爱华网自第二次世界大战后，影响企业最大的力量之一是全球化竞争。我们看到运输和通讯成本降低、信息与技术跨国界的情形大增；国家基础建设越来越类似，贸易与投资的障碍越来越低，结果造成国际投资和贸易大幅成长。产业的类型越来越广泛，企业既要本土化，又要有全球化的战略。 因此，随着全球化竞争愈来愈明显，在全球战略方面的研究和企业实务也越来越重要，毕竟全球战略已经让许多国际企业全球化并获得竞争优势。全球战略不仅涉及跨越好几个国家的营运，也是获取规模经济，吸收与回应国际市场需求，更有效率地组合资金、劳动力、原料、技术等世界各地资源的有力手段。许多学者如大前研一、瑞赫、巴特雷和戈沙尔等，都将全球化企业视为国家疆域的延伸。根据这个观点，企业的国籍，已被无国界的战略范式所取代。 然而，考虑全球化竞争时，我们必须面对一个明显的两难境地。尽管企业是在全球竞争，原料、资金和科技知识等要素如今也自由地在世界各地流通，但是种种证据又显示，地域在竞争优势上继续扮演重要的角色。首先，各国的经济表现仍有明显的差别，甚至在一国之内的州和城市之间亦然。其次，在许多产业中，全球领先的竞争厂商大多奠基于一两个国家；当产业竞争与战略关系密切，并且把政府政策过度干预竞争的产业表现排除在外时，这种趋势又更加明显。这种地理集中性的竞争优势很明显，不仅出现在汽车、机床等成熟产业，同时也出现在软件、生物科技和先进材料等新产业。再次，尽管全球化企业事实上将本身活动分散在许多国家，但是它们继续将产品线中攸关竞争的活动放在特定地域。有趣的是，这些“大本营”未必一定是在母国，或相同的国家。 本文旨在将这些看似矛盾的观点调和在一个架构下，以了解国际竞争的本质，以及在特定产业内，如何将本国战略转换成全球战略。在创造竞争优势方面，全球战略必须整合地域和全球化活动网络。为了让这套架构更形象化，我将从3个重要的全球化竞争厂商开始谈起。这3家厂商分别是，总公司在丹麦的诺和诺德工业、总公司在美国的惠普科技，以及总公司在日本的本田公司（参见本章的插入内容“三家全球化竞争厂商的个案”）。这篇文章包含如何应用这套架构，以在特定产业内发展具体的全球战略。 尽管这里的讨论课题是全球化竞争，但是所引用的原则具有更大的普遍性。这套应用在“跨地域竞争”的架构，可以用在城市、州、地区，或一群邻近国家等各个层面。同样的思考流程，也可用在打算从事全国性竞争的当地厂商，或一个试图从事区域竞争的全国性厂商。 三家全球性竞争厂商的个案 为了让全球战略的讨论更形象化，我选择3家典型的全球化企业的国际活动作说明。这些成功的国际化领导厂商，总部分别在欧洲、日本和美国，对它们国际化营运的面面观，可以让外界看到国际化的运作和活动之间的 协调。 ? 诺和诺德工业?这家公司的总部在丹麦，是全球领先的胰岛素和工业酵素出口厂商。诺和诺德工业的收入当中，有90％来自丹麦以外，产品在欧洲、美国和日本有很强的竞争力。1991年的数据显示，它的员工当中，27％不在丹麦本土；公司19％的总资产是在欧洲以外地区，在丹麦以外，诺和诺德工业有7个研究机构和9间工厂。该公司的产品畅销100多个国家，并在43个国家设有经销子公司。该公司产品的关键性原料是动物的胰腺，采购来源超过20个国家。它也从全球汲取资金，在短期债务的资金中，有83％来自国外，长期债务中亦有54％并非丹麦克朗。该公司也在伦敦和纽约两地的证券交易所上市。 ? 本田公司?总部设在日本的本田公司是全球汽车和摩托车产业的领导厂商。在1991年本田的收入中，有61％来自国外，产品在亚洲、北美洲的竞争力特别强。它的员工有22％不在日本本土，总资产中有39％不在日本国内，并在39个国家设有生产和装配厂。它的摩托车和汽车行销150个国家。原料和资金也是来自全球各地，而且在东京、纽约的证券交易所上市。 ? 惠普科技?总部设在美国的惠普科技是全球最大、最多元化的电子测量设备和测试仪器制造商，同时也是打印机、医疗器材和电脑等产品的领导厂商。在1991年惠普科技的收入中，54％来自美国以外的地区。在它 93 000名员工中，38％不在美国本土。总资产中有50％散布于世界各地，并在全球设有600个销售和办事处，在110个国家设有经销商。它在伦敦、巴黎、东京、法兰克福、斯图加特、瑞士和太平洋地区的证券交易所上市。 全球化让这些企业的活动遍及世界各地。惠普科技选择地域的哲学是，技术层次不高的制造活动和需要较多直接人工的项目，放在低成本的地区。这让它省下40％~75％的成本。比如，有些个人电脑的零部件组装和制造业务，就在新加坡进行，而电子零部件制造则在马来西亚。惠普科技也把一些需要中等技能的活动，放在成本较低的国家。比如，有些产品和工艺设计活动（如降低制造成本计划），就放在新加坡的个人电脑工厂内进行；一些新的电子产品的工艺技术，则转移到马来西亚的制造工厂；还有些软件和维修业务则发包给印度、中国、东欧和苏联等国家，因为这些国家受过大学教育的程序设计师的薪资，比美国本地低40％~60％。 全球战略的一般性架构 无论是对本土化企业，还是全球化的企业，竞争战略中绝大多数的议题都是相同的。像企业所处产业的吸引力，以及企业在这些产业的相对定位，都会影响企业是否成功。企业在产业内的表现，又要取决于它面对竞争对手时的竞争优势（或劣势）的程度。竞争优势又视它的成本是否低于竞争对手，或是否有能力使产品差异化，并获得超过差异化成本的价格溢价。有些竞争优势来自于经营效率的变化，但是最能持续的优势，则来自独特的竞争定位。无论是本土化企业，还是全球化企业，都必须了解它所在产业的结构，找出竞争优势的来源，并且分析竞争对手。 因此，全球战略意味着，在企业跨国竞争时所产生的特别议题。企业是否需要全球战略，要看那个产业的国际竞争本质。产业不同，国际竞争的类型也不同，因此并非所有产业都需要全球战略。产业的国际竞争本质，可以画成一条光谱，一端是所谓的“跨国本土化”产业，它出现在许多国家（甚至所有国家），但是在竞争上，每个国家彼此间的关联性不高，甚至没有关联。这类例子像大多数的零售业、金属制造业、建筑业和许多服务行业。事实上，许多产业是属于国内的区域型产业，或甚至是本土化产业。在光谱的另一端，则是真正的全球化产业。在这里，不同国家之间的竞争会相互联结，因为企业在某个国家的竞争定位，会对其他地方的竞争产生重大影响。像民用飞机、消费性电子与各类工业机械，都是明显的例子。 在跨国本土化产业领域，企业并不需要全球战略。在这里，全球战略应该是一系列不同的国内竞争战略。各国的事业单位应该被赋予广泛的空间和自治权。在全球化产业内，企业则必须创造能在许多国家同时进行的整合性战略。因此，企业走向国际，并不意味它绝对需要全球战略。全球战略问题的本质在于：国际化的协同效应会在什么时间出现？又如何能超越在各国分头经营的总和？ 企业要了解竞争优势的基础，以及全球战略的贡献，就需要知道价值链的内容（见图8–1）。企业在一个特定行业竞争，会表现出许多彼此有区别，但是又相互关联的经济活动。比如，它必须组装产品，需要业务员拜访客户，需要有订货流程，需要招聘和培训员工，也需要采购原料等。所有活动通常涉及一些程序和例行公事、人力资源、有形资产、可用技术以及创造和应用信息。企业的“实力”、“竞争力”、“生产能力”和“资源”，这些我们通常用来讨论战略的用语，如果放在这些特定活动上观察，最容易加以了解。 价值链将企业的活动分成好几类，根据或是直接涉及生产、营销、运输和支持产品与服务的活动，或是创造、寻求货源，改善原料和技术方面的活动，以及执行所有的功能，如筹集资金或全局性决策等活动，加以区分。每一类都有很明显的活动或经济性／组织性流程。至于像现场维修、接收进料和储存、账单，以及评估和奖励员工等特定活动，又部分与这个行业有关。
