爱华网通常在营销组织设计过程中，我们会依据专业化的角度，依据职能、产品、细分市场进行营销组织结构设计，这就是通常所说的直线职能制营销组织结构划分的基础。但是，这种按照职能划分的营销组织结构设计方式，往往会破坏营销组织内部不同职能部门之间的相互协同。比如，销售产品的部门发现了产品的质量问题，需要与负责生产的部门进行协同处理，这时往往因为不同部门之间绩效考核的差异而产生摩擦和迟缓，从而浪费营销组织资源。
事业部的营销组织结构设计可以使营销组织资源更加集中于某一个产品或者细分市场，但是当产品或者细分市场之间有相互交叉的时候往往会导致“左右互搏”的困境；矩阵式结构从形式上可以完美体现营销组织与战略之间的相互匹配，但却因为对具体一个管理节点的考核存在二纬冲突，从而加大了对营销组织人员素质的要 求。 专业分工与资源共享的权衡 我们很难权衡哪种营销组织模式最佳，这往往受到市场竞争环境和企业营销组织资源的限制。但是，一个高效营销组织的设计，却无一例外要回答两个问题：协调性与专业化之间的有机结合；灵活性与可靠性的有机结合。
按照专业活动的方法设计营销组织结构，可以有效促进其内部的协调性和专业化，但这却妨碍了不同专业单元之间的协调，尤其影响了各专业单元对营销组织资源共享能力。营销组织整合就是对营销组织中的多种活动和各个相互联系的单位进行协调的过程，这代表了营销组织设计中的一种权衡——按照市场、产品或者职能纬度提高营销组织单位的专业化水平以增强内部的协调性。 案例即是通过营销组织整合的手段，将两个业务单元可共享的资源整合在一起，成为可以共享的资源平台，达成资源共享的目标。同时，将需要保持的专业性环节保留，维持各职能部门专业性，最终达成企业营销组织在专业分工与资源共享的有机结合。 灵活性和可靠性的抉择 竞争的要求迫使营销组织必须压缩管理层级，管理层级和职能部门需要向终端倾斜，提供客户以全方位的服务，这样可以极大增强营销组织的市场竞争力和灵活性，提高客户满意度，但是，这种职能的集中除了会对人员素质有较高要求外，另一方面，也给营销组织的可靠性带来了威胁。 在选择专业性和协调性之间代价最小的方式是围绕营销组织而不是职能进行设计营销组织结构，通常也称为以团队为基础的营销组织。其基本思想是将跨职能团队的地位提高到与他们职能相关单元相同的高度，这些跨职能团队对于管理一个完整的职能过程负有责任，团队的运作过程通常围绕迅速满足较大的重要顾客的特殊需求而变化。 营销组织设计永远是不完美的，依据专业纬度进行区分有利于提高营销组织的专业技能和效率，并且有利于营销组织的管控，同时也以牺牲灵活性为代价；同样，以团队为模式的营销组织会导致控制力的削弱，最终导致管理权的失控，陆强华整个团队集体倒戈就是经典的案例。
