爱华网福建茶企：攀向山之巅 福建是中国茶叶大省，茶叶出口、种植面积、茶企数量及从业人数都名列前茅，拥有大红袍、铁观音、坦洋工夫、政和工夫、白琳工夫、北苑贡茶、正山小种、茉莉花茶、福建白茶、福建绿茶等10大历史文化名茶。福建茶企的市场化意识和创新意识也走在前列，研究它们可为中国茶行业的发展提供些许可资借鉴的标本。为此，我们走访了福建几大茶叶产区，与十数家企业交流，从渠道模式上把福建茶企分类如下： 类型1：传统连锁经营型，雄风依旧。表现为专卖店形式和加盟店形式。当前，这类企业在规模上占据优势，在行业中有相当大的话语权。代表企业有武夷山元正茶业，安溪八马、三和及中闽魏氏茶业，福州九峰茶业，厦门华祥苑茶业等。 类型2：电子商务型，争奇斗艳。很多传统茶企已经在进行电子商务渠道的拓展，也有许多专一的电子商务茶企。福建有千余家电商茶企，依据使用平台不同，大致分为三类： 第一类：以淘宝、拍拍、京东等公共平台为依托实现销售。代表有中闽宏泰、森舟、桃渊茗等。中闽宏泰年销售额5000万元左右，森舟茶业年销售额也达数千万元，桃渊茗生态茶厂的网络经营两年有余，销售额也在业界名列前茅。 第二类：以淘宝等公共平台为基础，同时自建独立商城网站，借助淘宝等公共平台的流量实现短期产品销售，再把公共平台上积累的客户资源导入自建的平台中，最终实现自建平台的崛起。代表有尚客茶品、和茶网等。尚客茶品规模较大，在业界有一定的影响力。 第三类：凭借自身的IT技术优势，利用电子商城网站的集群连锁特点，应用集群效应的推广技术，形成一种可靠、稳定的推广和销售模式。代表有红圣堂等。 类型3：双渠道运行，并蒂花开。其代表是山国饮艺与尚客茶品。 类型4：商超与其他渠道，借力发力。在主流模式之外，福建茶企的创新意识也充分体现，他们探索出无店营销、异业借路、创造生活方式等许多极具想象力的模式。 他山之石，可以攻玉，在此，我们选择一些典型企业进行分析，以供借鉴。 正山：品质是王道 顶级红茶正山堂金骏眉对红茶热销起到了巨大的推动作用，其每斤价格近万元，喝正山堂金骏眉已经成为一种享受，一种身份与品位的象征。
正山茶业曾是一家小微茶企，2005年以正山小种芽尖为原料、采用独特的烘制工艺制作红茶，具淡而甜的花香、蜜香、薯香，品之甘甜润滑，叶底外形细小而紧秀，这就是如今声名显赫的正山堂金骏眉。由于全部采用芽尖制成，原料稀缺，口感独特，金骏眉很快成为茶中珍品，得到高端市场喜爱，快速走红。随着“金骏眉”知名度的提升，正山茶业的其他茶叶产品销售局面也被打开，加盟商、代理商、批发商慕名而来，短短五六年时间形成庞大的销售网络，年销售额突破亿元，成为武夷山红茶行业中的首席企业。然而，由于商标归属问题长期悬而未决，真假金骏眉泛滥，几乎所有生产红茶的福建企业都生产“金骏眉”。 2011年起，正山茶业采用技术输出方式，在河南多个地区创办茶叶企业，打造当地多款高端红茶产品，开始了对外扩张。 正山茶业凭借明显的差异化定位占领市场，而“产品质量是品牌的根基”无疑是其成功金律。但严重的仿冒事实说明，加强自身品牌的保护意识和推广力度不容小觑。正山茶业在河南市场的扩张模式，可以作为茶叶企业品牌扩张或产品多样化的有益尝试。把品牌卖到全国远比把茶叶卖到全国更有生命力。 九峰：独木也成林 2011年，带着茉莉的清新花香和红茶的甘醇口感，九峰茉莉红异军突起，跻身闽茶一线品牌行列，成为金骏眉之后红茶界又一闪亮新星，国家女排前冠军教练陈忠和为其倾情代言，“气度，成就高度”为九峰茉莉红做了完美诠释，一时间，“89度”成为茶客们津津乐道的高端茶品。 上市之初，九峰公司就主动打破只通过自有渠道销售的方式，以合作模式进入其他渠道。