爱华网一般性竞争战略可以适用于企业在国内和国际市场的竞争。不过，要了解国家在企业的竞争优势中所扮演的角色，分析那些已经参与全球化竞争的产业是一个很好的切入点。要做到这一点，前提是必须先了解企业如何从国际战略中创造竞争优势，而它的母国对这种竞争优势又有什么强化效果。 产业的国际竞争形态会因产业性质不同而变化。第一种国际竞争是本土化多国竞争形态，因为每个国家都是一个独立的战场。这种类型的产业可以在许多国家中看到，例如韩国、意大利、美国都有银行业，但各国银行间的竞争却必须在各目标国内进行，一家银行在甲国的信誉、名气、客户数量和有形资产，与它在乙国的成功与否并无必然关系。它们的竞争优势是根据各国国情来定义的。这种产业在本质上是一连串本土产业的集合体，因此被称为“本土化多国产业”。这一类的产业竞争包含各种形态的零售、消费食品、大宗物资、保险、理财、初级金属制品以及腐蚀性化学品等产业。 另一种则是所谓的“全球化产业”。在这类产业中，企业在甲国的竞争态势会明显影响到它在其他国家的竞争态势（反之亦然）。全球市场就是它们的竞争战场。竞争优势则是全球网络活动总和后的成果。18要从事这种类型的竞争，企业必须结合在母国所创造的竞争优势和全球化的成绩，包括规模经济、满足国际客户群的需求与服务能力、全球品牌知名度。这类产业像民航飞机、电视机、半导体、复印机、汽车和手表业等，是从第二次世界大战后才开始趋向全球化。 国家竞争优势或国际竞争力的问题并不存在于本土化多国企业这一端。因为这种类型的企业每个国家都有，它们的竞争观点也是从本土的角度来考虑，国情不同更使外商很难取得竞争优势。这些产业的国际贸易程度若非相当有限，就是根本不存在。这种情形下，外商的角色会比较消极，或是几乎得全面授权给当地子公司。由于国家主导当地绝大多数的竞争规则，因此对当地企业而言，工作机会、员工和研发部门的地点选择都不成问题。像金属制造业和零售业就绝少提到国际贸易的问题。 全球化产业的情况则正好相反。整个世界就是各国企业国际化竞争的主战场，结果也将影响到国家的经济繁荣。企业要培养在全球化产业领域的竞争能力，需要在国际贸易和投资两方面大量下注。 全球化企业无论在哪一个产业环节中，都必须借国际竞争追求与发展优势。这种产业环境甚至可能特别符合某个国家的内需市场，因此本土企业可能大有发展。不过，全球化产业单把目标定在国内市场是很危险的，即使是母国市场也是一样。 规划全球战略 确立竞争优势 全球战略是企业在全球整合观点下，将它的产品卖到许多国家。19跨国企业如果只是针对各国彼此独立没有关联的市场，并不等于拥有全球战略。欧洲企业如ABB集团、飞利浦等，以及通用汽车、国际电话电报公司（ITT）等美国企业，就是因为长期局限在各地独立的市场，所以它们的竞争优势正日益减弱，并任由其竞争者取而代之。 在全球竞争战略中，企业的市场是由许多国家形成的。这种市场的可观规模有助于弥补企业在研发先进生产技术上的庞大投资。它所面临的问题是如何管理全球销售活动的价值链，并随各地情形弹性调整这条价值链。 全球观点的战略提供了两个方向，可以使企业在建立竞争优势的同时，也抵消国内的不利因素。第一个方法是全球化企业可以在各国之间扩张以服务全球市场；第二个方法是通过全球化企业的能力来整合它在各国间的个别活动。20价值链中的活动大多与客户息息相关，所有的营销举措、建立营销渠道和售后服务等活动，重点都在客户身上。以日本市场为例，企业必须在当地设置业务代表或代理商，以方便为日本客户提供售后服务。其他的活动可能也为了降低运输成本或汇率差价，而配合客户的所在地分公司。在许多服务业里，产品、渠道及服务营销必须越接近客户越好。企业通常必须随所要开发的市场到当地设点并配置相关资源。 