爱华网公司战略意指多元化企业的整体计划，乃是当前管理实务界又爱又恨的课题。管理层喜欢公司战略，原因是从20世纪60年代起，首席执行官一头钻进多元化经营而无法自拔。但是业界对公司战略的真谛并无共识，更别说如何形成战略，此一情况又造成责难不断。 多元化企业有两个层面的战略：事业单位（或竞争）战略，以及企业（或全公司）战略。竞争战略考虑的是，企业如何在各个行业中创造竞争优势；公司战略则关心两个不同的问题：企业应该进入哪个行业竞争，以及总管理部门应该如何管理旗下的事业单位。 公司战略的目的是，让整个企业的力量大于旗下各事业单位力量的总和。公司战略的以往记录并不光彩。我研究了1950~1986年美国33家大型、声誉卓著的企业集团多元化的记录，发现绝大多数是以购并而非捍卫既有事业单位进行多元化。大多数公司的战略，往往导致削弱股票价值，而非增加股票价值。 重新思考公司战略的必要性已经迫在眉睫。企业袭击者（corporate raider）便是靠失败的公司战略，而接管或解散那些公司。由于垃圾债券火上加油，规模再大、经营情况再佳的公司，都有让袭击者染指的机会。 正视过去多元化的错误后，有些企业规划大规模的结构重组计划，有些则以不变应万变。不管回应的方式如何，战略的问题依然存在。进行重组的企业必须决定下一步该如何进行，以免重蹈覆辙；静观其变的企业则必须认识到自身的弱点。要生存，企业必须了解何谓良好的公司战略！ 一幅黯淡的景象 尽管有关公司战略成功的传闻不绝于耳，却没有足够的证据可以衡量公司战略的成功或失败。大多数的研究都以购并者在股票市场造成价格的波动为指标，亦即企业宣布购并前后的股价变动。 这些研究显示，购并者的市场价值变动不大，甚至会出现微幅下跌，很难如实衡量这项并购的意义。然而，短期市场反应不足以评估长期是否成功，真正专业的管理人也不会以这种方式评估战略。 从一个长远的角度研究公司的多元化计划，是检验公司战略成败的一种更有效的方式。我在研究33家管理声誉甚佳的企业时，便采取一种独特的方式，检查大公司过往的记录（这项研究的细节，请参考本章的插入内容“相关数据从哪来？”）。研究中，每家企业平均进入80种新产业，以及27个新领域。在这些新尝试中，70%属于购并，22%是成立新公司，另外8%是联合投资。像IBM、埃克森、杜邦和3M等公司，都把重心放在成立新公司之上；而ALCO标准、碧翠斯以及莎拉·李等公司的多元化，几乎一致倒向购并（见表5–1）。 就成功的概率而言，这些数据描绘出一幅黯淡的景象。平均下来，企业在新产业领域的购并对象，超过半数会被转卖掉；如果企业进军的是全新领域，那么被购并的事业单位，又会有6成以上再被转卖。其中14家企业新领域的单位转卖率超过7成。在不相关产业的购并案中，转卖的记录更严重，平均转卖率高达74%（见表5–3）。即使像备受尊敬的通用电气，转卖所购并事业单位的比率也很高。表5–2上方的企业很明显是转卖比率偏低的一群，有些是因为并购经过了公司战略的深思熟虑，是成功的，而维持了低转卖比率；还有就是因为公司尚未面临事业单位的问题，还不需要再转卖。 我计算了这段期间每家公司股东的投资报酬总值（股价增值加上红利），再以此与它的转卖率比较。名单越在前面的企业，投资人获利超过平均值越多，但报酬率并不是衡量多元化成功与否的可靠指标。投资人获利通常依赖公司核心产业的传统吸引力。像哥伦比亚广播公司与通用磨坊，因为本业获利丰厚，所以能够补贴多元化的亏损。 我对使用股东价值评估企业表现的做法，持不同的意见。将股东的价值量化以评价多元化的表现，只能应用在多元化前后的股值比较上。由于无法作此种比较，它不可能用来评估多元化的成败。公司多元化后保留原事业单位的数目，可能更适合担任衡量企业多元化表现的指标。 相关数据从哪来？ 我们研究了33家美国企业从1950~1986年的购并记录。这些企业是从多项产业中随机选出。我们选择1950年为基期，是为了避免第二次世界大战造成的扭曲，并以这一年企业所在的行业为准。我们逐一核查每项购并、联合投资以及新设公司的记录，直到1986年为止，总共有3 788件。我们将这些决策行动分门别类成3种属性—进入一个全新的领域或产业部门（如金融服务），与母公司所在产业相关的新产业（如保险业），以及现有产品（服务）的地理性扩张；同时将它们分别归纳为与既有事业单位有关联或缺乏关联。接下来，我们就追踪母公司旗下的事业单位是否被转卖或关闭，这些情况又在何时发生，看看它们与企业能够维持多长的时间。 我们所采用的资料，包括年度报告、美国年度报表补充资料、F&S索引及穆迪报告，再加上该产业的一般常识与判断。在少数案例中，我们也会征询这些企业某些专业性问题。 要确定进入一个新领域是否成功，必须衡量总购买金额、启动成本、以往的盈利情形、持续投资于该事业单位的时间与总金额数、冲销或划减账面价值，以及销售价格与销售总量。 但我们采取一种比较简单的衡量成功与否的方法：这项新事业是否被转卖或关闭。这项假设的理由是，除非比较罕见的案例，企业不会无缘无故转卖或结束一个成功的购并单位。