目前，九峰茉莉红已成功进入露雨轩、中国民生银行香山会所、中国国电接待中心、英蓝国际金融中心等高端会所，九峰茉莉红茶会所也将在北京开业。 在茉莉红之前，金线莲也是九峰重拳推出的产品。金线莲在福建民间具有深厚的历史底蕴，九峰将它作为区域产品品牌，通过成熟的营销渠道、品牌运作、宣传推广，占领了追求保健功效的高端消费群体市场。 2011年，九峰茗茶全国连锁店近300家，山东、山西等分公司相继成立；2012年，九峰茗茶的新生产中心正式启用；“九峰茉莉红中国行”系列活动将陆续登陆北京、河南、山西、江浙……从最初局限在小区域里拓展市场，寻求发展机会，到真正以“峰行天下”的气度运筹帷幄，走向全国，九峰走过了10年——一边脚踏实地，耐心沉淀做百年茶企的夙愿；一边抓住难得的商机，实现跨越式发展。 想要在激烈的竞争中拔得头筹，就必须进行产品细分，渗透着榕树精神，浸润着千年茶文化，凭借金线莲和九峰茉莉红这样的创新产品，九峰成功实现单品突破，创造了独木成林的成功态势。 金线莲在福建虽被认可，并带来大量本地高端客户，但由于不具备广普性，九峰没把它当做拳头产品推广到全国；九峰茉莉红紧跟市场需求，既有茉莉清香，又有红茶韵味，具有普适性，可以向全国市场推广。这两个创新都成功了，正如九峰董事长叶济德所言，因为这种创新是“接地气”的。 桃渊茗：采菊东篱下 桃渊茗茶叶的总经理邴贵君是位“80后”，也是《销售与市场》的忠实粉丝。2007年初涉茶行业时实行“产供销一条龙”式经营，2009年，桃渊茗有机会进入上海上百个商超，没想到商超产品和传统门店产品区别很大，以致大批产品被退回。这给公司造成了极大的压力。当时，邴贵君招来一个网络营销人才，怀着试试看的心理开始在淘宝网上卖茶。结果，不仅仓库里的货品销售一空，还有许多订单等着发货。2010年始，网络成为桃渊茗的重要营销渠道。公司每推出一个新产品，总是先让员工进行审评，大家认为口感好才可以出厂。陶渊茗的包装在网络上颇受欢迎，其中一款香烟条式的包装还引起行业跟风。如今，桃渊茗在天猫等公共平台建立多个网店，网络销售的业绩已接近其传统渠道的业绩。 网络销售有三大促成要素：强大的软文推广能力；精美的产品图片设计；完善的服务体系。软文推广可以把公共平台的流量带到网店，提高品牌的知名度和美誉度，但目前网商很少关注这一推广策略。一流的包装设计和精美网络图片会让网民产生购买欲望，但很多茶企的包装设计还有待提升。茶行业第一类网商，主要是借助公共平台，通过网站直通车广告等形式换取网店流量，以此赢得销售业绩。如果想在互联网上有更好的收益，网商们需要更加“专业化”。 红圣堂：我为技术狂 武夷山红圣堂茶叶有限公司是第三类网商的代表。出身IT界的老板蔡凤翔对第一类网商和第二类网商十分了解，他认为竞争已经白热化，只有另辟蹊径才能更好地发展。他开设了一个名为“凡客茶”的网站，设置了武夷山城市通的功能，满足武夷山的企业和消费者在网站里进行交易。随着企业纷纷找上门来，他发现企业的网络管理商机，很快开发出一款名为OA的管理软件，解决了网络订单的管理问题，继而又建立了金骏眉网、茶都网、铁观音网等12个网站，形成网站集群连锁效应。借助管理软件OA，他独创出“O2O+网站集群连锁+移动手机商城+手机客户端APP+免费的短信订单+礼品包装”的电商新模式。 基于业务快速发展的需要，红圣堂开始注重产品质量和产品的差异化。依据多年积累的精准OA数据，精心策划一个个与众不同的营销模式。2011年，红圣常与武夷山高端品牌金针梅进行合作推广，进一步证实这种模式可以打破网络上只能卖低端茶的传统定律。在掌握软件技术与市场信息的基础上，红圣堂的市场开拓显得轻车熟路，通过网络推广发展经销商和合作商也成为红圣堂正在考虑的经营主题。 