而生产制造、技术发展、后勤供给等支持活动，通常可与市场分离，最后挑选出最合适发展的地点。在企业的全球战略中，这类条件常常需要考虑全球状况。为了争取全球市场，企业可以到某一个国家设厂并扩充经济规模，而不一定要在母国内部进行。 因此，全球化战略的抉择要领可以归纳成以下两个考虑方面： ? 形势 价值链的每一项活动应在哪一个国家或在多少国家同时进行？以索尼或松下生产录像机为例，它们应该把生产主力放在日本，还是到美国与英国设立装配工厂？ ? 协调 如何整合协调各国的不同活动？例如，不同国家是否可以应用相同的品牌或相同的营销方式？还是应由各国分公司根据当地情况自行设定品牌或营销网络？ 在本土化多国竞争中，跨国企业的各国子公司拥有高度自主权，总公司也放手让当地子公司自行管理。在全球化竞争中，企业若想在国际市场争取更多竞争优势，就必须以全球的宏观视野发展本土活动，并大力整合各国间的差异。 沙盘推演?善用地利 企业在规划国际市场活动时，会面临以下两大抉择：（1）选择集中精力到两个国家或分散力量到多个国家；（2）选择在哪些国家从事哪些活动。 集中式战略?有些产业的竞争优势是借着在某国进行生产，再将生产出的元件或产品出口到国际市场。这种做法是因为当地环境有利于规模生产。例如，若一地的适应力强，经济规模适当，或某地环境的协调能力较强，就比较适合集中式战略。以集中式或以出口基地发展全球化战略的产业包括：民航机业、机械业、材料业及食品业等。这类产业的基地通常就是企业的母国。 同样，有些国家适合产业发展集中型全球战略，有些则不然。在韩国和意大利，企业采用集中型战略的情况很普遍，它们大多在母国生产，到海外只从事营销。日本的产业形态则是当前全球化产业的范例；它的企业快速向外发展，根据需求进行海外采购和组装等动作。当国家本身鼓励这种国际化战略时，产业表现必然会受其影响，最后又回馈到国家竞争的成功。 分散式战略?有些产业则采取分散投资方式以建立竞争优势（也可能是为了克服母国的不利因素）。分散投资包括在海外直接投资（FDI，foreign direct investment）以享有当地运输、通信的便利，或减少库存成本、避开汇率、政治和供给的问题，进而分摊风险。 分散式投资也适用于强调产品差异的环境，因为这种做法可以缩短市场的适应学习期，减少对单一工厂的依赖，研究部门也不必负责各式各样的产品。企业采取分散式投资的另一个重要动机是：让产品顺利打入当地市场，表现企业配合当地客户的诚意，并对当地市场的需求迅速作出反应。这种做法也使得企业通过海外子公司的回报，积累对不同国家的产业信息和专业经验。 政府可以通过关税、非关税障碍及政府采购等方式，推动企业进行分散式投资。政府通常希望企业在当地市场进行整个价值链的活动，因为这将大大提升企业对当地的贡献，而不只是满足当地市场而已。21最后，分散式与集中式投资有时也有相辅相成的效果。例如，企业可能为了安抚某国政府，而将装配生产线设在该国，以换取该国同意放开由其他地区进口零部件的限制。 至于企业到底应该选择集中式还是分散式投资，则取决于本身的运作。在卡车业中，沃尔沃、宾士和绅宝–斯堪尼亚（Saab-Scania）等几家公司通常把研发部门放在母国，装配线则分散在好几个国家。这种组合是根据产业特性而变化，也可以进一步应用到各产业环节。 下面的例子可以说明这些观点。在矿业的相关产业中，瑞典企业便呈现出高度分散式的投资战略，这方面的客户也特别重视供应商在当地的技术支持和协助，地方政府拥有或介入矿产开发的情形几乎在各国都会发生。基于政治考虑，一般的政府多倾向于交给本土企业而非外国人经营矿产。瑞典企业如斯凯孚（SKF，制作钢珠轴承）和伊莱克斯（生产家电用品）则因为各国政府的压力、产品需求不同，并为了接近客户，以利于营销、提供服务等考虑，也倾向于高度分散式的外国投资战略，并由海外子公司独立运作。