是很大的，如服装、食品饮料、房地产等。其中不乏许多专注于单一市场的成功者，例如房地产行业中专注住宅市场而成功的万科，服装行业中专注做运动鞋的安踏，还有饮料行业中专注做水的娃哈哈等。但是，当这些专注度很高的企业所在的市场份额达到一定程度后，也都需要在相关市场领域考虑多元化发展，就像万科从住宅向商业地产发展，安踏从运动鞋向运动服装发展，娃哈哈从矿泉水向各类饮品发展。 其次，得看企业所处产业链上下游是否有资源稀缺的环节，通过纵向整合能否达到提升企业整体竞争力的目的。这在中国的钢铁和煤炭行业体现得尤为明显，其中钢铁企业可能必须考虑一定程度的多元化。众所周知，钢铁行业周期性非常强，国家的宏观调控和经济发展整体状况对它的影响相当大，房地产市场不好，经济发展不景气，钢铁市场也随之衰退，而国家4万亿一刺激，钢铁业就会得到很好的发展。更糟糕的是，钢铁行业还受制于上游大宗材料（铁矿石及能源等）的垄断。钢铁行业必须进行多元化的发展，才能增加它的竞争力，平滑其经济绩效的表现。研究表明，在钢铁行业中，凡是在上游资源领域能够有所控制的企业，其整体绩效表现均优于那些无法控制上游资源的同行。类似的，煤炭行业也是一个需要纵向（多元化发展）整合的典型。由于在中国煤炭市场中运输环节的资源稀缺性，像中国神华这样煤电运港一条龙、纵向一体化模式的煤炭企业，每年的盈利能力就远比中煤等其他煤炭企业要高。 此外，当企业有很多财务、政治等资源，又有很强的投资价值判断的能力，以及在并不深度介入企业管理的前提下，能够通过有效的价值判断、价值管理提升企业价值时，就可以考虑多元化，范围甚至可以更广。这样的典型例子当属多元投资集团复星集团，它涉及医药、钢铁、矿业、地产等完全不相关市场领域。通过广泛的投资、增值管理及阶段性退出，复星集团也得到了非常不错的企业绩效。
在以上的几种情形中，多元化的战略选择都是可以的。其中，第一和第二种情形往往是被动的选择，不进行多元化发展通常意味着落后，而多元化发展的方向一般是围绕与主业相关的临近产业或者上下游环节，风险相对较小。第三种情况往往是主动选择，产业发展的方向没有定数，风险较大。如复星集团这样跨行业多元化面临的风险就是投资范围太广。这种风险是从准备投资的那一刻开始就伴生的，投下去的资产是否真正有价值需要对行业以及被投企业的深刻认识，涉猎过广就不利于研究精准，也不利于把握投资决策的准确性以及此后对被投企业的价值管理。 董事会的角色 目前看，中国企业多元化时最普遍的问题是自身并没有很强的投资能力，却自认为有能力，当面对市场的诱惑时，往往耐不住寂寞，匆忙投入自身并不熟悉的产业领域，结果新产业没做起来，原来的主业也荒废了。在大多数情况下，中国企业单纯凭着自身财务投资能力进入一个毫不熟悉的产业领域，长期绩效表现以不佳的居多。这一现象的背后，归根结底还是公司董事会的战略决策出了大问题。 承前所述，董事会应当对企业的多元化战略负责，要始终对战略方向的把握肩负责任。其首要任务在于，确认企业有没有必要进行多元化发展，其间又以抑制企业管理层对纯粹机会主义导向的跨产业领域发展为重。其次，基于企业相应的市场能力，在多元化的路径选择上，董事会必须要进行审慎判断，要清楚多元化领域的风险。 董事会战略委员会此间需要重点发挥作用。战略委员会需要考虑的问题包括：企业所在的市场是否达到饱和，是否需要通过多元化寻求新的发展；有没有正在犯错，为了多元化而多元化；对于投资性的多元化，是否适合广泛拓展；集团的能力能否支持多元化战略推进；多元化发展是否能带来长期可持续的发展和价值创造。 一旦决策清楚，要向多元化发展，董事会就需要在多元化发展的新领域内具有相关的经验。为此，可以从调整独立董事开始，为公司增加相关领域的经验，并对董事会、公司组织架构、管控体系甚至企业文化进行相应变革，以适应新战略的要求。 与多元化拓展相对应，最近几年，有些知名上市公司的多元化业务做得并不是很好，不少企业开始剥离与其主业不相关的业务，专注于主业的可持续发展。这也提醒董事会，即便多元化战略决策逻辑上成立，并付诸实施，一旦成效不明显、遭遇挫折甚至难以为继时，及时回归比执迷不悟要好，以避免企业落入管理资源难以承载、业绩下滑、主业受累等重大困境的出现。