价值活动所形成的竞争优势基础，不外乎在成本或差异性两方面，即如前所述，让企业有能力以比竞争对手整体成本更低的方式，来执行所需的活动，或是以独特的方式执行活动，而创造出与价格无关的顾客价值，并得以收取较高的价格。换句话说，是否能创造客户价值，则视企业如何影响本身的销售渠道活动和最终使用者而定。 活动上的竞争优势，可能来自经营效率和战略。经营效率是指以最佳做法，来执行特定或相同的活动。这包括使用最符合成本效益的原料采购、管理实务等。全球战略就是通过如海外采购和知识转移等方法，提高营运效益。 企业的战略会界定它的活动的特定功能，以及活动之间如何整合。战略性定位，涉及特别设计活动以生产特定产品或服务，满足特定顾客群的特殊需求，或以最有效率的方式来接触特定形态的顾客。目标广泛的竞争厂商，会以跨产业部门的活动共享来寻求优势。目标较为狭窄的竞争厂商（可称为“目标集中者”），则借由量身打造活动来满足某个特定部门的需求，以形成优势。全球战略就是以量身打造活动的能力，来形成战略性地位。 价值链本身，有利用独特的战略活动凸显全球战略的功能。无论本土化或跨国企业都有价值链。本土化或跨国本土化企业的所有活动，都在本国内进行（或各国的国内）。不过区别全球战略的，正是价值链在各国分布的广度。基本的选择可以归类成两个领域： 1.布局?布局的重心在于企业价值链的每项活动在哪里发生。比如，装配在一个国家，产品研发则是在另一个国家。此外，特定的活动可以发生在一个地点，或分散到许多地点进行。 2.协调?协调的重心在于被协调的各活动的本质，或维持自主性的程度，也就是为本地的情况量身打造合适的做法。任何企业进行国际化竞争，必须在许多国家内部竞争。有些活动如涉及销售渠道和业务的活动，就与客户所在地点有密不可分的关系。企业要在一个国家销售，必须在当地建立自己的营销和业务，开展实体的销售渠道活动，或依靠其他外力（例如经销商或合资伙伴）。不过，价值链中某些与客户无关的活动，就给这个国际企业决定活动地点和数量的空间。在跨国本土化战略中，企业将完整的价值链放在每个国家中，而每个国家的子公司接近完全自主，并将活动设计得适合当地国家。在全球战略中，企业选择性地在不同国家安排活动，并在各国之间进行协调，以驾驭、延伸整个网络的竞争优势。 活动的布局 企业活动的国际化布局，是靠选择在什么地域进行哪一种活动，以及该有多少据点，从而创造出竞争优势。选择活动的适合地域来自比较优势，如某地拥有成本效益最高的原料和人力。有些跨国本土化软件公司，选择印度作为软件调试和程序维修活动的地域，目的在于取得低成本而高品质的程序设计师。因为地域的差异对活动具有比较优势，全球化企业可能以跨地域来获取最大的比较优势。 第二个地域选择的动机，是竞争或生产力上的优势。这方面通常很少被注意到，后文会有进一步讨论。这种选择是，将某项活动或一系列活动放在最能创新或提高生产力，或最有吸引力的环境之中。 活动地域的选择不仅包括“在哪里”，还必须决定据点的数目。一项活动可以在单一国家进行，由它供应全球，也可以同时在好几个国家或地域进行。企业能通过活动的进行，获得规模经济或快速进步、缩短学习曲线的好处。集中一系列有关联的活动于同一个地域，则可使企业在这些活动中达成最好的协调。反过来说，活动分散在好几个地域，可能有助于节省运输与储存的成本，避免将活动放在单一国家的可能风险，特别是涉及那些易受当地市场差异影响的活动，以及有助于学习到各个国家和市场的状况，并将信息传回总公司，以回应当地政府的压力。 全球化企业应该分散为了获得这些好处所必须执行的活动。但如果企业能尽可能把许多活动的地域置于一处的话，这会提高它的效率和创新的容易度，使转运和协调成本降至最低。有时候，企业必须通过把活动迁往一个国家，获得可在其他地方致力发展其他活动的能力（或得到当地政府许可）。比如，企业在许多国家建立当地的装配厂，有助于它进口需求规模敏感型的零部件，同时在其他地方集中生产其他规模敏感型的零部件。企业必须分散的特定活动，应该是那些尽量不会牺牲规模经济或学习曲线，以及最不须与其他活动紧密协调的活动。 活动的协调 全球战略也能借由协调跨地域的活动，而有助于提升竞争优势。协调各地活动的方法、技术和产出决策，会激发一些潜在的竞争优势。这里面包括，回应比较优势变动的能力（像原料价格或汇率）；分享不同国家的经验；针对在不同国家购物的流动性客户，强化企业品牌声誉（如麦当劳或可口可乐）；服务跨国型客户时，可以增加本身的差异化或更有效率；借着扩张或紧缩当地业务的“胡萝卜加大棒”战略，增加与政府谈判的筹码；或是借由选择竞争的地点，以最具成本效益的方式，来回应竞争上的威胁。有些好处是与经营效率有关，有些则能强化公司的独特性定位。将协调活动的潜在优势，与企业让每项活动单位自主运作的好处相较，然后再依当地状况来量身打造活动。当本地需求和条件不同于其他地方，且所有的顾客都是当地人，又没有规模经济顾虑时，全球战略容许分散式活动享有高度自主性，便可以带来好处。实务上，协调和自主性之间的平衡，要视活动性质而定。 跨地域的协调确实有一些固定的形式，包括设定共同标准、交换信息以及分配彼此之间的责任。涉及跨国分配责任的协调，例如以生产特定机型给不同地域指定全球性责任，将形成规模经济；涉及信息交换的协调，则能获取全球性学习的好处。如此一来，协调便能让企业认识到分散活动的优势。反过来说，协调活动失败将会减少这些优势。协调的核心事务是，如何将分散各地的活动信息、技术和其他知识，放在特定地域进行整合，并反映在产品、工艺和其他活动上面。母国大本营常执行这些基本的功能。 跨地理区域、分散地域的协调，对组织的挑战非常高。挑战来自如何将语言和文化的差异，个别经理人和子公司的诱因，与全球化企业联结为一体。有些形式的协调，例如在不同地域进行零部件生产的责任分配，就不需要持续地交互进行。 全球战略的类型 全球战略的部分竞争优势，来自于地域；而另一些则来自整体的全球网络及其运作方式。