在我们的研究中发现，多数企业会在5年内转卖新购入的事业单位，这反映了企业对那些单位绩效的失望。转卖案例很少不涉及损益。我们的转卖案例中，超过半数有亏损纪录。 表5–1的数据涵盖1950~1986年；不过，表5–2与表5–3的转卖比率，并未将这段期间内新进与退出的案例拿来比较，因为如此会过分夸大多元化的成功概率。企业通常不会马上卖掉或结束一个新的事业单位，而会给它一点时间证明它能成功。我们的数据显示，虽然许多转卖案例在5年内发生，保留新事业单位的平均时间是5~10年。为了准确地衡量多元化的成功，我们计算了1975年和1980年进入新产业并截至1987年1月关闭与转卖新事业单位的情形。如果把更新的购并活动加进来，则会有高估成功率的 偏差。 整体来说，这些数据可能低估了失败的比率。企业惯于大肆宣告进入新产业，但是对于转卖或关闭新事业单位却保持低调。我们尽可能追溯每项交易，但无法保证绝无遗漏，不过这种情形应不会太多。 以上的研究数据描绘了一幅公司战略失败的黯淡景象。在这13家企业中，6家被接管（见表5–2的附注）。在这些收购案当中，只有律师、投资银行、原卖主尝到甜头，而非投资大众。 公司战略的前提 成功的公司战略必须具备几项前提。这些前提不容更动，很多公司战略之所以会失败，部分原因便是由于忽略了这些前提。 竞争发生在事业单位之间。多元化公司并不参与竞争，参与竞争的是各事业单位。除非公司战略将主要的注意力放在如何让各个事业单位成功，否则无论战略设计得多巧妙，都会注定失败。成功的公司战略必须能强化事业单位的竞争战略，并以此为发展基础。 多元化必然会增加事业单位的成本与限制。企业将总成本分摊给各单位，这项成本看似明显，却不如其他隐性成本与限制来得重要和分明。事业单位必须向最高管理层说明它的决定，又得花时间与企业集团其他系统的计划配合，也会受到公司章程与人事政策的约束，甚至会放弃能直接激励员工的配股政策。在多元化企业中，只能想办法降低这些成本与限制，但无法完全排除。 股票投资人也会随时自行分散资产。投资人借由选择那些最能吻合其偏好和风险的股票，而将其股票投资组合予以多元化。投资人采取多元化投资的成本，要比企业多元化的成本低，原因是他们以市价买股票，不像企业可能会以溢价购买。这些前提意味着，除非公司战略有益于事业单位，能为它们提供有形的利益，有益于投资者（股东），能为股东提供独一无二的多元化投资方式，否则公司战略不会取得成功。 通过基本测验 要了解公司战略如何形成，必须更严谨地界定哪些多元化条件能真正创造投资人的价值。这些条件可以概括为以下3项测验： 1. 吸引力测验?为多元化所选择进入的产业，必须具有结构上的吸引力，或能产生吸引力。 2. 进入成本测验?进入市场的成本不能侵蚀掉未来的利润。 3. 相得益彰（better-off）测验?新的事业单位将因与企业相联结而获得竞争优势，反之亦然。 当然，大多数公司都会确保它们提出的战略通过以上数种测验。我们的研究明确显示，当企业忽略其中一到两项测验时，战略通常会带来灾难性后果。 产业的吸引力如何？ 长期而言，在一个产业中竞争的可能回报率，取决于这个产业的结构状态，这部分我曾在《哈佛商业评论》另一篇文章中讨论过。基本上，有吸引力、投资平均回报很高的产业，通常不易进入。原因是它的进入门槛很高，供应商与客户的议价能力较弱，替代品或替代服务不多，竞争者之间的较劲也很普遍。像钢铁等吸引力不高的产业，有其结构上的瑕疵，包括替代性材料过多，拥有强势并对价格敏感的客户，过度竞争导致固定成本过高，众多竞争对手背后拥有稳定的支持者。 除非新产业本身的结构良好，能使回报率大于资金成本，否则多元化并不能为投资人带来利益。假如产业的回报率有限，企业必须有能力重建该产业的结构，或取得持续的竞争优势，以使它能将回报率维持在产业平均值之上。在多元化以前，产业未必具有吸引力。事实上，企业可以在产业的潜能尚未完全展现前，就抢先进入，并因此从中获利。多元化会使得该产业的结构转型。 在我的研究中发现，企业主若含糊地认定该产业非常“适合”他的既有业务，便会搁置吸引力测验。一旦企业主相信多元化可以带来完美结局，便会忽略产业结构的根本问题。除非适合度可带来持续的竞争优势，否则一旦多元化的回报率表现欠佳时，这样的适合度就会转变为一种痛苦。当恶劣的产业结构压倒垂直整合和工艺技能的优势时，多元化的过程常常是不愉快的。荷兰皇家壳牌石油公司和其他大型石油公司在化学产业上就有类似的经历。 另一个忽略吸引力测验的共同理由是：市场进入成本很低。低市场进入成本是因为买家有内幕消息，或卖方急于脱手。不过，即使价格真的很低，眼前的甜头并不能抵消该产业本身的老问题。企业几乎千篇一律地随即发现它必须对新买下的事业单位进行再投资，如更新固定资产或增加流动资金等。 一般而言，区别目标产业吸引力高低时，多元化企业倾向于采用能否快速成长或其他简单的指标。许多匆忙进入快速成长产业（像个人电脑、游戏机、机器人等）的公司，通常结束得也很快，因为它们误把初期的成长当做长期的盈利潜力。产业能否盈利，并不在于它是否看起来诱人或是属于高科技产业，而是在于产业结构的吸引力。 市场进入的成本大小？ 