爱华网谁在抛弃华为 人物 “五斗米” 身份前华为员工 时间2010年12月 背景 当“五斗米”把这封信发表在华为内网之后，就如引爆了一颗深水炸弹，把华为所有的“潜水员”都炸了出来——“五斗米”讲出了他们平时懒得说、不敢说的真心话。要知道，曾有一位华为新员工给任正非上万言书，却落得“建议送精神病院，辞退”的结局；“五斗米”的冒险之举，却因切中时弊，被《华为人报》评为当年华为之最。 华为，这家被公认为中国最优秀的民营企业，一直是文化斐然、管理有方的代表，却在作者朴实无华的阐述中，褪去了“明星企业”的光环，“大企业病”的病灶和表象被一一揭露，给所有的本土企业都上了一堂深刻的解剖课。 最近和很多中基层优秀人才交流，面对复杂低效的现状，普遍有种无力感。本人从以前意气风发也逐步冷却和平静下来，希望从公司内部问题分析入手，能通过发发牢骚，稍微发泄下郁闷的心情。 一：无比厚重的部门墙 一般产品出了问题，我们都是互相推卸责任，经常最后发现谁的责任都不是。内部协调起来特别困难，如果不是自己部门牵头负责的项目，很难调动资源。主管一般都只提倡自己部门内部相互协作，当自己部门要协作外部门时，就开始推三阻四了。这种自私的假协作最终带来内外都不协作。所以整个华为都在做布朗运动，这种运动对大企业来说是灾难性的。 不恰当的局部考核是导致类似现象的重要原因之一，而且考核差距过大也强化了这种冲动。所有人都关注自己是不是能获得高绩效，没人关注组织是否能成功。 我们试图通过考核掌控一切，生怕考核弱化导致大家都不干事。可当我们把考核设计得十分严密时，大家是都很忙了，都有事干了，但都忙的不是正事。当所有人都不把企业放心上的时候，考核只能沦为互相欺骗的幌子，强化布朗运动的搅拌机。 二：肛泰式（膏药式）管控体系 上级说减少会议，于是有用没用的会议都不开了；领导说转测试三次不通过开发代表就下岗，于是再也没有转测试不通过的了；发文说质量和进度冲突时质量要第一，于是就有人项目可以验收了还故意拖几天，这样就显得更重视质量了。
当出现这些作假现象时，上级一般都认为是因为大家能力太差，监控措施不到位，反正都是员工的错。于是为了避免作假，又设定更复杂的管控措施，增加复杂的监控组织。于是组织越来越复杂，干活的越来越少，效率越来越低下。 我们依然停留在19世纪的管理模式中，总希望通过条条框框这种表象的东西解决系统问题，试图把管理简单化表面化。对于复杂知识型劳动，贴膏药式管控管理是解决不了问题的。 三：不尊重员工的自我中心 我们的企业存在的问题就是只注重短期效果，注重人的短期业绩而不太注重能力的发展。管理者和员工之间的关系大多是典型的“绩效导向”，就是“你给我赚更多的钱，我就给你发更多的钱”，“你不给我赚钱，你就可以走人了”。 很多动作缺乏真诚的沟通，都是一种居高临下的态势，一种老子训儿子的口吻。本来相同的问题，经过我们传递出来的信息大多获得的都是抵触性的反馈。这也导致了员工和企业不能站在一条船上，过一天算一天。 四：“视上为爹”的官僚主义 为了完成给上级一个汇报胶片，一大帮人持续钻研两三个月，胶片改了20几个版本，一张照片要翻来覆去地考量。为了满足上级的一次参观，把本来做实验用的地方用来做展台，购买大量不增值的东西。真是为了博妃子一笑，不惜大动干戈。 这里一部分是主动去迎合上级，也有部分是不得不迎合上级。楚王好细腰，宫中多饿死，上行下效也是难免的。当所有的利益都来源于上级领导评价的时候，官僚主义不可避免。只有解决了对主管的评价问题，才有可能解决汇报和会议问题，只有建立起真正能体现主管价值的评价体系，主管才有可能聚焦在核心业务上。 五：令人作呕的马屁文化 凡是领导说的都是正确的，凡是领导支持的大家都需要支持。无人愿意去忤逆领导的意愿，无人愿意和领导深入讨论问题，上上下下一片祥和之声，敢于直言的更是寥若晨星。历年的成功也强化了这种颂扬和靡靡之音。