全球战略通常始于地域上的优势，以反映企业的竞争定位。这项优势让企业渗透到国际市场，并克服在其他国家竞争上的先天性劣势。若企业在不同国家的竞争不会出现不对称的情形，竞争将会维持跨国本土化的形式。 最初选择的地域优势，可以通过全球化网络予以延伸和补充。其他地域的优势，也能借由分散式活动获得。全球化竞争绝非只有单一形式，主要是看特定活动是集中或分散进行，各种活动所在的地点以及活动之间如何协调等。在跨国本土化产业中，产业结构有利于高度分散式的配置，每个国家事实上会包含整个价值链。在这类产业中，各国事业单位几乎具有完全的自主性，因此会带来丰厚的盈利。当全球化网络的竞争优势，足以克服本国或以国家为中心的竞争厂商的本土化重心和握有的当地知识时，产业的竞争便会全球化。 全球战略因此千变万化。在快餐产业中，麦当劳使用特定的全球战略，迥然不同于英特尔在微处理器产业，或波音公司在民用飞机产业的做法。图8–2描绘了花旗银行的全球战略：如同在许多服务性产业中一样，花旗银行将分行业务、营销，甚至许多形式的流程活动分散，并主动协调各分行的形象、设计和服务标准；至于各地自主性，则相对着墨比较少。 通过以全球战略对抗本土化战略，企业可在成本和利益上获得大幅改善。企业可以通过战略性创新，增加全球战略的优势，或减少不利的因素，以重新定义竞争。比如，贝迪公司创造了对一次性皮下注射器的全球需求，比起可重复使用的玻璃针筒更好用。这部分是因为贝迪公司首先采取行动，因而崛起成为世界性龙头厂商。其他厂商则以推出竞逐规模经济的新方法，或推出新产品设计或工艺以降低满足不同国家需求的产品成本，来推动本身的全球化。许多全球化产业的盟主能够崛起，原因是他们很早就能有所察觉，并且切中目标。1983年，西奥多·莱维特在对全球化市场的研究中，将企业兴起归因于世界性产品所带来的好处。然而，一般人常忽略的是，这篇文章更强调，企业并非只是被动地回应既有需求，而是也可以借着率先采用新的细分和营销方式，来创造对世界性产品的 需求。 地域与全球化竞争 全球化竞争使企业借着跨国协调活动，而获得与地域无关的竞争优势。不过，全球化并未抹杀地域在竞争中的重要性。经过对数百个产业的研究，其中包含服务业、软件、先进材料和生物科技等新崛起的领域，发现产业龙头一般将总部设在少数几个国家，有时候就是某一个国家。前文中的三家企业案例都符合这个规则。本田公司是日本在汽车和摩托车产业成功的例子：汽车业中有9家大厂，摩托车业中有4家大厂，它们都是日本企业。同样，惠普科技并非美国在这个产业中唯一成功的企业。领导电脑工作站、个人电脑、医疗设备和测试测量仪器等领域的厂商，正是美国企业。主导胰岛素出口的诺和诺德工业，是1989年由两家丹麦企业合并而来。诺和诺德工业虽然是全球工业酶制剂的龙头大厂，其他丹麦企业在这个领域也很活跃。 领导厂商集中于少数几个国家这个特点，清楚地显示了地域对竞争的重要性。美国就是一个特别有趣的例子。尽管美国境内贸易自由，语言和法律相同，各州也有很大的类似性，然而特定产业中，成功的竞争厂商并非平均分配在各州。出版业者大量集中在纽约市；电影和电视产业在好莱坞；办公家具业在密歇根州西部；针织品与家庭装饰产业在北卡罗来纳州；制药业在费城和新泽西州；人工体骨和关节在印第安纳州，此外还有其他许许多多的例子。在每个发达国家，或多或少可以发现类似形态的地理集中性。 进一步检视诺和诺德工业、惠普科技和本田公司等全球化企业在活动上的布局和协调，也可以发现地域的强烈影响。单单看跨国企业在各国分散活动的做法，很可能形成误导。企业的多元化通常意味在外国的活动频繁，但是这些活动可能扩张到全然不同的产品领域。事实上，在某些行业中，很少有分散性的活动。 在评估地理的分散性时，更重要的分野是，不同国家的活动形态之间的差异。国际企业倾向于集中在单一国家进行它们最复杂的活动。这些地点通常，应该说大多数时候，也就是企业的母国。诺和诺德工业的胰岛素产品市场遍布全球，有些资源的取材也是全球性的，但是价值链中最具战略重要性的活动，例如所有生产和核心产品、工艺研发等，都设在丹麦。本田公司的制造和营销遍及全球，但是日本仍是它拟定战略、设计，以及生产最精密零部件，例如所有发动机核心研发的所在地。惠普科技，有超过16 000种行销全球的产品，然而它把每项产品的全球责任集中于某一特定地域，包含核心制造、研发和决策。 另外一个证据来自ABB，通常我们认为ABB公司是企业无国界的典范。ABB在全球有多个营运点，并将建立企业战略，选择产品开发的优先顺序，与分配各国某一地区的产品生产之全球化责任，予以厘清。像德国在变压器上居于领先全球的地位，电子驱动器在芬兰，流程自动化在美国等。此外，跨国企业重新安排特定产业的总部，从一国迁往另一国的频率，似乎也正在增加。 比较优势VS.竞争优势 强势的全球化竞争与本地领导角色，明显存在着竞争优势的矛盾，我们也可以借此认清各地域之间的竞争，从比较优势模式转变成更广义的竞争优势模式。在地域之间，基于成本较低的生产要素（如劳动力、原料、资金或基础建设等）或规模形成的比较优势仍然存在，但它已不再是大多数产业的竞争优势，更无法带来较高的薪资。今天，全球化让企业到海外寻求如原料、资金和一般性的科学知识等资源，甚至有选择地分散活动，以获得低成本劳动力或资金的优势，而形成比较优势。全球化企业必须这么做以获得经营效率，否则难以获得比较优势，并会落入竞争上的劣势。不过即使这么做，也未必就给企业带来直接明显的优势。 同样，本国市场的规模，远不及企业进入海外市场的能力重要。先进的科技让企业有能力降低、抵消或克服许多比较优势上的弱点。就好比日本厂商尽管有国内土地和能源的高成本难题，却借由率先进行精益生产，进行节约空间和能源的创新，而在许多产业称雄。新科技会降低规模经济的影响力，同时，向外寻求专业化供应商的做法，让垂直整合的重要性大不如从前。 地域的竞争优势，并非来自是否可取得低成本原料或是规模等传统条件，而是来自运用原料所形成的卓越生产力：基本原料只会造成竞争上的劣势，而非优势。一个地域能维持它的优势，在于它能提供一个环境，使企业开展更有生产力的经营、持续创新、自我升级。创新不只是指狭义的技术，还包括营销、产品定位和提供服务的方法。在这样的地域，最有活力和创新能力的企业，会比其他地方的竞争对手脚步超前，甚至侵入原本靠传统方式经营，凭借较低成本的生产要素或规模经济的竞争对手的领域。在生产力的竞争中，企业在全球进行活动，寻求海外的资源，并接近市场，但是竞争优势实际上来自创新的过程与生产力的成长，这些都与该公司特定产品的本土化有关。例如战略发展的地点，核心产品和工艺研发，企业在精细生产（或供应服务）上的关键多数，以及流程创新与生产力的成长。本国大本营通常保留最重要的技能和技术；它也是整合海外各地原料和信息的场所，以及最有生产力的工作所在地。 