瑞士的贸易、制药、食品和染料等产业，同样倾向于分散式投资经营。家庭消费品、医疗、电信及其他服务业，则是因为要寻求海外直接投资，也走全球分散式经营路线。 地点选择战略?企业投资的第一个考虑是选择地点。企业的第一个投资活动通常是在自己的国家。不过，在全球化战略考虑下，企业也可以根据需要，在不同国家选择最有利的组装、研发和元件制造据点。 地点的优势通常反映在个别活动中。国际化企业在不同地方发展不同活动，以积累优势。因此，一个企业可能在美国硅谷进行基础研发，在印度写软件，并到中国台湾制造元件。 分散式生产的根本理由是成本。企业到中国台湾或新加坡发展装配业，是因为当地人工供应充沛，质量高、工资低。资本也可以视哪边条件好而向哪边借贷。以投资额高昂的半导体产业为例，日本NEC公司曾因为日本银根吃紧，而转向欧洲借贷。事实上，全球竞争正使这种分散式经营方式逐渐风行，许多美国企业把生产线放在远东地区，像美国磁碟机工业即全部到亚洲生产。日本缝纫机、运动器材、电子零部件或其他产业，早年一起到韩国、中国香港和台湾等国家和地区投资并彼此竞争，如今又转至泰国生产制造。 近年来，跨国企业到各地进行的本土化活动，不仅是到当地生产以缩减成本，而且延伸到在当地成立研发部门，运用当地高级人力，增进与当地核心顾客的关系。德国塑胶机械企业、瑞典监视仪器公司纷纷在美国成立电子控制研发部门，正是最好的例子。钢珠轴承业盟主—瑞典的斯凯孚—为了接近客户，更以德国作为主要的生产部门和研发基地，以保持它们和许多德国知名机械企业、汽车企业的接触。 有时候企业也会碍于情势而不得不到当地投资。像装配生产线、市场营销部门或售后服务部门的进入，都有助于提高企业对该国客户服务和运营效率的能力。一个很好的例子是冷冻空调产业，美国的开利（Carrier）或特灵（Trane）莫不广泛在海外设立据点，以满足当地客户需求，增加服务效率。 企业选择地点时也会受政府要求的影响。例如，时下日本汽车、汽车零件和消费电子产品等众多企业广在美国和欧洲设厂的现象，就反映出欧美国家对进口产品设限的问题。与日本或德国企业的举动比较，早在第二次世界大战前，美国、瑞典和瑞士的许多跨国企业，就已基于同样理由，为排除贸易障碍、降低运输成本而采用分散式经营的模式。 分散式经营通常不易整合，力量也无法集中，因为各地的管理者都希望拥有权力和自主性。很多分散式经营的企业，由于无法发挥集中和协调的能力，竞争力正日渐衰退。 有关企业选择经营地点的问题绝不仅止于此。对企业而言，最好的地点应该是能形成企业基地的环境，尤其是能提供发展战略、研发、精密质量的制造能力。不过，如果要把企业选择地点的动机解释清楚，则已超过本书范围。 各地协调 合纵连横 企业的另一个重要问题是如何有效协调不同国家的经济活动，设计出有竞争优势的全球战略。协调包括信息流通、责任分配和联合作战。协调的好处很多，积累不同地点的知识和专业经验便是其中之一。假如一个企业的德国工厂运作成熟，其相关经验就可以帮助总公司管理在美国和日本的工厂。每个国家都有它的独特之处，因此决策者在判断产业活动时应该收集到各方信息和比较评估的基础。 企业在积累各国信息时，不应只限于生产和技术方面，还要包括客户需求和营销战略。真正具有远见的企业在整合全球营销网点时的用力最深，因而能防微杜渐，在产业有所变革前就得到早期预警、进行协调，同时产生符合市场特殊需要和经济规模等效果。例如瑞典的斯凯孚在各国分厂生产不同规格的滚珠轴承，经过汇整，每个海外子公司都能为客户提供规格齐全的轴承产品。 协调良好的分散式经营也使企业能轻松应对生产成本和汇率的变动。例如提高低汇率分厂的生产量，有助于降低整体生产成本。