这些“正确”和“成功”最后导致不可收场，十分难堪。 马屁文化一方面来源于上行下效，一方面也来源于过于刚性的执行力。大树底下寸草不生，大树虽然多次表示下征言纳贤，也只不过象征性表示下罢了。马屁文化导致机体缺乏自我免疫机能，从上到下都是一条裤子，当裤子非常完美时可能还能正确前行。但裤子一旦破了，露出屁股丢人也是难免的，因为没人敢去跟上级说，你的裤子破了，大家都睁一只眼闭一只眼。 六：权利和责任割裂的业务设计 我们的开发部门现在面临巨大的压力，很多部门经常加班到深夜十二点，大量员工离职，用领导的话来说，几乎是再造了一个腾讯。可笑的是居然有一些部门主管夸自己部门的人热情洋溢，每天自愿加班到深夜，真是昧着良心说瞎话。 当业务部门和开发部门割裂开来的时候，很容易带来前后方的冲突，业务部门或营销只会大量地提需求，最后导致开发部门累死。因为这里缺乏一个真正的责权一体的组织，缺乏一个能平衡前方和后方的真正责任人，或者说业务部门的责权分离导致了这个结果。 七：集权而低效的组织设计 企业大了后很容易效率低下，组织复杂，这也被管理界称为大企业病。世界500强为了避免类似的组织累赘，往往会采用事业部形式，进行短链条的管理和交付。 我们则执行长链条的管理和交付，市场和开发属于不同的体系，市场不把开发当人，开发则觉得市场没技术，出了问题就互相推委。组织运做的链条太长，必然带来高昂的沟通和协调成本，这些沟通和协调的阻力会大大降低效率。可能光从流程上看没什么问题，但我们忽略了流程运做过程中的路径成本，直接导致效率十分低下，简直令人惊诧。 八：挂在墙上的核心价值观 IBM顾问说，核心价值观不是写在墙上的口号，而是一种提倡并能获得认可的行为。就是说核心价值观要有反馈机制，要有利益牵引。 我们缺乏有效的动作和价值支撑，最后导致流于形式。比如团结进取等，虽然每次PBC沟通都会拿出来晾晾，但缺乏有效的解读和利益的支撑，加上局部化利益的考核导向，也使这一切流于形式，非但没能促进企业进步，还浪费了公司的人力物力。 九：言必称马列的教条主义 我们在汇报材料或宣讲时，口头禅都是IBM如何、爱立信如何，或者某领导如何。大家觉得只要是进口的就是优秀的，只要是书上的就是可以应用的。这一方面说明大家过分迷信洋人，一方面说明心里没底，或者说对组织什么都不懂，只能生搬硬套。 借鉴西方的先进理论可以，但不能完全无条件的照搬。连德鲁克都说，希望中国企业能在自己国情基础上摸索出适合自己的管理方法，而不是教条的照抄。日本企业在成长的同时能成长出国分正义，盛田昭夫，华为能成长出谁来，林志玲么？ 十：夜郎自大的阿Q精神 我们祖上曾经阔过，祖宗成法已经打了这么多胜仗，我们的领袖是英明的，我们还是就这么办吧。公司上下充斥着这样一种盲目自信精神，尤其在领导层。总觉得祖宗厉害过，以后还是厉害的。 一切都是在变化的，彼时的成功不能证明此时的成功，更不能证明未来的成功。大家不去寻找成功的真正原因，辨析哪些才是我们的真正竞争力，躺在各种原因带来的历史功劳簿上，叼着大烟，幻想着自己未来美好生活，十分荒唐。当我们在快速发展时，很多矛盾都被掩盖了，一旦增速下降甚至减速，矛盾很容易就激化了。 点评： 用“活力场”破除大企业顽症 文/王育琨，北大企业家研究中心主任，地头力教练机构创始人 一个世界性的难题在企业界流转：员工不上心工作了，再多的物质奖励与绩效考核，也唤不回员工从事创造性工作的激情。有人说，这是企业的癌细胞在迅速扩散。如何能够行之有效地改变状况？ 《华为，你被谁抛弃》，是一位在华为工作了8年的员工写的。作者曾经主动跟我联系说，他做了8年的项目组领导，在官僚气场和推诿的氛围中，渐渐失却了动力，于是写出了此文。这篇文章有些地方言过其实，放在任何一个组织都可以有影子。但是，这一点不妨碍它的价值。这是一线中国企业人，对当今中国最强势企业的反思。尤其是第一条：厚重的部门墙，正是把许多企业难住的一个顽症。