企业主或企业总部所在地域的重要性，还不及各战略性行业的活动大本营所在地域来得重要。 地域的竞争优势 地域的竞争优势，系于它所提供的环境品质，此一环境可让某一特定领域具有高度且不断成长的生产力。一般认为竞争优势主要来自企业内部，然而企业潜在的优势与许多必要的原料，主要是存在于邻近的环境之中。如此才能解释，为什么在某个领域成功的企业，大多出自同一个国家，甚至是该国的相同地区。 我的研究凸显了国家环境的4个方面（州和地方的情况相同），通过这4个方面，可以看到成长、创新和生产力之间的关联性。这4个方面分别是：生产要素（原料）条件、企业战略和竞争的时空背景、需求条件以及支撑产业与相关产业。我称之为“钻石体系”，它有助于解释为什么设立于某些特定地域的企业能持续创新，并能在特定领域升级（见图8–3）。钻石理论在第六、第七章已有相当详细的说明，这里只大略叙述，以作为讨论全球战略的基础。 生产要素（原料）条件。对竞争而言，生产要素是基本的元素，包括土地、劳动力、资金、有形的基础设施、商业和行政的基础设施、自然资源，以及科学知识等。比较优势概念一般是指，这些资源的可得性与成本。例如良好的道路、港湾，或以大专学历为骨干的员工，这些一般性资源都是避免竞争劣势所需，但并非获得地域优势的充分条件。 地域在生产力竞争上的优势，来自高品质的原料，尤其是专业化的元素，例如充沛的技能、应用技术、实际的基础设施、法规政体、立法程序、信息，以及适合特定产业需求的资金来源等。以美国为例，它能在电脑软件产业称雄，是靠高度集中且训练有素的程序设计师、电脑科学家、电脑相关理论的研究计划、很有效率地规范软件的授权和使用，以及成熟、专业、针对软件公司的创业投资基金（许多美国创业投资公司的专长就在软件业）。惠普科技在电脑相关行业的表现，就得力于这些优势。对于没有这类生产要素与精细化竞争的国家和地区，它们就必须创造这些条件。这又要看当地表现，以及专业法人机构在教育、培训、研究和数据搜集等领域的品质。这些机构是形成地方性优势的一个重要来源。 矛盾的是，当地域的优势却是某些生产要素的劣势时，反而可能会导致竞争优势，因为它们会引发创新，并刺激专业性机构的发展。例如在荷兰，恶劣的气候和土地的匮乏，让厂商在温室种植、栽培、切花处理等技术上创新，并有每年60％的花卉产品是出口的佳绩。相反，有些地域因为拥有充沛的劳工、廉价的土地和丰富的天然资源，企业为此倾向于滥用这些资源而不考虑生产力，形成它们面对不同地方、生产力高的竞争对手时的弱点。 当专业化资源充沛，当地机构能创造并更新这些资源时，就形成地域的外部优势和集体资产。这项公共物品需要花时间建设，并需要通过许多企业、机构和政府部门的累积投资。这些外部优势一旦出现，便会减轻个别企业的内部成本。企业虽然能以全球化、运用外地资产解决问题，但是很多地域并非那么容易接近。 企业战略与竞争的时空背景。当法规、社会规范和诱因所处的时空背景，在生产力竞争上具有地域优势时，它们会以适当的形式，巩固企业对特定产业持续投资。投资形式不仅包括固定资产，也包含研发、培训和市场发展等。 税务系统、知识产权规则、宏观经济的稳定，以及政治环境，会明显影响地方的投资气候。企业主和管理法则也会产生重大影响。美国的创业投资体系和公共建设，对许多产业而言都有重要的优势。至于机构投资者和散户交易频繁，则不利于企业在成长较缓、生命周期较长的产业领域竞争。有时候，文化性因素会提高或降低某些行业或领域的权威性，因此会造成投资的流动。 当地的竞争程度也会形成地域竞争力的另一个主要层面。在吸引投资的各项因素上，当地竞争也许是最强大的竞争优势。例如，企业除非在本国市场遭遇强大的竞争对手，否则很少在海外成功。例如本田公司就在国内面对8家日本厂商的竞争，他们全都走上国际竞争。一群以本地为基地的竞争者，会强化企业创新和升级的压力。在本地竞争者中，相对表现的比较，也会刺激快速的改善。另外，由于本地竞争对手面对相同的材料成本和接近本地市场的因素，它们被迫寻求其他竞争方式。地方的投资气候不佳时，竞争对手便可能流于价格竞争。 当地域条件支持投资时，竞争又成为巩固升级的力量。当无人能轻松地主导本国市场时，竞争对手将迫使企业走上国际化。例如，相比较于其他胰岛素市场处于国有垄断的局面，因为本国有强劲的竞争对手，诺和诺德工业很早就从事出口的业务。激烈的本地竞争，让个别企业保持领先地位的难度增加，可是整个本地产业的进步速度，会超越其他地方的竞争对手。 需求条件。本地优势的第三种形态，来自本地市场的特质。当本地市场拥有精明而挑剔的客户，或客户有特殊的专业化需求，并且能与其他地方联结时，优势就会产生。精明、挑剔型客户会迫使厂商采取高标准、针对满足客户需求的进步努力，甚至受刺激而积极创新，朝更进步的产业区间迈进。当本国客户的需求预示了并改变了其他国家的需求，进而提供了早期预警指示的时候，本地客户就有非常高的价值。当本地市场凸显其他地区所忽略的产业区间时，本地需求也会创造优势。在生产力的竞争上，本地需求特点的重要性，远超过它的规模大小。 本地需求条件反映了本地的需要、精细化程度、采购实力，以及对特定产品的文化品位。政府政策会以好几种方式，直接或间接影响需求条件，如产品、安全和环境法规等。如果标准的弹性足以容纳新的方式，严苛的环境或能源节约标准会刺激创新和生产力的改善。 本地需求的优势根植于信息和诱因，因此很难从其他地域取得。本地客户是清晰可辨的，容易取得沟通，而且有机会合作。本章提到的3家全球化领导厂商，都受惠于本地精细的需求。比如，诺和诺德工业的本地客户，可能是全球糖尿病领域最精明的医疗专业客户群，而且是在补贴新疗法方面最大方的医疗体系内 运作。 支撑产业与相关产业。在生产力竞争上，地域优势的最后一种形态是，专业化供应商和相关产业的出现。当专业零部件供应商与提供机器、服务的相关厂商紧邻时，会带来效率、知识，并有利于创新。 强有力的本地供应商，会降低可观的交易成本，使企业不需要进口，或与远地经销商打交道，而且也使得维修与解决问题更加便利。企业在垂直整合的空间上，也会有更多选择。当相关领域强有力的本地厂商出现时，也对厂商的效率有所帮助，因为它在研发、经销和营销方面的互补上会提供更多便利。 本地供应商和相关产业不仅带来效率，它们还为产业带来更重要的创新和动力。紧邻的供应商和相关行业的厂商，会让信息加速流通、带来科技合作与联合开发。厂商因为部分生产过程可以外包，会增加推出新产品的速度和弹性。更广泛地说，厂商也更容易影响其供应商在技术上的努力，并且将当地当成新产品的实验据点，加速创新的步伐。本田公司无论在汽车或摩托车产业，都得力于强劲的本地供应商网络；惠普科技在所有主要行业的情况也不例外；诺和诺德工业则从丹麦在相关领域，如酿造和乳制品应用的相关技术、技能和机械设备，获得特殊的优势。 