20世纪80年代后期，日元面临持续升值的压力下，很多日本企业就从这一方面下工夫。 协调也会强化跨国客户对企业差异的认知。如果企业的营销网络遍及全球、产品完备，则企业的品牌知名度会提升，对跨国客户的吸引力也会更高。这种协调能力也是企业与外国政府谈判的筹码，因为企业可以随时扩大投资或紧缩在当地子公司的活动。 最后，跨国协调会形成企业优于竞争者的弹性。一个跨国企业可以选择在何处以何种方式迎战竞争对手，借此吸引对手的资金和对手在其他国家的发展能力。IBM、卡特彼勒机械（Caterpillar）和日本对手的战争，正是以进军日本而收到保护其他战场的效果。若只看重母国市场的数个竞争者，不但缺乏弹性，而且视野过于狭隘。 各国客户需求和各地商业条件的差异是协调的两大绊脚石。毕竟，能在甲国行得通的事未必适用于乙国。产业如果无法克服这类问题，就只能算是本土化多国产业。 协调各地的好处虽然显著，但是在协调海外子公司时也会遇到很大的困难，那就是如何在全球战略的架构下，处理复杂的组织、语言及文化上的差异，掌握精确可靠的信息等问题。另一个难处是，如何将各个海外子公司的管理阶层结合成整体的作战实力。基于海外子公司间会依各地工厂的年度管理绩效相互竞争，所以在德国的分公司不见得愿意把它最新突破的生产技术通知美国分公司。这一类组织沟通的问题显示，企业的海外子公司通常把在其他国家的分公司视为竞争对手而非伙伴。在跨国企业内部，开诚布公的情况并不多见。22 网点优势和体系优势 若进一步分析成功的跨国企业，可以发现其竞争优势可分成两大类：一是网点优势（location-based advantage），指企业因所在网点（或国家）而茁壮成长；另一种竞争优势则是源自于该企业在全球各地架构的网络体系，即体系优势（system-based advantage）。 企业若以国家或某一网点作为发展基地，它的优势可能是因为网点本身具有特殊的战略意义。跨国企业可以母国为基础，入侵国际市场，也可以借海外网点的优势，强化总部或抵消原有的不利之处。 体系优势则考虑企业的全球经营能力、所有设备的应用比例，以及它对国内外网点的协调能力。例如工厂和研发单位的功能比较中性，就可以不受地点限制。 企业只有巩固了本国市场后，才能再向外竞争，跃升至国际舞台。企业有了母国市场做基础，本身才具有一定的竞争优势。但是在真正的竞争情境中，企业必须具有能组合母国总部、海外网点的特殊能力及全球网络才能获胜。这些条件事实上又回头协助企业持续在母国市场的升级和竞争优势，并减轻母国市场的弱点。两股力量之间是相互强化的。德国生产光学仪器的蔡司（Zeiss）、玻璃业的Schott公司就是以它们在世界市场上的占有率，强化在德国当地的研发能力，进而提升母国公司竞争优势的。 事实上，企业若没有经由国际竞争而延伸拓展在母国既有的优势，其竞争实力将不堪一击。母国市场优势、以海外网点发挥特殊功能、建立全球运营网络并非单独存在的，这些要素对企业扬威国际的关系互为依赖，缺一不可。自从全球竞争成为风潮之后，大众注意力也集中在体系优势和海外网点优势上。其实，企业最重要的竞争优势还是母国市场优势。这也是以下几章会反复讨论的主题。 攻占全球市场 全球战略没有绝对的模式，完全要看企业如何在全球竞争中选择网点、如何协调各地，这样可以组合出成千上万种不同的战略。绝大多数的全球战略包括了进出口贸易与海外投资的整合，从甲国出口产品并从乙国进口零部件，反之亦然。海外投资则反映出分散式生产和营销。贸易和海外投资是互相依存而非取代的关系。 产业环节的差异也可以从企业的全球战略中看得出来。以润滑油为例，汽车润滑油大多是本土化多国经营的竞争形态。每个国家的驾驶标准、气候条件、法律、油品与添加剂的混合比例都不同，再加上决定胜负关键的销售渠道、设置方式在各国又有不同的标准，说明这是一种强调规模经济而且运输成本偏高的产业。