8年来，把公司当做命，让这个小伙子有了不一样的痛彻心扉的感受。你没有感受到刻骨铭心的痛，可能你的生命状态已经被既定框框和知见驯服了。你已经臣服了，你已经没有了挑战的勇气。或许正是他的生命张力，正是他那种一往无前的生命状态，吸引了任正非，他打开了天日，让这篇文章得以在华为刊发。 没有人比任正非更了解华为。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权，不得不从上到下设置一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效保证了政令的统一。可是，无形中却也削弱，甚至限制了一线上的创造力。时过境迁，解决问题不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉三分之二以上的时间向上面争取资源，一种深切的危机正在逼近。 为什么组织中常常会人浮于事，到处是不胜任的人当道？20世纪最具影响力的三位管理大师，爱德华·墨菲、劳伦斯·彼德、诺斯古德·帕金森，曾经分别提出了墨菲定律、彼得原理和帕金森定律对此种现象进行了解析。 ——墨菲说，这是人类的习性，人们倾向于不胜任。如果事情有一种可能会搞糟，就一定会有人出来把它搞糟。神使鬼差，最不想出现的结果必定会出现。 ——彼得原理则进一步解释了，不胜任是一种既定的现实，是人们职场成功的标志。任何一个组织，每个员工最终都会被晋升到不胜任的职位。每一个职位最终都会由不胜任的员工把持。一个人在一个组织中，总会达到他晋升的天花板，这个极限就是不胜任。员工并不是懒惰，而是能力达到了边界。 ——而帕金森定律则强调，不胜任是一种官僚惰性使然，官僚们在故意制造不胜任。于是，帕金森定律强调：“雇员的数量和实际工作量之间根本不存在任何联系。”不是工作量的增加导致人员的增加，而是增加的人员导致工作量的增加。因为管理活动会自己制造工作。工作量少不一定显得散漫，相反他可能比谁都忙。 按照墨菲、彼得和帕金森的发现，任何一个企业组织在上下两重力量的作用下，所有人最终都会达到不胜任，组织最后会被自己的官僚机构压垮，这就是所谓大企业病的病根和宿命。任正非要摆脱这种宿命，他所要抗争的是，在规模生产基础上生长出来的官僚体制。这种官僚体制无疑曾经给了他极大的便利，但是现在，它们昂贵起来，并有可能渐渐置华为于窒息。如果有一件事可能出现坏的结果，实际中就一定会有人推动这种结果成型。正是这样一种惊醒，让他发出了妙文，《一江春水向东流》。 他重点给华为的接班人交流了两个华为成功的不二法门：一个是所有那些有创造力的方法，都是在一线产生的。他担心现在的职业经理人，容易随着位置的提升而自以为是，忘了公司的动力之源。另一个重要的法门是华为的基本体制：人人股份制。这个与员工全面分享物质与精神的体制，在机制上保证了华为员工持续自我激励的现实。任正非认为，一个组织要保持旺盛的生命力，有两条是必须的：一是关注并传播一线创造奇妙的方法，二是让一线关键岗位员工自我激励。而这，也是破除大企业顽疾的妙方。 十大内耗，只是浮萍表象。任正非看到了经营管理的核心，把表象拨开，直接抓住绩效行为后面的人的心态与注意力，在那个聚焦点做足文章。用我的一个概念来表述，就是要建构一个活力场，让每个人都去极大地专注那个点。 有三个维度的努力是构建这个活力场的关键： 一是老板个人要活出一种创造妙有、创造团队、创造组织、创造人生的创造状态来。你自己都不是那个以身作则的状态，你想忽悠属下去到那个状态，几乎没有可能。 二是老板要设计出一整套体制、机制和文化，形成一个活力场所必须的基本的软、硬条件，让员工一走进这个场域，就想把自己的无穷潜能释放出来。 三是还要针对当前社会价值紊乱人心浮躁的现实，对员工有条件地展开教练服务，分分钟把他们的精神状态和思维模式，调整到创造妙有所需要的状态上来。