与需求优势的情况一样，本地供应商与相关产业所带来的好处，将使得发展出来的创新很难让他人从远地复制。高度契合的技术和专业化技能是很难学习、累积和转移的。原料、标准零部件以及一般用途的机器设备，不太需要相关信息与技术交换的话，全球性采购将发挥最大的效用。从海外寻求物料来源，虽然会降低弹性，但是涉及较低的交易成本，并且对创新过程的影响较小。 本地供应商和相关领域厂商的重要性，加上本地需求条件，构筑了交互关联产业的产业簇群基础。关于产业簇群，在第七章中有详细的讨论。产业簇群包括专业化供应商、提供服务厂商、下游（如销售渠道或顾客）产业、提供信息厂商、提供基础设施厂商以及相关领域的企业等。关联性机构如行业协会、标准制定机构以及大学相关科系，也是建构产业簇群的一部分。产业簇群代表一种集体资产，它会创造一个企业可以很容易并有效率地组合信息、技能和原料的环境。这会提高生产力和创新速度。 本地的钻石体系 这4类地域优势结合起来所形成的钻石体系，远比其中任一部分都重要。在钻石体系中，单一部分对生产力的影响，要视其他部分的状态而定。本地激烈的竞争会刺激生产力成长，牵动本地相关支撑性投资（如战略和竞争对手），以及本地客户寻求高品质的产品（需求条件）。否则，竞争将会因为价格竞争而衰退。同样，除非企业在研发和改善工艺上投资，并且有足够的供应商支持创新导向的战略，否则仅仅是改善高素质工程师的供应（生产要素条件），并不能提高生产力。钻石体系的任何部分如果有严重的弱点，都将限制产业生产力的成长潜力。 给予适当机制和联结，地域优势的4种形态更会互相强化。比如，激烈的本土竞争，会导致独一无二且充沛的专业化技能和技术的发展。竞争厂商云集会鼓励大学院校等本地机构及提供培训服务的供应商，适应并支持产业有特色的需求。主动的本地竞争，也会促进本地供应商产业的成形与升级，因为当地市场已经存在。 产业簇群的形成与升级的过程，不是绝对的。回馈环（feedback loop）的健康程度，要视本地关系的力量、信息开放程度，以及各种企业和研究机构的相互回应性而定。激烈的本地竞争和投资气候尤其重要，因为它们会左右企业的行动。有些地域比其他地域的组织在改善、升级等方面表现更佳，是因为钻石体系累积和自我强化的本质，以及建构专业化机构、知识和关键多数的厂商所需的时间，使得通常只有几处地域真正有利于特定产业的竞争。新进厂商也会从较弱的地域转移阵地。比如在制药产业，费城／新泽西州的钻石体系，吸引了来自德国、瑞士、英国和日本等地的制药厂商，因为当地拥有卓越的钻石条件和最佳途径，可以接近专业化生产要素。最后，有好点子和专业化技能的人才，也会被吸引到这些地域，因为当地能提供更多的机会和更好的薪资待遇。只有当主要技术变化超越本地技能、供应商和其他优势，或因为本地竞争厂商消失、精明型买主不复以往，造成升级力量分散时，此种循环才会被打破。 虽然竞争越来越全国化和全球化，但是竞争优势的关键资源通常还是在地域上。竞争优势仍取决于特定地域是否出现足够的高度专业化和交互关联的技能、应用科技、企业、供应商和机构。当地域在材料成本上的竞争优势可以通过全球化网络被轻易取代时，地域在生产力的竞争上，便需要邻近性的优势。任何可以通过远程获取或全球化网络的活动，对手也都能取得，因此不能再被看成是竞争优势的强力来源。地域最重要的优势逐渐转移到当地性的事物，如与知识的关系、动机等，这也是远距离的竞争对手所无法复制的。 跨地域竞争：从本土化战略到全球战略 现在，我们要将全球网络的竞争优势以及地方性的竞争优势，整合为全球战略的概念。跨地域竞争，涉及一系列的选择，这些选择都能在惠普科技、诺和诺德工业和本田公司中看到。 全球化应该建立在独一无二的竞争定位之基础上。全球（或跨地域）战略必须从独特的竞争定位开始，这可带来明确的竞争优势。企业除非能从成本或差异化上形成重大优势，否则很难克服进军陌生市场的障碍。比如，诺和诺德工业在胰岛素产业，就有很清楚的差异性，率先探索高纯度的胰岛素，并在产品纯度和运送技术上领先。它的研究室常有重大的科学成就，并与糖尿病医院保持良好的关系，还主办国际性医学会议。诺和诺德工业的差异化让它在进入新的外国市场时，都能把产品顺利销往当地医院和医疗机构。 应用这项原则的必然结果是，企业应该从本身最有独特优势的行业和产品线开始全球化。这些产品领域代表国际化竞争成功的最大机会。 以一致的定位渗透国际市场。全球化会打开庞大而不断成长的国际市场。一套全球战略需要以耐心、长期计划，进入每一个重要的海外市场，同时还能发挥该公司独特的战略性定位。诺和诺德工业、本田公司和惠普科技都遵循这套做法。海外市场现成可及的部分，会带给企业一套特定的战略，但是每个国家的情况，则视当地的购买力与需求的种类而定（此一状况可作为进入各国市场顺序的参考指南）。然而，在各国都维持一致的战略，将强化公司的竞争优势。公司战略所设定的目标市场会逐渐成长，它的基础在于该国经济的发展，以及市场认识到有关该公司独特性的好处。 视各国的机会来修正公司的竞争定位，以求达成全球化的目标，此种做法成功的机会不大。不要收购一连串定位不同的公司，除非这些公司在本质上有所不同；除非能将它们予以重新定位，整合于母公司的战略之下。少了一致的定位，企业将缺少实质性竞争优势，而且无法累积声誉；此外，跨国的整合活动努力也会因此事倍功半，以受挫告终。 适当的地理扩展，仍是使企业能够成长，但不危及特定战略的最好方式之一。在一致性定位下的全球化扩张，会强化企业本身的优势。反过来说，一味收割既有市场的战略，将会危及企业本身的独特性。在较小国家中的企业，它们最大的成功障碍是，想要通吃所有产业部门。正确的做法应该是，留在锁定的产业部门，并在国际市场追求更大的机会。 针对每一类产业，建立一个明确的母国基地。要在每一个战略上有所不同的行业内竞争，企业必须要有不同的母国基地（公司总部坐落的地域并不重要，只不过反映出历史因素或便利性而已）。 行业的母国基地，是战略制定、核心产品与工艺技术的创造和维持，以及关键多数的精密制造和服务性活动所在地。仅仅只是一个协调中心是不够的。这类活动的关键多数，如果都坐落在一处，将有助于形成更容易的沟通、更好的跨功能协调、更快的决策，从而达到巩固快速进步的效果。企业选择的地域，也最好位居地方性的产业簇群附近，以便获得生产力和创新的好处，因为这种地域本身就提供很多的活动。母国基地应该对所进行的产业承担全球性责任，应该扮演协调和整合元件、生产活动、信息和其他地方技术来源的角色。 母国基地应该坐落在特定行业的钻石体系表现最佳的国家或区域，因为这是提供创新和生产力成长的最佳环境。最有利的母国基地不一定是企业主所在的国家。诺和诺德工业、惠普科技和本田公司在他们主要的行业，都有很清楚的母国基地。诺和诺德工业在胰岛素产业的母国基地是丹麦（无论购并前的诺和或诺德都一样）。