爱华网互联网是一项极为重要的新技术。也正因为如此，它备受企业家、经理人、投资商和商业观察家们的青睐。身处这样一股狂热的大潮，许多人都认为，互联网会改变一切，而且，关于企业和竞争的所有旧观念都将会过时。人们产生这种想法，本无可厚非，但这一想法却十分危险。这种想法已经导致许多实业公司、网络销售公司和职场人士作出了错误的决策。这些决策使他们丧失了其自身的产业吸引力，并且毁掉了其固有的竞争优势。比如，有些企业由于使用了互联网技术，使竞争的基础一味偏向于价格，而背离了质量、特性和服务，结果便导致整个产业陷入了盈利困难的窘境。还有些企业盲目追寻合作伙伴和外部关系，从而丧失了自身的看家本领。直至最近，由于受到来自于市场中的扭曲信号的影响，这些做法的负面效应还难以显现。然而，现在人们已逐渐看到了事情的严重 后果。 当前，我们是该擦亮眼睛，重新认识一下互联网了。我们需要揭开那层覆盖在互联网上面的“互联网产业”、“电子商务战略”以及“新经济”的靓丽修辞，去审视一下它的本质：一项蕴涵着巨大潜能的技术—可被几乎所有产业作为其任何战略的一部分而或正确或错误地使用的一套强大工具。我们需要理顺一些基本的问题：到底谁能够获取互联网所创造的经济利益？所有价值最终是否将流向客户，企业最终能否分得一杯羹？互联网对产业结构会造成什么影响？互联网是提高了还是降低了利润率？互联网对企业战略会造成何种影响？对于相对于竞争者的可持续性竞争优势，互联网是将提高还是降低企业获得这一可持续性优势的能力？ 在回答这些问题时，我们却感到有些不安。我认为，截至目前，企业在互联网方面的经验一定已经大打折扣，其中的许多经验必须被彻底忘掉。即便用肉眼我们也看得出，互联网已经很难称得上是一种福祉了。它可能会改变产业结构，从而影响到企业的整体盈利能力。同时，对于商业惯例，互联网还会产生一种杠杆效应，从而降低企业建立可持续性竞争优势的能力。 然而，关键的问题不是要讨论是否要利用互联网技术—如果企业要保持其竞争力，它们别无选择—而是要讨论如何利用这一技术。对此，我们有保持乐观的充足理由。与过去的信息技术相比，互联网技术能够为那些志在建立独树一帜战略地位的企业提供更好的机会。要获得竞争优势，并不需要采取全新的模式，而只需要在已被实践证明为有效策略的基础之上进一步升华。从本质上讲，互联网本身并不具备多么强大的竞争力，许多事业有成的企业都只是将互联网看做是一种对传统竞争方式的补充，而并不是将其独立于企业的现有主业之外。对于那些善于将互联网和传统方法融合在一起从而巩固现有优势的企业来讲，这无疑是一个好消息。然而，网络公司同样可以获得成功，只要他们能够在互联网和传统方法之间找到平衡，并且能够由此而塑造出其独具特色的战略。有些人会认为，互联网会弱化战略的重要性，实际上，互联网最看重的却恰恰是战略。 扭曲的市场信号 对于那些已开始大规模使用互联网技术的企业，它们深受来自于市场的扭曲信号的困扰，而这些扭曲的信号却往往是由它们自己造成的。我们知道，面对一种新的商业现象，我们应当以市场为结论导向。然而，对于任何重要的新兴技术，它们早期所发出的市场信号往往是靠不住的。一项新技术的产生，会激起企业和客户强烈的试水欲望。但从经济角度讲，试水往往是没有可持续性的。结果，市场行为便出现了扭曲，人们在解读这些市场信号时必须慎之又慎。 互联网就是这样的一种新型技术。下面我们来看一下，互联网大行其道的各个产业的销售收入和利润情况。实际上，它们的销售数据是靠不住的，原因有三。第一，许多企业对购买其产品和服务的客户实施优惠政策，以期在互联网上占有一席之地，从而笼络住大量的客户（政府也通过免除营业税的方式对在线买卖实施补贴）。