进入一个新行业的成本，如果会侵蚀预期利润，那么这类多元化并不能给投资人带来好处；而强大的市场力量正有这样的能力。企业要进入新行业，手段不外乎购并或新设公司两种。购并要面对的是越来越有效率的购并市场机能。购并者要占便宜，便要不断压低价格，并且要低到不足以反映新单位的前景才行。不过通常的情况是，市场上喊价者众，消息快速散布，投资银行与其他中介积极牵线，使得市场能充分发挥效率。近年来，像垃圾债券等新的投资工具引来大批新买家，即使大公司都有被购并的风险。购并价格越来越高，也越来越能反映被购并企业的远景，有时甚至到离谱的程度。像菲利普莫里斯集团竟以高于账面价值，买下七喜汽水。换算成最简单的数学，若要维持原先的投资回报率，利润必须是购并前的4倍。既然菲利普莫里斯并不能以超凡的市场技术，让七喜汽水在复杂的饮料市场大战中脱颖而出，七喜汽水的财务收支注定不好看，结果自然不能避免再次被转卖的下场。 企业要新设公司，必须克服进入门槛。这是标准的两难问题，因为一个产业如果有吸引力，进入门槛必然也高。在需要高成本的门槛下，潜在的利润必然将丧失。否则，其他进入者可能早已将盈利性侵蚀得一干二净。 企业在找到有潜力的产业后兴奋之余，有时会忘记运用市场进入成本测验。新产业越有吸引力，进入的代价就越大。 企业与各事业单位会相得益彰吗？ 企业必须赋予新的事业单位一些重要的竞争优势，或新事业单位能为企业集团带来重要的优势。就事业单位而言，这种好处通常是因为母公司会在进入产业之初便全面审视它的战略，或安排一流管理团队进驻新事业单位。如果新事业单位可以与姊妹事业单位合作，分享更佳的分销系统，使产品销售更流畅，它的竞争优势也可能持续得更久。这也是百特公司与美国医院供应公司合并的主要理由。 如果新事业单位所带来的好处稍纵即逝，母公司就不该长期持有。若一次改善就成效显著，再投入的成本必将远大于带来的价值，则最好将新事业单位卖掉，以保持资源灵活。 相得益彰测验并非意味着多元化企业以经营风险为投资人创造价值。问题是，帮投资人做一些他们自己也能做的事，并非公司战略的范围（这种模式只适用于股票未上市公司，因为公司风险与股票风险是一致的，多元化本身有降低风险的价值）。避险式的多元化应该是公司战略的衍生产品，而非主要的动机。 经理人大多忽略相得益彰测验，或将其视为夸大造假的手法，而非真正的战略分析。之所以如此，原因之一是，他们把企业规模与投资人的价值混为一谈了。在经营大公司的潮流下，经理人忽视了自身的真正工作，却以多元化为理由搁置相得益彰测验。一旦大企业大幅削减总公司管理处的幕僚，转而赋予事业单位最大的自主权，这些经理人便认为，他们已经避开经营管理上的问题。其实，这种思考与多元化完全扯不上关系，因为多元化的目的在于创造投资人的价值，而非加以破坏。 公司战略的概念 这3项多元化的测验，为公司战略设下了遵循标准。要符合这些标准不容易，因此大多数多元化是以失败收场。多数企业缺少一个清晰、可以指引多元化方向的战略概念，或只想追逐能够回避这3项测验的概念。而其他的失败则源自战略执行的不力。 通过研究我找出4个能将公司战略付诸行动的概念：资产组合管理（portfolio management）、企业重组（restructuring）、技能转移（transferring skills）与共享活动（sharing activities）。这4个概念各有各的机制，企业可依此创造投资人的价值，每个概念也要求多元化企业以不同的方式进行组织管理工作。但这4个概念彼此并不必然相互排斥，其中前两项要求各事业单位能独立行事，后两项则依赖各事业单位之间的关联性（见表5–4）。这4个战略概念各有其成功的环境，有些则比其他概念更适用于今天的情况。无视这些概念将会加速企业的灭亡。 资产组合管理 在公司战略中，最常见的是资产组合管理，主要是通过收购来实现多元化。在公司的管理骨干同意留任的条件下，企业收购这些体质健全、有吸引力的公司。尽管所购买的公司未必是本行同业，但资产组合管理一般会锁定与本业相近的领域。这是受到管理者专业知识的限制所致。 被买下的事业单位通常享有自主权，其经营团队的酬劳也视表现结果而定。母公司提供资金与事业机会，由此建立专业管理技巧。与此同时，高级管理层再对成果作出客观的评估。资产组合经理人将事业单位分成有潜力与一般性两类，并将资源从已有现金收入的事业单位，转移到那些有现金需求或盈利潜力高的事业单位。 运用资产组合战略时，企业可以以数种方式来创造投资人的利益。它可以使用个别投资者缺少的专业知识和分析资源，找出有吸引力的潜在收购对象；它也可以利用有利的条件提供资金，表现出该企业整体的筹资能力；它也可以把专业管理技巧和纪律引入整个集团；最后，它能提供有别于该行业既定做法的高品质评估与指导。 资产组合管理概念的逻辑，建立在一些重要的假设上。如果一家公司的多元化计划符合吸引力和市场进入成本的测验，那么就必须找出价值被低估的公司。此时被收购的对象必须是价值被低估的，原因是母公司将其买下来后，并不会特别为它做什么。要通过相得益彰测验，企业必须提供重要的竞争优势给被收购的事业单位。