即使这家公司95％的产品是销往海外的，所有提炼胰岛素的工厂设施，即整个生产过程中最关键的活动，仍然是在丹麦本地，因为丹麦大型养猪场产业最初提供所有最重要的原料（猪的胰腺）。胰岛素的提取不仅需要大型投资，也需要专业设备、高技能技工以及质量管理系统。丹麦是关键机器、其他专业化生产原料的供应商来源，一部分原因是丹麦在啤酒和乳酪业的强大地位，因为后两者都需要相关的技术和技能。所有诺和诺德工业的核心产品和工艺研发也是放在丹麦，当地也是一系列世界级的糖尿病研究机构和两家最好的糖尿病医院所在地。在丹麦，胰岛素的需求条件也领先于其他国家。这个国家在医疗保健系统上很大方地提供新型糖尿病测试和治疗的基金。丹麦医生不仅检查病患，也会追踪了解病人的饮食习惯。诺和诺德工业经常直接与医生保持联系，以快速获得新产品是否成功以及糖尿病新问题的反馈。 本田公司生产摩托车和汽车的母国基地都在日本，那里也是本田公司最精密活动的所在地。日本市场占了本田公司摩托车生产能力的76％，以及汽车生产能力的68％。海外生产工厂主要是装配场，采用来自日本的精密零件。比如，本田的日本摩托车厂平均生产396 000个单位的零件，而海外厂平均生产75 000个单位。本田的研发活动更集中：所有发动机的核心研究，以及95％的研发人员都在日本。驻在海外的研发人员，必须在东京本田研究中心培训两年，才能到海外 工作。 惠普科技比本田公司及诺和诺德工业多元化，但是每一种行业仍有很明确的母国基地。每项产品线的全球性责任，包括核心研究、最精密的制造活动、决策等，都集中在特定地域。美国占惠普科技营销活动的34％，但是在制造、研发和管理方面，却占77％。在母国基地，有专业技能的工程师与全球各地的专家联络，所用的方式包括电子邮件，或定期到子公司出差。区域性子公司则担负起部分制造导向的研发、产品本土化，以及本土营销的工作。 在不同的地域，调整产品线的母国基地。如果企业的产品种类广泛，有些产品线的母国基地设在不同的国家，那么企业应该以当地在特定产业上拥有的最佳本地钻石体系，分配产品线责任并进行国际化的专业活动。这种做法远比在好几个国家同时进行产品生产和研发活动高明，因为后者是一种缺乏效率，而且会削弱创新的做法。可取的做法是，每个主要子公司应该专长于最有利钻石体系的模块，服务于这个产业区间的全球市场。企业既然将活动个别分散，它应该将包含产品线活动群的母国基地迁于有本地优势的国家。在这些概念上，惠普科技就提供了很有趣的范例。惠普科技将许多产品线放在美国以外的地方，例如它将喷墨式打印机的生产活动集中在温哥华，而区域型市场和装配的地点则在巴塞罗那；将生产有些激光打印机新型产品线的全球性责任放在新加坡，这条产品线包含由温哥华转移过来的打印机技术，加上亚洲的专家。在美国，惠普科技同样集中产品线的责任，将生产个人电脑和电脑工作站放在加州（几乎是全球所有个人电脑和电脑工作站领导品牌所在地），医疗器材放在马萨诸塞州（当然是全球知名的研究医院和无数医疗器材领导厂商特别关注的地点）。 本田公司则将汽车完全放在日本，同时根据产品线观念，将旅行车的基地放在美国。因为美国被视为全球最发达的旅行车市场，拥有最完善的轿车零部件供应商网络。本田加州研发设计小组，负责研发车型和规格大小，再由俄亥俄州的研发厂制造原型车；而主要生产机具包括压模，是由美国本田工程公司负责。本田公司宣称，美国将成为它的旅行车全球总部，美国设计师和工程师将持续开发和进行产品升级。美国本田公司也负责全球市场中双门思域小轿车的开发工作。在20世纪90年代结束时，美国本田公司计划从美国出口7万辆汽车销往20多个国家。 分散活动以延伸母国基地的优势。当母国基地是核心活动所在地时，其他活动应该予以分散，以扩张企业的竞争定位。企业应该有系统地检查价值链中的每一项活动，看看有没有这样的机会，这类行动大致可归纳为3种形式。 ? 寻求比较优势?并未整合到创新过程的元件，例如技能程度很低的装配工、原料、一般用途的零部件或资金等，也应该从最有成本效益的地方寻求。按照这个方式，全球化的竞争者从好几处地域来发挥原料成本优势。全球化竞争者因此能使用许多地域的比较优势，并抵消母国基地的成本劣势。 ? 确保或改善海外市场通道?选择一些活动在市场所在地附近进行，这象征了企业对海外顾客的承诺，也会让它的产品更能迎合当地需求与偏好的形式。为了达成这个目标，许多企业将部分研发活动打散，以支持产品的修正工作，迎合当地的法规。不过，现代的弹性制造系统、力量日增的信息和通信技术，使得分散活动以支援当地需求的情况减轻。技术标准化带来的更大和谐，以及贸易障碍的减少，也都有相同的效果。以顾客为导向服务于当地需求，通常可以通过单一工厂就能轻松地达成。 有些活动必须进行分散，并非基于提升竞争力，而是为了回应当地政府实际的要求，或因受制于政府压力而被迫如此。 比如，日本许多汽车和消费性电子产品的装配厂设在美国，就反映出这样的考虑。一旦企业必须回应政府压力，它应该分散那些与规模无关，比较不需要协调和整合的活动。企业的目标是，通过与政府谈判，尽量不牺牲效率，尤其不影响到创新的速度。 ? 有选择地利用其他地域的竞争优势?母国基地的地域无论有多优越，很少能提供所有重要的专业和前景看好的技术。要获得其他地域的好处，全球化竞争者可以将活动设在其他有利于创新的地域。不过，一旦掌握利用当地钻石体系的能力，母国基地必须扮演互补的角色，而非只是一味复制或取代。企业的最终目标，应该是改善母国基地的重要技能或技术，以利于更快速的创新。过度依赖其他地方的资源优势，会威胁到本身的创新能力。 整体而言，企业应该在前述3种形态的好处下，将相关活动进行分散化。 诺和诺德工业在它的价值链中，展示了这3种机能。在采购方面，诺和诺德工业对传统原料—猪胰腺的采购，分散到20个国家。全球性的采购不仅使它能接近大型供应商，而且能以有利的价格和汇率，在原料国家进行采购。为了获得低成本的资金，诺和诺德工业83％的长期债务，并非丹麦克朗，而是在外国债券市场中取得，美国就是其中之一。为了更容易进入市场，取得较低的运输成本，冲破当地政府设置的障碍，诺和诺德工业将胰岛素制造工厂分别设在法国、南非、日本与美国。诺和诺德工业这4座丹麦以外的工厂，并非生产能力满负荷运行的生产据点，它们进口丹麦的胰岛素结晶，然后包装上市销售。分散这些比较不具规模敏感性的制造工厂，可以节省运输成本。更重要的是，这让诺和诺德工业的生产继续集中在丹麦更需要规模或技能的领域上。 在营销和销售方面，诺和诺德工业与许多国家的企业合作，以进入当地医疗社群和政府医疗保健体系。最后在研发方面，诺和诺德工业在国外设立了为数有限的高度专业化研究中心，以利用本国尚无的特定技能与技术。像设在西雅图的奇摩科技，就着眼于当地基因工程技术，这也是美国的长处所在；设在日本的研究机构用意也相同。由于丹麦数度延误相关法规的制定，诺和诺德工业干脆在法规通过比较迅速的日本，建立一座基因工程胰岛素制造工厂。