爱华网经过多年的积累，中国制造业在管理上已开始迈入精细化、集中化阶段。对此，蒙牛CIO胡钧有着深刻的认识。 在他看来，所谓集中化，并不是把原来分散在各事业部的系统、人员简单地堆叠，而一定是对原来整体架构进行优化，“首先要集中，然后要扁平化，结构要优化”。 这也就是说，不能够仅仅拿一套系统套用到各个业务模块，那必将带来巨大的冲击。 这时候就要求CIO更关注核心业务系统的建设。 自从离开海尔到蒙牛工作后，胡钧根据公司的发展和快速转型的现状，在供应链管理、食品安全和营销费用管控等方面投入了巨大的精力。 但是，除了这些核心的内容，IT运维也是他必须关注的问题，尤其对于蒙牛这样一家集团化的，业务覆盖全国的巨型公司来说，IT服务质量的好坏，同样马虎不得。 不过，根据以前在UT斯达康、海尔的经验，胡钧轻松地解决了这一问题，那就是把IT服务整体外包给专业公司去做，而他则紧握目标管理这个方向盘。在他看来，这同样也符合集中的趋势，“因为集中涉及到一个事扁平，一个是细分。我们的人就会分得更细，更关注各个业务块，不能像原来那样什么事情都要分心去做，那样实际上就没有重点。”胡钧说。 不过，与以往不同的是，如何劝说老板接受管理服务外包，而不是自建团队，是胡钧必须过的一关。胡钧给领导算了一笔账，让数据说话。首先是自建的成本，“作为总部在内蒙古的企业，如果我们自己建设这种系统，掌握相关的流程，找到合格的人员，最快也要两年。”而在乳业激烈的竞争中，蒙牛是等不起的。其次，一次性的自建，涉及软硬件的采购等大笔投入，未来如果运行不好，将是非常大的资源浪费。第三，采用管理外包，可以有很多空间和选择，双方签订的是基于服务结果的合同，如果觉得哪里有问题不适合，还可以再调整，“协议一年一年签”，具体的服务水平可以再调整，甚至还可以选择不同的公司。 最终，领导接受了胡钧的建议，不到一年的时间，管理外包服务在蒙牛成功落地，而且显现出了很好的效果。
而且与此同时，胡钧的付出却无需成倍增加，这正是新外包模式带来的管理简易化的优点。当然，胡钧指出，采用新的管理服务外包模式，并不意味着完全按照服务提供商路线走，CIO就完全不管了，而只不过是让CIO将关注的焦点集中到要解决的核心问题和服务等级协议上，“剩下的至于一线人员怎么管理，话务量等等要怎么去调配资源，都由专业服务商去完成。” 现在，蒙牛通过定期的用户回访和调研，阶段性的用户汇报，获得具体的量化指标，与当初设定的目标相对照，来判断服务改善的情况。至于目标的制定，“主要是从用户感受上，定义这个目标是否合适。” 对于一直担负管理职能的IT部门来说，外包让他们迅速具备了服务部门的功能。胡钧希望通过自己的身体力行，来逐渐将这种转型的理念感染到整个团队，为未来的变化做好准备。 胡钧强调，在进行管理外包时候，在整个过程中，应该协调和配合一些管理资源，有可能只是一两个协调员，但是效果巨大。首先，如果只是看报告，可能有一些人为的调整，而建立在目标管理上，及时进行一些控制，是很有必要的。“我们的人在这个过程中会或多或少地接触这种理念，可以加深理解，未来如果业务合作中出现不合适的地方，作为我方参与人员，可以有更多的认识，可以做出更好评价，在外包过程中逐渐培养对于ITIL精髓的理解和把握。” 其实，胡钧的担心是有充分根据的，在中国现今的外包市场环境中，企业被服务商绑架的情况并不新鲜。而在外包过程中注重培养自己能力的做法，很值得我们借鉴和关注。