一旦事业单位进入高度自治的阶段，它就必须拥有健全的产业战略，并能激励经理人。 在大多数国家，资产组合管理模式的公司战略概念已成过往烟云。面对发展日趋成熟的资本市场，既有良好的管理团队又有吸引力的公司，几乎受到所有买主的青睐，并且吸引了高价收购的资金。单单砸钱已经没有多少吸引力。对中小型企业而言，提出一个健全的经营计划很容易就能引来资金，因此它并不需要一个多金的母公司。 资产组合管理方法的好处也已然消退。大企业无法再以专业管理技术而盘踞市场。事实上，有越来越多的观察家认为，如果缺少对产业的特定经验和知识，经理人不可能做好管理的工作。资产组合管理概念的另一项优势，如果客观评估的话，也是未有定论，因为在一个经营良好的资产组合中，光是附加价值的评估就已经受到质疑。 另一个令人质疑的课题是，允许事业单位完全自主经营的好处。通过结合新技术、扩大分销渠道、改变规则等方式，企业各事业单位之间的相互关联越来越密切。放手让所有事业单位各自制定战略，只会伤害事业单位的表现。在我的研究中，多元化成功的企业充分认识到相互关联的价值，也能理解到企业整体意识的重要性绝不亚于事业单位财务上的表现。 但是这套管理工作极为复杂，甚至最佳的资产组合经理人也难逃阴沟里翻船的命运。随着企业的规模扩大，资产组合经理人需要找出更多的购并案来维持成长。由于要监管数十个甚至上百个互不相连的事业单位，持续增加的压力也会导致犯错。同时，多元化企业还有不可避免的成本问题。一旦公司的投资回报率每况愈下，事业单位的表现也会下滑。最后，一个新的管理团队出现，会提出大规模的转卖计划，并将使公司回归核心业务。这种案例不胜枚举，西方海湾公司、联合食品（即目前的莎拉·李食品公司），以及国际电话电报公司等都是新近的例子。在这些现实问题下，今天的美国资本市场对那些遵循资产组合管理模式的公司，以“集团折扣”作为报答：公司整体的表现，差于个别事业单位加总的 结果。 在发展中国家，大企业的数目不多，资本市场还有待开发，专业化管理也付之阙如，因此仍有资产组合管理施展的空间。不过对发达经济体而言，这已不再是有效的公司战略模式。在今天的英国，在有活力的股票市场的支持下，这套技术依然很耀眼。不过，这种热潮终究会退去，资产组合管理已不再适于指导公司战略。 企业重组 不同于资产组合经理人扮演银行家、评估者等被动角色，以企业重组为战略基础的企业，会变成针对事业单位的主动重组者。新的事业单位未必与既有的事业单位有关，最重要的是它是否具有潜力。 企业重组战略应注意尚待发展、有问题或受到威胁，面临重大转变的组织与产业。母公司的干预方式，通常是借助大幅调整经营团队与战略，或注入母公司的新技术来进行。接下来，母公司会继续收购相关企业以形成关键多数，并出售不需要或无关联的部分，以降低收购成本，最终形成一个实力雄厚的公司，或是一个已转型的公司。这套战略的尾声是，随着形势明朗，母公司会将体质变强的事业单位卖掉，因为母公司已经不能再为它增加附加值，高级管理人因而决定将注意力转移到其他领域（参见本章的插入内容“汉森信托逆向操作企业 重组”）。 如果执行顺利，重组是个相当不错的概念，因为它能通过成功多元化的3项测验。重组者以购买的公司类型来满足市场进入成本测验；借由买下有问题、前景黯淡或产业潜力尚待开发的公司，而压低购买价。企业对事业单位的干预，则明显可以符合相得益彰测验的需求，而其所提供的目标产业具有结构上的吸引力，因此重组模式能为投资人创造出极大的利益。洛斯保险、BTR与通用影院等公司就是走重组战略路线。具有讽刺意味的是，今天许多运用重组战略的企业的盈利，竟是靠以往的资产组合战略。 在运作上，重组战略需要企业管理团队对价值被低估的公司或急剧转型的产业有独到的洞察力。即使处于崭新或不熟悉的行业中，他们也必须具有让事业单位改头换面的洞察力。 这些条件表明，企业要成功运用重组战略，会面对相当的风险以及时间的压力。精明的提案人了解这个问题，清楚事业单位的错误所在，因而能果断地将之除掉。最棒的企业知道，它们不只是收购公司而已，而是必须重组一个产业。除非它们能整合各个购并案，以创造出一个全新而完整的战略定位，否则它们只是虚有其表的资产组合经理人罢了。摆在眼前的另一个重要难题是，当许多企业都加入这项行动，势必会竭泽而渔，并导致收购价格上升。 然而，最大的麻烦还在于，企业一旦将买来的事业单位重组，并且使其运作良好，便很难舍弃，也就是出现人性与经济理性之间的天人交战。此时企业规模取代股票价值，成为企业的中心目标。母公司即使已经不能为事业单位增加价值，仍然舍不得放手。转型后的事业单位也许适合转往其他相关行业发展，但是负责重组的公司仍然将其保留下来。渐渐地，负责重组的公司走上资产组合管理的道路。母公司的投资回报率随着事业单位重新投资的需求而下跌，而正常的营业风险终于抵消了重组所带来的利益。保持成长的需求加快了购并的步调，如此导致行事标准不再、错误不断。于是运用重组战略的公司最后顶多也只能成为利润只相当于产业平均水准的企业集团。 汉森信托逆向操作企业重组 汉森信托靠着技巧熟练的企业重组，成为英国最大的企业。