不过，诺和诺德工业并未将本身的核心技术转移到海外，本身的基因工程生产能力仍在丹麦扩充。诺和诺德工业也将自美国和日本取得的技术知识转回丹麦，建立本身的胰岛素基因生产能力。 本田公司在分散活动上，也是基于上述3种理由。它的汽车装配分散在11个国家，摩托车装配则分散在13个国家，以减少运输和关税成本，并寻求成本较低的劳动力。由于各国对日本车进口的关税持续升高，本田公司为了进入市场，已在美国设厂投资超过20亿美元。其中包括2座装配厂，1座生产发动机传动系统和悬吊零件的工厂，1个工程中心和1座研发工厂。本田公司在美国的活动享有较低的经营成本，并把重心放在修改产品和工艺上，以回应美国市场的需要，至于创新工作仍然留在日本。最后，本田公司在加州发展风格设计方面的专业，又在德国搜集高性能设计能力，主要是通过当地的小型设计中心，这些设计中心又将知识移转回日本的基地，并再转用于新车型的开发上。 协调与整合各分散的活动。将竞争优势由分散的活动中释放出来，需要协调全球性的活动。协调可以确保并强化跨国活动之间战略的一致性，提高差异化。要在分散的活动中获得知识与技术，并且与母国基地进行整合，协调也有其必要。 协调的形式有很多，前文已讨论过它们所形成的特定优势。本章所列举的3家企业都表现出这些好处，不过诺和诺德工业的案例特别有趣。在原料采购方面，诺和诺德工业的原料来自多达20个国家，而协调工作主要想获取价格和汇率上的优势。在营销方面，诺和诺德工业的所有子公司、中介和经销商使用相同的促销材料，并培训相关人员使用一致的销售手法。诺和诺德工业很努力地确保在国际上有共同的形象，并且定期在海外赞助糖尿病医生的会议。 不过，跨国地域之间的协调，将面对巨大的组织挑战，而语言、文化和远距离的障碍也使得彼此间的沟通和思考方式大不相同。外国子公司很自然会希望自主运作，并使它们的活动能适应当地环境。成功的全球化竞争厂商会以下面几种方式克服这种挑战。首先，它们会建立一个清晰的定位，以及概念上浅显易懂的全球战略。其次，子公司经理人承认，整体的全球定位拥有自己国家很难追上的优势来源。因此他们会很小心，在不伤害企业全球战略的前提下，修正当地的活动。再次，维持全球各单位在信息和会计制度上的一致性。记录的格式与代码都规格化，以便于业务的协调、跨地域信息的比较和交换。还次，企业主动努力鼓励子公司经理之间的交流和学习经验，以便于巩固双方的了解，并给予人性化的界面。 最后，任何企业寻求全球战略时，必须设计一套激励系统，既能衡量海外子公司的表现，还能评估它们对企业的整体贡献。 在事业单位中保留国家特色。企业在特定产业中的国家特色，并不像部分观察家所建议的应该去除，而是正好相反，应该予以保留。在一个行业中，企业的竞争优势通常是由所在母国环境的特殊条件形成的，诸如所在地域对企业的影响和对竞争方式的改变。海外客户很看重国家特色与文化，以及这两者所意味的公司特征。比如，大多数美国人喜欢德国车，是因为德国产品意味高标准的设计、性能和工艺水准，而非德国汽车厂商开始“美国化”或“全球化”。 一旦企业进入海外市场，就必须修改产品以满足当地需求，并显示出对当地产业事务具有敏感性。然而，企业并不能因此丧失它独特的定位和自我识别，还应该在当地分公司灌输并培养这些认识与观念。比方说，本田公司派驻海外子公司的经理人，必须在日本总公司培训两年后，才能赴海外承担新的职务。 结盟是全球化的重要工具，而非全球战略。一旦企业了解了如何设计它在行业中的全球化网络，与其他地区的企业进行结盟将是一个更有效率或更快达成预期设计的方法。结盟是一个建构分散式活动网络的方法，而非目标，它能让母国基地以外的活动更有效率地运作。例如，企业通常可以经由当地合作伙伴强化进入市场的运作。在一个新的地域寻求资源，或获取先进技能和技术，也需要有一个已站稳脚跟的合作伙伴。话说回来，结盟也可能模糊企业的定位，并使它丧失在每个市场中定位的一致性。结盟可能会使协调变得很复杂，并且减缓创新速度。 最佳的结盟是有高度选择性的：它们把重心放在特定活动，以及获得特定的竞争优势之上。好比诺和诺德工业与许多公司合作投资，目的在于进入特定国家的市场。结盟范围太广，要兼顾许多活动和市场时，往往会影响到企业本身的发展，进而会泯灭或减缓公司建构品牌或发展自有产品的急迫感。最佳的结盟通常是一项过渡型的工具，它帮助企业学习并建立实力。长期而言，结盟伙伴会找出不同的方式或提升结盟至购并的程度。企业绝不能在攸关自身竞争优势的关键资产上依赖结盟伙伴。 在享有地域优势的产业和产业部门进行事业扩张。地域的竞争优势提供鉴别产业的方法，企业并由此形成面对其他地区的竞争对手时独一无二的竞争优势。新事业的发展也应该集中在这些地域。 有关生产力竞争的新范式，提醒大家处理扩张性的垂直整合的有关问题。垂直整合会消耗资源并导致缺乏弹性，因此应该限制在与总体活动密切联系的活动上。其他方面，企业最好能培养与当地特殊机床和原料供应商密切的关系。 多元化也应该循产业簇群的路径进行。借由多元化，企业不仅能整合本身的内部资产，也能应用进入特定地域的独一无二资产，例如供应商、研发中心和技术人力等。惠普科技从测量仪到信息系统和医疗设备的多元化，正是依循这些原则，而这些领域也恰好是美国独具实力的领域；诺和诺德工业从胰岛素到工业酶制剂的发展，也是依循产业簇群的路径；本田公司由摩托车到汽车的多元化亦不例外。相关的技术和技能开始结合时，创新通常已在产业与产业簇群之间的夹缝中萌芽。比如，本田公司开展它的汽车工业，是靠本身在制造摩托车的小型发动机的技术。它结合了这项条件和日本汽车产业簇群的资产，包括数目众多的供应商、鼓励轻薄短小设计的省油的需求条件。 升级母国基地。企业在一个行业中的竞争优势，不仅要看企业内部，还与行业所在的当地环境有关。如果缺乏一个基础稳健的母国基地，产业在生产力成长和快速创新方面的能力都将会式微，也无法整合资源、技能、技术和攸关竞争优势的信息。尽管分散精密生产或向外寻求关键零部件与机床的行动，通常能弥补母国基地的弱点，并收到短期成效，但是企业的长期创新能力将受到威胁。 外部竞争优势的出现，会增加企业战略的陌生领域。企业应该支持专业化培训计划，促进大学在相关产业领域的研究，并培养当地供应商升级（大量依靠远地供应商会抵消潜在的竞争优势）。企业应该指引并迫使当地基础设施提供者满足它们的需求，并确保政府法规能提升生产力。行业协会应该在赞助培训计划、研究标准、强化技术和搜集市场信息等方面扮演重要角色，这些在第七章中已有更周延的讨论。不幸的是，很少有企业将当地环境视为重要的竞争资源。例如在美国，许多公司将它们的供应商视为理所当然，并认为教育和培训是政府的责任。 诺和诺德工业的例子说明，全球化龙头厂商在提升母国环境上扮演了主动的角色。