本土多国型企业像美国的快克速达公司（Quaker State）和宾州石油（Pennzoil），以及让各国子公司拥有高度自主权的英国跨国企业嘉实多（Castrol），一直是市场上的盟主。但是船舶专用的机械润滑油则是一种全球化产业，在大洋中自由航行的船舶，每次靠岸都需要相同的油料供给，因此这类产品的品牌形象是全球一致的。业内佼佼者如壳牌、埃克森、英国石油等也是全球化企业。 旅馆业是另一个例子，这一行有很多也是本土化多国竞争形态。由于各国的环境不同、需求不同，协调效果也有限度。然而，以商务出差为主的豪华旅馆则是全球化竞争的产业。著名的如希尔顿、万豪和喜来登等，虽然到各地投资，但是均以全球一致的店名、装潢、标准化服务、全球订房系统等争取营销优势，服务于足迹遍布全球的商旅人士。23 产业在全球化的趋势下，上下游形态也会出现很大的差异。像炼铝业的上游如铝土和铝锭是全球性产业，但下游的半成品如铸造、压铸，则一直维持本土化多国经营的形态。原因是铸造业的运输成本高，各国需求不同，又需要密切的客户服务，因此规模经济反成次要。一般而言，原料和零部件比成品更适合全球竞争。 由于全球化的模式会因产业、国家的不同而有相当多的变化空间。宝马公司就根据这个观点而专攻高性能轿车，而日本的丰田、五十铃和日野（Hino）等公司则在小型货车上下工夫。 当其他竞争者只注意产业层面而忽略点的服务时，企业就可以抓住机会，针对特定产业环节，以全球为市场参与竞争，因为这样可以拓展该产业环节的需求量，如果只以一个国家为市场，成本又不切实际。这种竞争战略也可能创造出一个新的产业部门。以高价位商务旅馆为例，全球化是唯一可行的国际战略，因为它的全球化优势只出现在这个产业层级中。 企业的全球视野只是开始全球化战略的第一步。当企业在某个产业环节中踏出全球化的第一步时，必然是因为它在国内市场已占有独特的优越性。像汽车工业、叉车工业和电视机产业等，日本企业是先从小型零部件建立桥头堡，然后再扩张生产线取得全球竞争地位，而不是一开始就以最终产品进入市场。 小型企业通常比大公司更有国际竞争的条件。在国际贸易中，中小型企业也有相当比例的贡献。德国、意大利和瑞士等国家尤其把竞争焦点放在小型产业的小环节中，如芬兰、荷兰的跨国企业通常也采取相同的战术。德国万宝龙则以高价位钢笔打入全球市场。另外，几乎所有的意大利皮鞋、服饰、家具企业也都选择特定的领域进军国际市场。 中小型企业也倾向采取出口导向战略与有限度的海外投资，它们正逐渐成为中型规模的跨国企业。像丹麦、瑞士和德国有不少针对特定领域发展的中型跨国企业。但在资源有限的情况下，小型企业若要渗透海外市场、了解海外客户的需求、提供售后服务，必将面临一些挑战。每个产业对这些问题又有一套不同的解决办法。其中像意大利是借重代理商或进口商，而日本和韩国则利用经销商或贸易公司。另一种方式则是通过行业协会建立共同的市场基础、筹办展览和共同进行市场研发工作。丹麦的农产品企业就是借合作取得出口的成功范例。近年来，小型企业更以和外国公司结盟的方式进行全球竞争。 产业全球化长路漫漫 产业必须朝全球市场迈进，因为技术、客户需求、政府政策、国家基础建设等方面的变化，会使各国企业的竞争态势有相当大的差距，也使全球竞争战略的重要性日增。以汽车业为例，日本汽车的优势来自于它的质量和生产率、各国对汽车的需求越来越相近、美国提高燃料价格、运输成本大幅降低等原因。 创新的战略也可能开启新一波的全球竞争。赢家找出了切实可行的竞争战略，通常也成为这个产业的全球新盟主。例如，一个企业可能因生产标准化而大幅节约能源，此举所节省的成本又使它有富余投资在设计上，进而满足各国市场对产品创新的需求。大型电话交换机产业就表现出这种特色。