爱华网默契是基础
人们很难说清计算机安全提供商趋势科技究竟是哪个国家的，这是一家“无母国公司”。用趋势科技全球研发长暨大中华区执行副总裁张伟钦的话说：“如果用人种来分，我们是中国的公司；如果用财务来分，我们是日本的公司；如果用总部在哪里来分，我们就是美国的公司。” 虽然公司的“国籍”很难界定，但最近几年一直在北京工作的张伟钦对北京冬天的描述倒是很清晰：“冷！真的很冷！”按照惯例，张伟钦要在每周二早上6点参加公司全球高管例会。“这么早出门，夏天还好。冬天除了鼻子和眼睛在外面，其他的部分都要包得严严实实。”张伟钦说。 这个时间是CEO定的，包括张伟钦在内身处全球各地的10位C-Level高管都要配合这个时间。早上6点是北京时间，公司总部所在地的美国时间是下午3～4点钟，欧洲则是凌晨2点钟。 这些身处不同时区的10位高管一起开会是什么样子？或许有的还没完全清醒，有的经过一天的工作已经略带倦意，有的则正精神亢奋。这会影响到会议的质量吗？“实际上，每次例会的质量都很高，除了完成既定议程外，有时还会碰撞出很多思想花火。”张伟钦说。这源于高管团队之间长久以来养成的的一种“默契”。 “最关键的一点是我们彼此之间都相互熟悉，相互理解。”张伟钦说。高管例会不会去讨论关于市场、销售、研发等方面上细节的战术问题，而是专门讨论不同领域的战略问题。各位高管彼此尊重和信任对方在专业领域上的判断。 这种相互了解不仅来自电话会议系统上的多次沟通，也得到线下活动的加强。他们每季度都会聚一次，或者打一下高尔夫，或者搞个小型沙龙。张伟钦印象最深一次是前不久大家一同去体验驾驶飞机。一架双人座战斗教练机，教练在前，体验者在后，前后都有操作杆，两人都可操作。每人在上面体验30分钟，在教练的带领下做俯冲、旋转、侧身等动作。地面上的其他人，有的在观看，有的在录像，然后大家一起交流拉杆的角度应该是多大。这些都无关公司战略，甚至无关工作，但他们正是在这其中形成了一种共有的体验。 “有了这种交流的基础，有了相互之间的默契，远程团队的工作就会顺畅。”张伟钦说。 “见面三分情” 思杰系统大中华区总裁曹衡康不用像张伟钦那样早起。思杰亚太区每周的电话例会时间一般都安排在北京时间的中午，这时候，印度是早上9点钟，澳大利亚是下午3点钟。这个会议是亚太区老总组织定的，在时间上考虑到与会者时区的方便，避免有人太早或太晚。思杰亚太区高管与全球CEO每季度一次的例会时间也遵循这样的原则，全球CEO会选在公司总部所在地美国佛罗里达晚上的时间，亚太区则是白天的正常工作时间来开会。 要让远程沟通产生良好的效果，曹衡康认为离不开线下交流培育的情感基础。 老板在电子邮件或者在IM对话框中发出“Good job！”的称赞；老板和你面对面坐着，突然起身隔着办公桌拍了拍你的肩膀说“干得好！”。两相对比，哪一种更让你感觉备受鼓励？自然是后一种。如何实现线下沟通“见面三分情”的效果，正是远程团队管理中的挑战所在。为此，无论是管理者还是被管理者，事先最好都要相互认识了解。这样，管理效果才能更好。在与美国总部同事的协同工作中，曹衡康总是想办法要和对方见上一面，或者想办法让美国的同事来一次中国，或者自己去一次美国。大家见面后，在工作之余一起喝喝酒、打打球。在远程会议正式开始前先拉拉家常，问一下上次为什么喝那么少，或者球技增长如何等等，让大家在一种轻松愉快的氛围中开始研讨效果会好的多。 面对面的交流除了能够培育感情之外，曹衡康认为大家也可以直观地熟悉对方的肢体语言，这样在远程协作时，就可以更快速、更准确地理解他们的意思，达到深入沟通的目的。 跨文化的技巧 张伟钦在美国和日本都工作过。在美国，当在会议上说“Yes”的时候，大家都会认为这件事就是“Yes”而不是“No”。但日本就不同了，即使领导说了“Yes”，下面的人还是会揣度究竟是不是真的就是“Yes”，会不会是“No”？ 面对这种日本式谜题，张伟钦首先和日本公司上下所有人声明，确定的“Yes”就是“Yes”，而绝不是“No”，大家不要再费心去琢磨背后的潜台词了。“当远程管理遇到这种文化碰撞时，需要做这种‘事先声明’。” 类似的“说一不二”也许会让日本人觉得美国式工作风格过于“强硬”。别急，也有让美国人觉得比他们的风格更“强硬”的。 一向重视创新的GE在世界各地都设有研发中心。以色列特拉维夫的GE研发工程师会对如何给美国同事发邮件而感到困惑。在以色列人看来，他们的邮件经常会让美国的同事心烦意乱，因为他们的语气过于生硬，有欠礼貌。而他们看美国同事的邮件则会觉得松散累赘。比如，美国人经常这么写：“预先感谢您发给我……”，而以色列人看到后可能会大惑不解：“为什么要感谢呢？我还什么都没做呢。” 当双方在了解了彼此的思维和沟通方式后，美国发给以色列的邮件就简单了：“请于你方时间周三下午5点前提交资料给我。”结果，双方皆大欢喜。