无论第一类、第二类还是第三类网商，更多体现出的还是网络销售商的角色，真正成为网络渠道经营商的还很少。前两类网商以价格优势占据市场，而对产品和企业的形象塑造较为欠缺，网络推广的手段也显得比较机械，除了以广告投放换取流量以外，对互联网的资源利用相对较少。网商们面临着网络竞争带来的流量成本递增压力，要想在竞争中获胜，还有待于企业团队的完善和经营手段的提升。 山国饮艺：曲线救国者 山国饮艺是福建茶企中较早引入特许加盟模式的，至今已在全国300多城市拥有500多家门店。从一开始它就将目光投向众多铁观音品牌忽略的地方——广阔的中原市场。为了拉近与消费者的距离，山国饮艺从品牌命名上就下足工夫。“山国饮艺”取自“三国演义”的谐音，朗朗上口，一经推出就获得认同。当众多知名茶企在一线城市的红海中拼杀时，他们在二三线城市看到机会，走了一条“农村包围城市”的道路。在北方市场获得较好业绩后，山国饮艺加快了反攻福建的脚步，目前门店已全面覆盖福建省。 其连锁经营布点诀窍是“大城市多开店，小城市开大店”，目的是实现可复制化。山国饮艺创立了一套“战略规划、研发生产、策划设计、运营指导、物流配送、售后服务”的多位一体的连锁管理体系，保证了全国门店的统一经营，并成立了“山国茶学院”，定期培训加盟商及加盟店员，将总部的管理理念、企业文化等贯彻到每一位基层员工身上。 以“农村包围城市”策略避开红海市场，“曲线救国”使山国饮艺成为福建茶企后起之秀，成为河南、山西、山东、新疆等北方市场的知名品牌。山国饮艺的发展历程表明，简单、可复制是连锁企业制胜的关键。 尚客茶品：时尚领军人 随着传统加盟模式弊端日益显现，山国饮艺意识到需要开辟新的销售渠道。于是，一个扎根于电子商务的茶文化故事——尚客茶品应运而生。 2009年茶叶的网络竞争已非常激烈，一个新生品牌要在这个市场找到立足点，必须寻求差异化。尚客茶品选中了年轻人市场，将自己定位为都市时尚白领茶，以“时尚新茶道，好茶简单泡”作为品牌核心诉求。并在产品包装、页面设计、宣传物料等方面都保持“清新、时尚、简约”的品牌形象，既迎合了年轻一族的审美喜好，也在以“古典、沉稳、厚重”为形象的传统茶业中形成鲜明的视觉差异。尚客还首开先例，借鉴服装业的做法，启用产品模特，将茶与人进行完美结合，通过各种极具小资情调的茶生活场景传达产品卖点，这种鲜明的品牌形象很快转换成消费拉力。 除了大众化的花草茶、绿茶、铁观音外，尚客还开发了一些专利产品，如乌龙减肥茶、玫瑰荷叶茶等功能保健茶，以及柴烧铁观音等主题茶。产品的差异，使尚客在市场竞争中具备了强大的武器。公司拥有完善的策划推广团队和运营团队，通过软硬广、SEO搜索、SNS社会化媒体以及线下公关活动等立体式传播，扩大产品的辐射面并促成销售。 电子商务的入市门槛较低，极易吸引大大小小的商家前来淘金，要在激烈的市场竞争中生存并发展，求新、求异很重要。只有找准了目标人群，找准了“品牌性格”，再通过产品、团队、服务、文化这些软硬件的合力，不断强化品牌形象，提升品牌吸引力，才能确保企业长期稳健发展。尚客为传统茶企进军电子商务，如何解决线上线下渠道的融合，提供了一个可供参考的模板。更为重要的是，尚客茶品为自己的母公司培养了大量的潜在客户。 金针梅：无店也热销 金针梅红茶是武夷山“后大红袍”时代的代表品牌，作为中国红茶中的高端品牌，很多人对它却是“只闻其名，不见其人”。它为业界所熟知的是其“无店经营”模式和“单品走天下”理念。 2006年金针梅茶叶被北京申奥委定为随团礼品茶，中国申奥委主任伍绍祖先生为金针梅留下了“申奥第一茶”的墨宝。2007年金针梅走向市场，因只生产一种产品，所以只在朋友圈内少量传播。由于产品的特殊性和包装的新奇感，金针梅人见人爱。