爱华网在以设计为导向的公司中，拥有优秀的设计师和愿意为设计而变的领导者，同样重要。 三星：设计主导发展 1994年，当三星集团董事长李健熙想以好价格出售高品质的电子产品时，他便开始努力将公司变成以设计为导向的公司。为实现这一目标，公司需要在未来的产品上发起一场彻底的文化改革风潮，而这些未来的产品将对更广阔的全球市场产生影响。 三星已经拥有了设计人员，而且还经常聘请设计顾问，但结果却事与愿违。于是，曾在日本和美国度过中学时期的李健熙聘请了一位日本设计顾问，此人对三星的优势和弱点进行了苛刻而忠实的分析。评估的结果令人大吃一惊：三星公司已经具有了世界一流的设计人员，而问题则出在设计过程中。随后，李健熙将17名三星雇员送到位于帕萨迪纳的艺术中心(设计)学院(The Art Center College)考察，想看看是否能在首尔建立类似的设计机构。李健熙想在首尔一幢造价100万美元的八层建筑内，建立一个创新设计实验室，即现在的入侵检测系统，他邀请布鲁斯担任产品设计主席，而由米霍担任新媒体主席。 他们这条以设计为导向的道路起伏不定、曲折迂回，但注重消费者电子需求的前瞻性和创新精神还是促使三星创造了一批高清晰电视、电脑显示器、数码手机、录像机、音乐播放器以及照相机。李健熙在1996年的新年讲话中说，1996年将是设计革命的一年，设计定义涵盖一个更为宽广的范畴——不只是外观设计，同时也是对消费者的研究和市场营销。从前是由工程师定义新产品并决定产品具有何种特色，现在要求从工业设计到认知科学领域的专家共同扮演这一角色。 通过不断设计并采用消费者研究作为了解需求和潜力的窗口，三星公司迅速从模拟技术转变为数字技术。当韩国经济恢复后，三星远远超越了许多竞争者，还推出了56英寸的DLP高清晰电视。是什么让它获得了成功?是面向未来而不是面向过去全球消费市场的独到眼光。正如罗斯所述，“三星公司集中力量成立了一个全新的精英创意公司集团(Creating New Business，简称CNB)，专门研究能够催生新产品的长期社会及科技趋势。”CNB是三星公司的秘密武器之一，这是由一批来自不同行业部门，高瞻远瞩的设计师组成的团队。古基顺(Kiseol Koo)是这一机构的副总裁，也是个电视设计师。开始的时候，他也对自己的新任务迷惑不解。他回忆说，“我们没有日常工作议程，我们只是被告知将要进行一些事情。以往你会有一张路线图作为指导，你会指导从现在起数月将发生什么事，但这次却是一片空白。”现在，这一部门近30名成员开发出了假定推测动画影片和3D图样或实物模型，还向高层决策人员展示如何在未来世界中使用这些产品。古基顺说，“但这并不是现在所发生的事情，而是要想象五至十年后我们的生活环境将会是怎样。” Bang&Olufsen 不设专属设计师 在一家以独特的设计风格著称的公司里，却没有自己专门的设计师团队。这靠谱吗?Bang&Olufsen(简称B&O)，这家来自丹麦顶级视听品牌的全球CEO Tue Mantoni告诉我们，这样很靠谱。多年来，它们的设计和产品就是这样与自由设计师合作而来。 B&O对设计的倚重从上世纪30年代便开始了，“设计与功能并重”是其产品哲学。“当时的产品主要满足丹麦当地的需求，公司有了专业的设计师，帮助公司占有了市场份额。但日本电器的崛起，带来了廉价、实用和鲜明的日本设计，B&O面临很大的挑战。为了争夺市场份额，B&O引入雅各布·扬森等自由设计师，通过不懈努力来定义‘丹麦设计风格’，从而与日本产品泾渭分明地区分开。”自此，也掀开了B&O雇佣自由设计师的工作模式。 尽管以独特的设计风格著称，B&O却没有专门的设计师团队。“为维持设计思维的活力和创新，B&O没有专属的设计师，所有的设计师都是外聘的，因而不会被管理层的市场策略所影响，不会因公司的营运状况而改变设计概念，能最忠实地传达最原始的设计概念。” Tue Mantoni介绍，“我们这些长期合作的自由设计师都是在各自领域非常优秀，比如上世纪80年代创造出许多经典设计的雅各布·扬森，上世纪80年代以后的首席设计师大卫·路易斯等。设计师不用受到公司内部规定的限制，能从外界吸收最新鲜的灵感、视野和设计理念。这项工作很微妙，必须在给予方向和自由之间寻找平衡。”公司总部有一处名叫“创意领地”的空间，是所有设计师、创意师、工程师和管理层每周五定期集会的场所。在这里，设计师们与公司人员交流，理解B&O的先进技术，真正了解用户的需求。B&O想强调的是，设计是一种语言，从来都不是目的。公司不会为了设计而设计。没有基本的观点或概念的设计是肤浅和短暂的。 苹果：多亏有个龟毛的老板 大公司是效率的代名词，这不仅往往意味着环环相扣的流程让微小的创新想法难以出头，还意味着一旦某个产品进入流程，没有人愿意或者有能力让它回炉再造，“就这样算了吧”会让一个产品堆满糟糕的设计。如果乔布斯不够龟毛，苹果不会成为苹果。曾在苹果公司任资深经理的迈克尔·罗普(Michael Lopp)在回答苹果为什么能设计出那么多酷毙了的产品时，为我们介绍了苹果产品设计流程中的两个关键点： 完美原型：苹果要求，即便是产品的设计原型，也要实现得完美无缺。拿软件的用户界面设计来说，原型界面的每个像素都必须经过周密的考虑，达到完美的外观效果。显然，这需要在设计阶段花更多的时间和精力，但这也很好地避免了决策时的歧义和不确定性，减少了后续的反复。 10∶3∶1：在开始阶段，苹果的设计师通常会着手设计10个左右的不同方案，然后从其中找出3个明显较好的方案。虽然目标是找到3个候选方案，但从10个方案开始的做法，可以赋予设计师更大的灵活性，不至于在开始阶段束缚设计师的手脚。随后，设计师通常会花上更长的时间，围绕那3个候选方案展开讨论并最终选出最好的一个。乔布斯总是给员工讲这样一种糟糕的过程：“当设计师把一个出色的创意拿给工程师看的时候，工程师总是说：‘这不可能，我们做不出来这个，根本没有可能。’于是，设计师只好屈服于工程师，让工程师在‘可能’的情况下完成产品设计。最终，当他们把设计图纸拿给制造部门的时候，制造部门的人就会说：‘我们造不出来这个。’就这样，每个环节的人们都占足了口舌上的便宜，却丢弃了完美的产品。”
全新的办公室设计潮流，不再像过去一样，依权力、位阶分配有差别的空间，企业所有者高高在上。让一般员工休憩的coffee bar ，集体磋商的会议室，往往占有最佳的视野、最大的面积。为了诱使员工原本朝九晚五的工作习惯，让员工在公司“流连忘返”。在知识经济的运作下，“才智”(talent)左右的边际成本，可比这些硬件投资高得多。 ——《未来办公室》 1994年意大利设计师设计推出的Lucellino壁灯，模仿了小鸟的造型，灯盏两旁安上了两只逼真化的翅膀，在高科技产品中带进了温馨的自然情调，一种人性化的氛围扑面而来。 ——陈鸿俊《道是无“情”却有“情”：设计“人性化”探微》