在诺德与诺和两家企业合并之前，诺德设立了诺德胰岛素基金会（Nordic Insulin Fund；成立于1926年），以支持斯堪的那维亚和史丹诺纪念医院（Steno Memorial Hospital；成立于1932年）的胰岛素项目研究工作，并作为研究和治疗糖尿病的中心。诺和则成立韦铎糖尿病医院（Hvidore Diabetes Hospital），并在1957年设立海巨铎研究所（Hagedorn Research Institute），专门从事糖尿病的基础研究。1964年时，该公司又成立诺和研究所（Novo Research Institute），致力于研究导致糖尿病的起因。今天，史丹诺糖尿病中心和韦铎糖尿病医院每年治疗6 000名糖尿病患，并开展25 000项糖尿病咨询工作。诺和诺德工业也在丹麦本地赞助国际性的糖尿病研讨会，将本地和来自全球的专家和医生聚集起来。 丹麦胰岛素产业的历史显示，积极的本地竞争将引发持续创新的力量。这两家企业很清楚，它们之间合并后可能提高一些效率，但也潜伏一些危机，例如伤害到原本各自的活力。母公司希望，借由维持两家子公司独立经营来处理这些风险。无论如何，它秉持的原则依然是：在本地竞争创造优势。大多数时候，寻求消弭本地竞争的做法，恐怕是方向错误了。 必要时可重新选择母国基地。假如因为消费者的要求不够多、需要新形态的供应厂商、本地机构缺乏效率或其他因素，导致企业在特定行业的母国基地活力不再，企业的第一个反应应该是提升母国水准。不过如果已耗费心力却仍徒劳无功，企业可能需要转移母国基地到更有利的地域。这也许是全球化竞争的终极证据。 有越来越多的跨国企业在不同国家之间转移母国基地。当全球竞争使企业面对世界最佳的竞争对手，并让取得资金、原料和劳动力等传统比较优势不再有用时，本国钻石体系不佳的伤害也随之增加。然而，企业应该尽可能避免作出迁移母国基地的决定，因为接踵而来的是必须融入一个新的地域，成为当地人并接受全新的文化。 企业很少完全迁移整个公司的母国基地。事实上，它们大多是迁移特定产品线或产业部门的母国基地。这种迁移的一个很普通的催化剂（或活力源）是在一个欣欣向荣的地域买下一家已具规模的企业。假以时日，这种购并让新的母国基地，增加对特定行业和产业部门提供关键多数产量的全球化责任。比如雀巢公司买下Rowntree MacIntosh企业后，将它的糖果糕饼制造事业全球总部迁移到英国。原因是英国有讲究甜食的消费者、分工最细密的零售商、强势的广告公司，以及高度竞争的媒体。在大宗糖果市场上，这些条件建构起一个比瑞士更有活力的环境。同样的，雀巢公司也将它的瓶装水事业总部迁到法国，因为该地也是相关产业竞争最激烈的地点。 虽然我们的范例，如诺和诺德工业、惠普科技和本田公司持续在它们的本业中享有强有力的本土钻石体系，但并非所有企业的运气都这么好。例如北方电讯公司把数字程控交换机设备的母国基地，从加拿大迁往美国。1977年时，北方电讯在美国制造和安装了第一套当地的数据交换机DMS–10。随后美国电话电报公司分拆，美国颁布了电信服务与设备业市场平等准入的规则，这导致北方电讯开始迅速扩张它在美国的业务。1991年时，这家企业将它数字程控交换机的全球总部迁往美国。如今，它在美国进行这类产品线所有的研发活动，员工人数超过1 000人，所有交换机制造也都是在北卡罗来纳州进行。 北方电讯将总部迁往美国的根本原因在于，美国在电信设备方面的钻石体系的实力。与加拿大相比，美国表现出独一无二的专业配套因素，包括精密的软件工程，电脑科学和通讯领域世界级的大学研究计划等；美国的客户和最终用户绝对是世界最挑剔的客户群，而20~25家大型独立交换机用户的狭小市场，导致激烈的竞争，并且让北方电讯的顾客持续将他们的交换机升级；美国企业则在集成电路的制造和系统软件设计上，提供相关产业强劲的支援能力；美国市场对外国竞争对手的开放性，甚至远超过美国本地厂商之间的竞争（在电信设备方面，外国政府一般倾向于保护本地市场，支持垄断的供应商）。 另一个很有趣的例子是，韦森在1993年研究中描述，当韩国的现代集团发现无法跟上世界潮流时，就将个人电脑母国基地从韩国迁往硅谷。在个人电脑产业，当所有竞争厂商都在国际间寻求低成本的零件时，脱颖而出的关键就在于快速推出新机种，满足不断变化的顾客需求和成功地取得变化中的经销商渠道。在这些领域，美国的条件远超过其他地方。传统上，对外直接投资（FDI）已经被视为一种母国基地的优势。韦森使用数字证据证实，母国基地广泛地寻求对外直接投资，也就是说，对外直接投资的方向，在于取得其他地域的优势，甚至将企业的母国基地迁往他处也未尝不可。 由发展中国家进行全球化竞争 在国际经济中，发展中国家已经组成一块快速成长的版图，许多发展中国家的企业都是出口厂商。问题是，在发展中国家的舞台，企业在实施全球战略的过程中面临某些特定问题。 最基本的挑战是，如何从比较优势转变成竞争优势。大多数发展中国家的企业国际化，是通过向跨国公司接单，出口资源、劳动力密集型商品，或产品代工，这主要是靠资源和劳动成本。这类出口主要对象是发达经济体。要扩张到其他发展中市场，包括邻近国家，就要受到生产要素条件和政府保护政策等类似的限制。 要超越这些传统的国际化模式，发展中国家的企业需要创造出与众不同的战略。这些企业发现，如果没有自己的产品或服务、生产方式或商誉，它们很难打入海外市场。企业也必须将本身的价值链扩张到包含国际销售渠道、营销、寻求原料来源和最终产品的体系。发展中国家全球战略的最佳机会，常系于区域内部或其他类似的经济体中。企业虽然可以继续以比较优势向发达国家出口产品，它同时也应该利用邻近国家的开放市场，建构本身的区域性网络。它的挑战就在于建构与众不同的产品和生产方式，同时又获得国际营销和渠道上的知识与控制力。假以时日，企业必须形成足够强大的创新能力，根据竞争优势而非比较优势，进入更多的发达市场。 整合地域和全球化竞争 从20世纪50年代开始，全球化对竞争战略发挥越来越强大的影响力。累积的数字证实，已经有越来越多的企业在销售和经营上采取全球战略。传统比较优势的角色已经被取代，并引导出一个似是而非的论点：许多企业如今已超越国家的界限。 然而，经过深入研究后可发现，地域在竞争优势上仍有绝对力量。这个明显的矛盾可以解释为，生产力的创新造就了国际竞争的新范式。企业必须发挥许多地域的比较优势，并且避免其中的不利之处。某些企业之所以优于其他同业，通常是靠可提升生产力的地域竞争优势。这个范式将会引发新的全球战略思考，以全新的方法，将本土化和全球化整合起来。 本土化曾一度被视为达成全球战略的首要之恶。与此相反，母国基地所在地域，应该被看成竞争优势的根源。全球战略应该通过分散活动，如寻求比较优势、进入市场，或获取特定技能或技术将这种优势延伸、扩大。话说回来，要实现这个目标，必须协调分散活动之间的落差。地域在竞争优势中复杂的角色，将主导未来10年的竞争。