作为一个涉足多项产业的集团，汉森信托看起来很像资产组合经理人。事实上，汉森信托与另外一两家集团，具有极为有效的公司战略。汉森信托曾买下伦敦砖厂（London Brick）、永备电池（Ever Ready Batteries）与SCM等伦敦人眼中的“低科技”公司。 尽管购并成熟的企业会遭受低成长之苦，但汉森信托并不只注意结构上具有吸引力的产业，也关心客户与供应商中实力较弱、竞争尚不激烈的企业。汉森信托的目标对象是市场的领导者，资产丰富但管理欠佳。在收购价格上，汉森信托只支付少许该企业未来能产生现金流量的现值，甚至更进一步积极地出售无法改善的企业，以降低收购金额。通过这种方式，在正常的购并案成交前半年，汉森信托只须筹募成本的1/3资金。对于帝国集团在伦敦的丰厚资产，汉森信托在接管两个月左右后，就将勇气酒厂（Courage Breweries）卖给澳大利亚的艾德士公司，收回了14亿英镑（它当初收购帝国集团的价格是21亿英镑）。 如同高明的企业重组者，汉森信托接管每个事业单位时，均有一套模块化的操作程序，并通过不断重复修正而臻于完美。 汉森信托强调低成本与严密的财务控制，它曾削减公司25%的人事成本，削减固定总成本，紧缩资本支出。为了强化控制成本的战略，汉森信托与各事业部经理合力规划出较详细的年度财务预算书，并通过宽松地采用按绩效配发奖金与股票期权计划，引导经理人执行计划。 要评估汉森信托是否会步实行重组战略的企业最终尾大不掉的后尘，目前为时尚早。如果它禁不起“大就是美”的诱惑，很可能会重蹈美国大型企业集团的失败覆辙。 技能转移 公司战略前两个概念，目的乃是描述通过母公司与旗下各自主事业单位之间的关系，创造出价值。企业所扮演的角色是选择、融资和干预。 后两个概念则是强调各事业单位之间的交互关系。然而，为了明确加以阐述，必须先了解定义不清的协同效应（synergy）概念。问题是，想象的协同效应远比实际存在的协同效应普遍。通用汽车买下休斯飞机公司，只是考虑到可以提高汽车的电子控制技术，因为休斯的主业就在电子技术，这显然是一个很愚蠢的纸上谈兵的协同效应。对多元化企业而言，这类企业关联性常常是事后追溯的合理性，当初的动机反而可能是由其他原因造成的。 协同效应即使被清楚地定义，也未必能顺利具体化。事业单位之间非但不合作，甚至还相互竞争。企业可以定义所要追求的协同效应，可是在达成之前，却会碰到组织的障碍。 可是对企业而言，获取事业单位之间关系所带来的利益，已经是迫在眉睫的课题。技术与竞争的发展，已经将许多行业联结起来，并为竞争优势创造出许多新的可能。在金融服务、电脑、办公设备、娱乐、医疗保健等领域，如何在原本各自独立的行业间形成交互关系，可能是战略的考虑重心。 要了解公司战略中关联性的作用，我们必须赋予这个定义不清的想法一些新的意义。价值链是一个很好的切入方法。每个事业单位都是个别活动的集合体，从销售到会计等活动，可称之为价值活动。竞争优势的形成，源自这个层面，而非公司整体。可将这些活动归纳成9类：主要活动是创造产品（或服务）、送货、上市、提供售后服务等，它的类别则包括进货后勤、生产、出货后勤、营销、业务、服务等；支援活动则是为主要活动顺利进行而提供材料和基础设施的相关活动，包括了公司的基础设施、人力资源管理、技术发展和采购等。 价值链明确了两种有可能创造协同效应的交互关系形态：首先是企业在相似的价值链之间转移技能和专门知识的能力，其次是共享活动的能力。比方说，两个事业单位能共用同一个业务单位或后勤网络。 价值链也有助于理解公司战略中的后两个（也是最重要的）概念：其中一个概念的基础是，如何在多元化公司中进行事业单位之间的技能转移。当事业单位各自有本身的价值链时，有关如何执行活动的知识，便在各事业单位之间转移。以擅长便利品营销的卫浴用品公司为例，若是买下一个咳嗽糖浆领域的事业单位，它在新定位概念、促销技术与包装上的想法，都可以加以转移。既有事业单位的专门知识有助于新行业的经营，反之亦然。 当事业单位之间有类似的客户和销售渠道时，价值活动之间就会产生正如政府部门之间的关系。当它们有类似的价值链（像管理多层次的服务性组织）或战略概念（如低成本）相同时，技能转移的机会就大为增加。即使这些事业单位独立运行，它们之间的相似性仍容许知识的共享。 当然，有些相似性很常见，它们很可能出现在任何一个事业单位的部分层级中。无数企业就因为这些相似性，而很快地落入多元化的陷阱之中。这说明了单单有相似性还不够。 唯有在各事业单位的相似性满足下列3项条件时，技能转移才能带来竞争优势： 1. 各事业单位的活动类似到足以共享专业知识。太过广泛的相似性（例如营销密度，或共用核心工艺技术）并不足以成为多元化的基础。这类技能转移的结果，可能对竞争优势的影响不大。 2. 技能转移涉及对竞争优势具有举足轻重地位的活动。在政府关系、地产投资等周边活动的技能转移，可能会带来些许好处，但这并非多元化的 基础。 3. 对接收转移技能的事业单位而言，技能转移代表一个重大的竞争优势来源。所转移的专业知识或专长，必须比竞争者能力更高或更具有专有性。 