由于技术的突破，这个产业的产品架构可以利用模块化软件和较为廉价的升级成本，北方电讯（Northern Telecom）、NEC和爱立信等公司便以这种方式成功打入外国的电信系统市场。如果企业能开发适用全球的新产品、新的营销观念，或将现有产品翻新而应用到全球市场，那么它就可能成为赢家。一次性塑胶注射针管即是一例。美国企业不仅在这方面的开发技术领先全球，加上新产品的运输成本低于玻璃针管，因此开启了以单一工厂供应全球市场的竞争契机。 产业的全球盟主通常从母国市场的优势发迹，这种优势可能是特殊的产品设计、优秀的质量、新的营销观念或较低的成本等。然而，企业若要追求永续的成功，绝不能满于现状。母国市场优势只是登上国际市场的阶梯，再以国际市场的经济规模和知名度强化母国市场的竞争力。假以时日，良好的海外网点抵消了原本母国市场的弱点，竞争优势才有后续力。 即使国内市场的竞争惨烈，企业的全球战略仍有加强和提升竞争力的意义。松下、三洋、夏普及其他日本消费电子产品制造商就是很好的例子。它们最早竞相削减式样简单的便携式电视的成本，等进军国际市场之后，国际市场的经济规模降低了制造成本，而全球销量又进一步协助它们更积极地投入市场营销，更新设备、研发新产品，并获得独门技术。因此日本企业很早就从低廉成本的竞争领域毕业，并以世界级生产流程，生产多功能电视机、录像机和其他电器产品。今日，韩国的竞争者如三星、金星（Gold Star）正如同过去的日本企业，以成本为竞争重心，以廉价的劳动力成本生产较简单的标准化产品。 对国际竞争者而言，无论在本国还是国际市场上，低层次的成本竞争优势都不稳定，也容易丧失，这种情形尤其是成衣业的写照。全球化的竞争者可以在国外设立生产网点，甚至可能因此威胁到本国的生产成本等优势。瑞典重型卡车企业如沃尔沃和绅宝，几年前就把生产线转移到巴西、阿根廷等国家。企业单凭生产成本一项优势就在产业中称霸的时代已经过去，因为这种领先地位太容易被国外资源或海外生产等方式取代。利用生产成本优势取得领先地位的可能性只有一个，企业必须能避开该产业的主战场，进入一般人忽略的产业环节，或使用最新技术在国际市场中竞争并不断升级，才能持续这种优势。下一章也将讨论在企业开始竞争、发展全球战略能力、持续升级潜力等方面，国家所扮演的角色。 起步越早?优势越久 对企业而言，市场不分国内、国外，一旦产业结构有所变化，谁能抢先进入就能提高竞争力。能想到新战略并付诸行动的企业经常也能成为产业的全球领导者。例如民航机业的波音公司、汽车业的本田公司、电脑业中的IBM和胶卷业的伊士曼柯达公司等。美国和英国能够在各种消费日用品中称雄，也是因为它们抢先开拓了全球市场。 抢先行动的好处可以在全球竞技场中看到。动作快的企业可能先发展全球网络，进而建立商誉、规模并累积经验。这种优势即使无法永久保持，至少也能持续数十年。尽管英国的产业竞争力正持续下跌，但这个国家的烟草业、威士忌和瓷器业仍遥遥领先已持续达一个世纪，原因就在于这些企业很早就已拓展到全球的规模。这种情形同样可以在德国的印刷机行业、化工行业，美国的饮料业、电影业、电脑业，及其他产业先进的国家中看到。 前面介绍过国际竞争态势的变化因素。当产业结构改变、新加入者以一日千里之速发展新产品或新流程时，原本领先的企业如果不能顺势因应，它们的国际商誉、经济规模和营销网络等优势也将丧失。以照相机和工程卡车等产业为例，大量生产的技术取代了传统生产方式，日本就取代了原先的盟主，后来居上。另外，领先者忽略的产业环节，也会成为后进者突破的缺口。像意大利企业注意到居家用品的好处，便以大量生产方式制造组合式或标准化产品，并贴上零售商的标签出售，结果使得它们成为欧洲室内家具业的霸主。产业的后来者利用产业结构的变迁乘机而起，所凭借的优势就是：一抓住新趋势就行动。