这种人际传播给金针梅公司很大的启发，“做好品牌塑造与推广，打造无店营销新模式”的想法在金针梅公司形成共识。金针梅通过出版金针梅专业图书和推广品牌歌曲、在各地高端人群里开展品茶活动等一系列行动，在一定消费群体中成为畅销品。一个不开一家门店的茶叶公司，实现了年销售额上千万元的奇迹。 “单品走天下”获得成功的企业为数不多，在茶行业亦很少见，金针梅的成功还只能归结为一个小微企业的阶段性成功。要使这种“无店营销”真正成为一个推动企业发展的商业模式，品牌影响力的进一步做大是前提。因此，在品牌推广方面，企业还需要有更大手笔的投入。未来企业也可以金针梅为形象产品，生产更多品类的畅销产品。 元泰红茶：生活方式的魅力 有些人，生来就有一种使命感。元泰董事长陈安妮和她的老公董事总经理魏文生把红茶当做孜孜以求的事业，把创造一个新的生活方式作为自己不能割舍的梦想。 魏文生自幼在国外长大，西洋文化在他的企业中表现明显。元泰茶业创办于2007年，这家经营全国各地18种红茶的企业，有红茶屋和专卖店两种形式。其中红茶屋定位“时尚、美丽、浪漫、健康”，有着明显的西式咖啡馆特征，采用敞开式茶屋，灯光和色彩都极具浪漫情调。元泰茶业专卖店里集齐全国各地18种红茶，既迎合了各地消费者的区域品种偏好，又能满足消费者对别的地方品种的好奇，成为红茶领域的专家和销售强手。 元泰红茶的特点在于，用多区域产品满足不同区域消费者的不同需求，同时又把红茶专卖店的模式推向不同区域市场。把模式复制到各地，是元泰给茶界的启发。而红茶屋模式，将被元泰打造成类似星巴克的连锁品牌，推广红茶文化，引领一种新的生活方式。 溪韵：站在巨人的肩上 2011年，福建省经贸委就闽货推广成立了专门机构，基于有机茶基地优势，安溪溪韵成为首批进入中石化、中石油4万余家便利店系统的福建农产品企业，溪韵铁观音一夜之间拥有了一个庞大的终端网络。占木金董事长表示，将通过团队的完善和经营思路的转变，实现企业在中石化、中石油便利店渠道经营角色的转换。 福建茶叶进入中石化和中石油便利店的还有生产大红袍、茉莉花、红茶的多家企业，但面对一个全新渠道，大多还只能作为产品供应商，而不是渠道经营商。 和做商超渠道的福州闽津茶业一样，溪韵茶业站上了巨人的肩膀，看到了成功的希望。但企业也清醒地意识到，渠道只是营销体系中的一环，企业和产品形象的塑造与推广、终端促销策略的制定和执行等都是影响销量的关键。如果茶企只停留在渠道供应商的角色，消费者很难接受这种“不曾听说过”的产品，要把产品在渠道中的展示变成品牌推广，才能真正实现销量提升。 商超：规模的诱惑 近日，福州市华林路上“永辉超市”里的茶叶店在人们视野中消失，它从进入到失败退场才持续了半年左右。类似这样的商超经历，在全国茶行业屡见不鲜。闽津茶业总经理陈金堂认为，过高的商超费用是许多茶企退出的主要原因，像闽津茶业这样进入商超近10年的茶企还很少，而具有“中国茶叶商超之父”美誉的高建发茶业，经营新加坡、马来西亚等地商超上百年，却不敢进军中国商超，其理由也和闽津一样——“国内商超成本过高”。 当“立顿”在商超取得不凡业绩后，中国茶企业对商超不再等闲视之，可结果都是快进快出。除了产品形态落后，不能适应现代人快捷便利的需求之外，经营手段的落后无疑也是中国茶企商超屡败的关键所在。首先，没有品牌推广意识，产品进入商超却没有相应的广告推广，知名度几近为零的茶产品因而得不到消费者的认可；其次，促销手段缺乏，商超销售完全有别于茶叶店里的关系卖茶，也不是简单的低价让利，而是要挖掘消费者的消费心理与精神需求；再次，高额的商超费用，商超收费和员工工资两项费用达到销售额的60%以上，外加广告的投入和促销让利，茶企难以支撑商超的成本压力。