技能转移是一个主动的流程，会让接收技能的事业单位出现战略或运作上的重大变化，而这样的变化前景应该是明确和可以验证的。有太多的企业陶醉于技能转移的空洞前景与梦幻中，于是几乎可以确定投资人的利益将会落空。技能转移不会意外出现或自然渗透。企业甚至必须重新调度重要人事，而管理高层的参与和支持，也是技能转移的要件。许多企业在技能转移中功败垂成，因为他们并没有为参与技能转移的事业单位提供适当的诱因。 当企业将专有技能进行跨单位的传播扩散时，技能转移便能通过多元化的测验。因为它能确保企业抵消购并的溢价损失，或降低克服进入门槛的成本。 企业选择作为多元领域的产业，必须通过吸引力测验。即使搭配良好、技能转移机会极佳，仍无法克服产业结构不佳的问题。不过，技能转移的机会可能有助于企业转变新进入产业的结构，并为它们提供有利的方向。 技能转移可以一次完成，也可能持续进行。企业买下事业单位后，若已没有注入新专长的可能，这个事业单位将会难逃被转卖的命运，因为企业不再能够通过它创造出新的股票价值。不过很少有企业抓得住这个要点，多数企业遭逢回报率平平的境遇。随着企业朝更多的产业进行多元化发展，未来可资技能转移的方向也会越来越多。企业管理层若能察觉自己在这方面的角色，并创造适当的组织机制以协助跨单位的互换，共享专长的机会就非空中楼阁。 借由收购与内部发展，企业便能建立技能转移的战略。有时候，强有力的技能基础会创造出企业自内部进入其他产业的机会，而不必一味地考虑购并。然而，成功的多元化业者在使用技能转移概念时，通常会在目标产业中买下一家公司作为桥头堡，并对其内部的专业知识予以巩固。此种做法可以减少一些自内部进入的风险，并加速整个过程的进行。3M和百事可乐就是两个运用技能转移概念，而进行多元化的例子。 共享活动 第四个公司战略是，共享事业单位的价值链活动。例如宝洁公司的纸巾与纸尿布，便使用共同的分销系统与业务人力。批发龙头麦克森公司，则通过超大卖场，来处理药品和酒类等不同产品线的商品。 共享活动的能力是公司战略的有力基础，因为共享可通过降低成本与提高差异化，强化竞争优势。不过并非所有的共享都能导致竞争优势，企业也可能面对强大的组织性抗拒。这些残酷的事实导致许多企业过早地排斥协同效应，并恢复至简单而不当的资产组合管理。 未来共享机会的成本利润分析，可决定协同效应是否可行。当企业达到经济规模，并提高了使用效率或缩短了学习曲线时，共享会降低成本。通用电气在主要产品上的广告、销售和售后服务活动等成本很低，原因是它们横跨庞大的电气产品线。共享也能提高差异化的潜力。像一套共用的订单处理系统，可能让客户认为是有价值的新功能与服务。共享也能降低差异化的成本，例如共享的服务网站将使更先进的远程服务技术在经济上具有可行性。通常，共享容许重新设计整个活动，并能戏剧化地提高竞争优势。 共享必须包含攸关竞争优势的活动，而非所有活动照单全收。以宝洁为例，它所处的尿布与纸巾产业，产品体积大、运送成本高，因此宝洁将其并为同一个分销系统。反过来说，只为了有机会分摊企业总成本而进行多元化，这种做法并不恰当。 共享活动不可避免地会涉及考虑是否利大于弊。成本的考虑之一是，共享活动需要较大规模的协调；更重要的是，在设计与执行活动上必须妥协，以便它能被共享。例如一名业务员负责两个事业单位的产品销售，他的经营方式，就与这两个行业独立经营的方式不同。如果妥协的问题大到足以侵蚀事业单位的效率，共享可能就会降低而非提高竞争优势。 许多企业只是从表面界定可供共享的项目，也可能在未考虑是否攸关规模经济的情况下，就合并一些活动。一旦这些活动与规模经济无关，协调成本就会侵蚀利益。企业所犯的错误也可能是事前没有界定共享的成本，无法将这类成本降至最低。重新设计共享活动，通常能减少妥协成本，如给销售人员提供电脑设备，便能大幅提高生产力并向客户提供更多的信息。未经深思熟虑就将各事业单位贸然合并，将会提高共享的成本。 尽管有上述问题，由于技术、自由化与竞争的重大发展，共享活动形成优势的机会却在增加。许多产业中电子与信息系统的融合，带来产业联结的新机会。公司战略有购并与内部创业两种形态，以发挥共享活动的功能。内部发展通常比较可行，因为企业在成立新的事业单位时，能提供明确的资源；新公司在整合上的难度，也比购并来得低。企业应用共享活动概念，也能使购并成为登陆新产业的有力手段，并将事业单位整合。宝洁、杜邦、IBM等公司，都是利用共享活动来实现多元化的典型例子。它们多元化所涉入的领域，其实是一个由紧密关联的事业单位合成的簇群。万豪酒店的例子，则显示出共享活动长期下来的成败（参见本章的插入内容“万豪酒店以亲切服务增加价值”）。 万豪酒店以亲切服务增加价值 万豪酒店最早在华盛顿特区经营餐馆行业。由于万豪酒店的顾客经常直接外带餐饮赶赴机场，这导致万豪酒店后来从事航空餐饮服务。由此，万豪酒店再进军大机构的餐饮服务管理，并扩大其家庭式餐厅的基础，进军旅馆产业。近年来，它又挥军进入餐厅、小吃店、机场候机大厅的商品街，以及高级餐厅。此外，万豪酒店还从旅馆产业转向主题公园、大型旅游中介、游艇、平价汽车旅馆与退休安养中心等领域发展。 