不过，企业的应变能力常与国家的影响力有关。就是因为一些国家能提供产业这一方面的刺激与督导，使它们成为全球领导者。 如果希望一方面坚持传统战略、一方面还能维持领导优势，那企业就得靠“运气”，祈求产业一直不要发生变化了。真正的领先优势通常要靠随时觉察产业环境的变化，以保持创新能力。本书接下来将会详细探讨这种产业态度与国家特征的关系。国家竞争优势的核心就是一股推动企业持续竞争地位的力量。 非敌即友?结盟并进 所谓的“战略联盟”（strategic alliance），是执行全球化战略的一个重要工具。在产业界，不少人认为，企业若要跨出固有领域，最快的方式就是利用并购。本书所指的“结盟”24则包含投资、授权、长期合作，或与其他企业之间建立关系等方式的组合。结盟现象在汽车、民航机、飞机发动机、工业机器人、电子消费产品、半导体和制药行业上最明显，一般产业也不少见。 同一产业内的跨国结盟是全球竞争的方法之一。这些企业可以找一个合伙公司分工负责价值链中的各种活动。问题是，当企业与企业结盟时，本身的特色也随之变化。企业发展史上，发达国家的企业会和落后国家的企业结盟，主要是为了迎合后者的市场。今天，发达国家之间基于区域和全球化需要，彼此建立产业联盟的情形也越来越频繁。结盟的目标也从单纯的市场需要延伸到更多的功能需要。例如，美国汽车企业全部和日本甚至部分韩国企业结盟，合作生产美国汽车。
产业联盟可以为企业带来一些好处。其中之一便是通过共同营销、共同生产零部件或组装既定规格的产品，建立经济规模或学习相关经验。第二个好处是接近当地市场，获得所需技术，或符合该国本土化规定。通用汽车和丰田汽车的结盟—新联合汽车制造公司（NUMMI，New United Motor Manufacturing，Inc.），即是从通用的角度出发，目的在学习日本汽车业的专业技术。联盟的第三个好处是分摊风险。许多制药公司以共同开发新药或相互授权的方式，降低本身研发失败的风险。最后，高明的竞争者会利用产业结盟来改变竞争的游戏规则。例如全球化趋势中，企业将技术授权给其他竞争者，推动产品标准化。结盟一方面可以保持本身的独立性，还可以减少巨额的并购成本，能抵消生产成本过高或技术落后等缺点。 跨国合作?步步为营 然而，结盟也可能使战略无法贯彻，并造成一些组织结构上的问题。最常见的问题是在刚开始时，原先独立运作的合伙公司发现双方目标的差异和冲突，不得不协调，但耗费在协调上的时间与精力就妨碍到本身全球化战略的执行能力。尤其当对方活力十足或竞争优势较佳时，今天的合伙人很可能就成为明天的竞争对手。日本企业在很多产业上的表现正是如此。另外，合伙双方都希望从结盟中得到好处，因此结盟关系并不稳定。很多结盟的失败就是因为利益冲突的问题无法解决。企业满怀希望地走上结盟之路，但是随即因关系恶化而分手，或是落入被并购的局面。 结盟也是应付产业变迁的一项工具。当产业的结构改变或竞争热度升高时，束手无策的经理人往往利用结盟以求自保，因此结盟成为共同面对不确定性并在行动中提供自我安慰的凭借。通常是第二级的竞争者或后起直追者才会利用结盟的手段。因为结盟可以帮助企业实现希望，打击和孤立领先者，但结果却可能是被迫合并或卖掉自己的公司。 结盟并不是万灵丹。企业竞争优势的终极目标是希望能针对需要优势的领域发展内在的能力。长期而言，全球的领先企业很少是依赖合作伙伴的资产或基本技术而在产业中称雄的，它们本身都具备相当的实力才能昂首国际。 最成功的企业结盟都有非常明显的特色。像IBM、制造胰岛素的诺和工业（Novo Industry）、佳能等国际企业领袖在使用战略联盟时多倾向缩小合作范围，并从特定国家市场或特定技术上考虑。联盟有强化、延伸本身竞争优势的功能，但是未必能创造出竞争优势。