万豪酒店的多元化利用了餐饮业的成熟技能与亲切服务。万豪酒店厨房中所准备的食物，根据6 000多种标准食谱配制而成；旅馆服务程序也标准化，且详尽地记录在精美制作的手册中。万豪酒店在各事业单位之间共享许多重要的活动，它有一套餐饮服务的采购与分销系统，由9个地区采购中心供应所有事业单位的需要。如此一来，在餐饮服务上，万豪酒店的利润比其他旅馆企业高出50%以上。万豪酒店也整合房地产业的事业单位，以便在收购新的营业点，设计、建筑所有营建设施时，都能发挥最大的力量。 万豪酒店的多元化战略，是将购并与新设公司并行。新设公司或小型购并大多用在新产业的进入，这要视机会共享的密切程度而定。为扩张势力范围，万豪酒店则直接收购其他公司，然后抛售不适合的部分。 除了在这方面大有收获以外，在万豪酒店所购并或新设公司中，也有36%已被转卖。尽管这已经是中上水准的成绩，它的错误仍很明显。万豪酒店进入高级餐馆、主题公园、游艇、大型旅游中介等领域后，多半惨遭“滑铁卢”。万豪酒店发现尽管前3项行业有明显的相似性，却无法进行技能转移。标准化菜单并不适用于高级餐厅；经营游艇和主题公园更需要趣味性和时尚性，而非旅馆业与中价位餐厅一丝不苟的管理方式；大型旅游中介业务从一开始就注定落入失败的命运，因为万豪酒店正与自己在旅馆业的重要客户竞争，而且缺少更强的独家技术以供共享，形成提高价值的效果。 实施共享活动模式，需要鼓励经营单位强化组织关联性，但高度自治的经营单位通常敌视这样的合作。企业必须在组织中放进许多我称之为“水平机制”（horizontal mechanisms）的功能，诸如强烈的企业归属感，清楚展现企业集团使命、强调整合重要性的宣传，比个别经营单位表现更有吸引力的奖励系统，跨事业单位的项目小组，以及其他的整合方式。 基于共享活动所形成的公司战略，明显地可以通过相得益彰测验，因为事业单位可以从公司内其他部门获得持续、有形的优势。它也可借助降低逾越内部进入门槛的成本，通过市场进入成本测验。购并对象缺少共享机会时，价码也会比较低。不过，即使存在最广泛的共享活动机会，也不代表企业可以避开吸引力测验。许多多元化经营者会犯一个重大的错误，将多元化吸引力与适合进入目标产业画上等号。只有当目标产业通过严格的测验，证明它的结构具有吸引力，并存在共享活动机会时，多元化才能最终取得成功。 选择公司战略 多元化经营的企业可以应用前述的公司战略概念，以不同的方式创造股东价值。如果企业所采用的概念能使企业清楚地定义角色与目标、具备必要的技能、将事业单位组织成为适合战略的多元化方式，以及找出适当的资本市场环境，这4种概念的任何一种都能成功。这也说明，资产组合管理只适用于特定的环境。 企业在选择公司战略时，常受到过去经验的影响。如果旗下的事业单位处于缺乏吸引力的产业，公司就会将它除名。一旦公司的独家技术或活动，只能在相关多元化领域有限地共享，那么在进行多元化时，势必要应用其他的概念。然而公司战略绝不是一策定江山的选择，它是一个可随时间而演化的愿景。企业应该选择适合长期发展的概念，然后务实地从最初的起点向前迈进。 过去10年对战略逻辑和企业经验的研究都表明，公司如果将公司战略从资产组合管理调整为共享活动，其多元化战略将创造越来越大的股东价值。因为企业无须具备优异的观察力或其他争议性的假设，共享活动和技能转移就可以为创造价值开拓出一条康庄大道。 各种公司战略的概念之间并不互斥，第三、第四种概念更有相辅相成的优势。在进行技术移转和共享活动之时，企业也可同时应用重组战略。假如事业单位间可交换技能，以共享活动概念出发的战略，会变得更加有力。如万豪酒店的案例显示，企业可以追求两种战略概念，并将重组的原则应用于其中，当它选择能转移技能或共享活动的产业时，企业同时也应调查让该产业结构转型的可能性。企业以交互关系为战略基础时，在创造股东价值上，就比贸然投入不熟悉产业的战略，具有更广泛的基础。 我的研究支持这种说法，即以技能转移或共享活动为基础的公司战略比较健全。而企业多元化经营的数据则显示，成功的多元化经营者具有一些重要的特质—涉足不相关的购并活动的比重很低。这里的不相关可以定义为，在技能转移和共享重要活动上并没有明确的机会（见表5–3）。即使如3M、IBM、天合公司等成功的多元化经营者，如果实施不相关领域的购并，绩效也令人失望。要通过购并成功地涉足多元化领域，彼此之间必须要有关联性。像宝洁与IBM，分别进军多达18与19个有交互关联的领域，并享受了许多技能转移与共享活动的机会。 在购并记录上表现优异的企业，在新设公司与联合投资上的比重也高于其他公司。在一般的印象中，大多数企业会以购并方式进入新行业。我的研究结果则质疑了这种传统的观点。表5–3显示，虽然联合投资的风险与购并一样高，但是新设公司则不然。此外，类似3M、宝洁、强生、IBM与联合科技的个案则显示，成功的企业通常在新设公司上有很好的记录。如果企业内部有能力新设一个事业单位，那么与仅靠收购以及接下来处理整合问题的做法相比，新设公司将可能会更为安全，成本也较为低廉。这种以自设公司进入新领域的做法，在日本企业多元化的历史上非常常见。 我手边的数据也显示，当产业结构欠佳或执行失当时，产业的关联性即使再强，公司战略也难以奏效。施乐的购并活动是在相关领域进行的，但是这些行业的结构欠佳，施乐本身的技术又不足以提供明显的竞争优势，以抵消执行面的问题。 行动方案 要将这套公司战略的原则转换为成功的多元化，企业首先必须以客观角度检查其既有事业，以及各事业单位对其所带来的附加价值。只有通过这样的评估，才能加深对公司战略的正确理解。这种理解也将指引未来的多元化，以及选择未来涉足新行业的技术和活动的发展。下列行动方案为执行评估提供了一个具体的方式。企业可借由下列方式来选择公司战略： 1. 确定既有事业单位之间的交互关系。企业可从目前事业单位的资产组合中，找出所有共享活动或技能转移的机会，开始发展公司战略。企业不仅要找出提高既有事业单位持续加强竞争优势的方法，同时也要开发更多可能多元化的路径。资产组合中缺乏有意义的交互关系，也是一项重要的发现。这项发现意味着必须证明公司重组或基本重组能带来附加价值。 2. 选择能成为公司战略基础的核心事业。成功的多元化，始于认清可当做公司战略基础的核心事业。核心事业是那些具有吸引力、有形成可持续竞争优势的潜力、与其他事业单位有重要交互关系，以及能提供代表多元化技术和活动的 产业。 企业必须首先借由提升管理团队，采用国际化的战略，或改进技术，以确保其核心事业的稳固基础。研究显示，无论是通过购并、联合投资，还是通过成立新公司等方式，既有事业单位在地理上的扩张，其转卖率都远低于多元化的做法。 对于非核心的事业，企业也要保持耐心。把它们转卖掉将有助于灵活配置资源。在某些情况下，处置资产意味着能立即得到流动现金，而在另一些情况下企业应当整顿这些事业单位，等待更佳的市场时机，或特别有兴趣的买主。 3. 创造水平式的组织机制，促进核心事业间的交互关系，并形成未来相关产业多元化的基础。高级主管要促进内部的交互关系，方法包括强调跨事业单位的合作、有组织地对事业单位进行分组、修改激励机制，以及逐步建立强烈的企业归属感等。 4. 寻找需要共享活动的多元化机会。假如公司的战略能通过3项基本测验的话，那么它的公司战略将会极为有利。企业应该将现有事业单位中最能共享的活动，如强大的分销渠道或世界级的技术设备，予以集中应用。这些活动会引导出有发展潜力的新行业。企业也可以运用购并或新设公司作为桥头堡，后者可以发挥内部能力和减少整合的问题。 5. 共享活动机会有限或不再时，设法通过技能转移以达成多元化。企业可以通过购并追求此一战略；如果既有事业单位具有重要技能并且能转移的话，成立新公司亦不失为另一种合适的方式。
此种多元化方式通常风险较高，因为它所需要满足的条件最严苛。当企业面对这种不确定性时，必须避免只凭技能转移的基础来进行多元化。反过来说，共享活动可以被视为后续多元化的踏脚石。选择新产业时，应以能自然导引至其他产业为准。此一目标是建立一个有关联而且能相互强化的事业单位所形成的产业簇群。该战略的逻辑意味着，企业不应该对进入新领域的初步行动设定太高的回报率标准。 6. 管理技能适当或目前并无良好机会以打造企业内的交互关系时，可以追求企业重组战略。当企业发现一家公司经营不善，而且本身具有足够的管理能力与资源时，它就可以运用企业重组战略。资本市场愈发达、市场对企业的影响愈大，就愈需要耐心地寻找特殊的机会，而非不论好坏地一味贪多。 7. 发放股息以使股东能成为资产组合经理人。发放股息，要比实施基础不稳的多元化进而损害股东价值来得好。有些企业以税务理由来避免发放股息，但是企业如果不能展现盈利能力的话，它就缺乏多元化的合理理由。 确立企业的经营范围 要确保企业能创造出股东价值，设计、定义企业的范围不失为一良策。恰当的经营范围，有助于统合各事业单位的努力，并强化彼此间交互关联的方法，以及在选择进入新行业时能有指导原则。以“电脑与通讯”为经营范围的NEC，便是一个很好的例子。NEC处理它在电脑半导体、通讯与消费性电子产业时，就对电脑和通讯产业的范围进行整合。 确立一个明确的企业经营范围，说来容易做起来困难。像哥伦比亚广播公司希望成为一个“娱乐事业集团”，因此建构了一系列与休闲生活有关的事业单位，进军玩具、游艇、乐器、职业球队以及音乐零售业。这个企业集团的经营范围看似不错，认真想却是华而不实。这些行业彼此之间并没有共享活动的机会，或进行技能转移的可能，更不用说它们与广播电视和唱片等核心事业的关系。除了少数出版相关行业因为与哥伦比亚集团存有相关性而得以存活外，其他大多在历经庞大的亏损后被转卖出去。我在研究中发现，哥伦比亚广播公司因为广播电视和唱片业的杰出表现所创造出的股东价值，却因拙劣无比的购并而被侵蚀殆尽。 由竞争战略上升到公司战略，是一项如同通过百慕大三角洲的任务。公司战略的失败反映出一个事实，即大多数多元化企业未曾认真思考如何增加附加价值。一个能真正加强各事业单位竞争优势的公司战略，也是对企业袭击者的最佳防御战略。如果企业能把重心更多地放在多元化测验之上，并对公司战略的概念加以明确地选择，往后的企业多元化记录将大不相同。