现在，网络买家能够拿到极大的优惠价格，甚至是免费，从而不必支付能够反映产品真实成本的价格。一旦价格被人为地降低，需求量便会被人为地提高。第二，许多买家取道互联网，完全是出于好奇。即便他们因此而获得的好处并不明确甚至是有限的，他们也乐于进行网络交易。如果亚马逊网站能够提供与传统书店相同或者更低的价格，并且运费优惠甚至免费，那么试一下又何妨呢？然而，有些客户可能迟早会回归原有的传统购物方式，特别是在网络卖家基于对客户的诚信度而取消这些优惠政策的情况下。第三，网络买卖的一部分“收入”是以股票而不是现金形式实现的。比如，亚马逊从其合作伙伴那里确认的总收入中有大约4.5亿美元的收入是股票。这类收入的可持续性着实值得怀疑，它的真实价值不可避免要受到股价波动的影响。 如果说互联网产业的销售收入是一个并不明确的概念，那么其成本也同样有些模糊。许多实施网络交易的企业都会享受一定的生产要素补贴。供应商们迫切希望能够与这些企业的决策层攀上关系并开阔眼界，因此愿意以极为优惠的价格向他们提供产品、服务和网络内容。比如，许多网络内容供应商会争先恐后地将自己的信息提供给雅虎公司，以期抢占这一点击率较高的互联网地址的滩头。甚至还有一些供应商向主流门户网站倒贴钱以提供信息。使得互联网产业成本更加不明朗的另外一个原因是，许多供应商—暂不谈企业员工—都愿意接受互联网产业公司和投机企业用自身的权益、所有权或者股票期权来支付购买服务和产品。权益购买并不会出现在收益报表中，但这的确是股东的一笔真实开支。供应商的这一人为做法着实降低了互联网产业的业务成本，从而使其看上去更加诱人。最终，对资金需求的低估造成了对真实成本的低估。就这样，网络交易的低资产密集性得到了人们的争相追捧。但最终他们会发现，存货、仓储和其他投资必须要向客户提供价值。 股市信号则更加不可靠。投资者对互联网爆炸式增长的热情，使得股票价值严重脱离其商业基本面。人们已经无法再以公司的股票价值作为衡量真实经济价值创造量的准确依据了。任何企业，一旦它们为影响近期股价或者影响投资者热情而进行决策，那么它们无异于是将自己推到了悬崖边上。 失真的销售收入、成本和股价是企业所采取的不可靠的财务统计的产物。网络业务公司的决策者们出于便利，低估了传统方式所能带来的利润和经济价值。相反，他们强调的是销售收入、客户数量，甚至是单纯地强调用户数量（顾客渗透率）、网站访问者数量及点击率等。同时，他们也创造了许多财务方法。的确，互联网产业催生出了许多新做法，这些新做法与经济价值关系松散，比如在预计收入时，它会将在并购中发生的偶生成本去除。度量报告和实际收益能力之间的关系存在极大的不确定性，这只会将使人困惑的市场信号进一步放大。尽管，股市已对这些度量作了充分考虑，但这却会使情况变得更加糟糕。基于所有这些原因，许多与互联网有关联的公司，其真正的财务表现要逊色于他们的财务报告。 有人会认为，网络公司的一再繁荣恰恰证明了互联网的经济价值。这一结论有些过于武断。网络公司之所以蜂拥而出，一个主要的原因是他们不必证明自己的生存能力便能够筹集到资本。各行各业涌现出来的网络销售公司，无法发出一个健康的商业环境信号，它们除了能够证明其进入门槛低，说明不了任何其他问题。这无疑是一个危险的信号。 回归基本面 仅通过截至目前所发生的一切，很难对互联网的负面影响形成清晰的认识。但至少，我们可以得出两个结论。第一，目前互联网上活跃的许多业务都是通过人为手段进行的人为活动，这些活动背后的支撑资金目前尚没有出现问题。第二，互联网现在正经历转型，并且今后将会继续经历几个过渡期，看上去，新的竞争规则将会层出不穷。但是，一旦市场的力量用尽（目前已经用尽），过时的规则便又会大行其道。创造的真实经济价值将会再次成为业务成功的最终决定因素。 一家企业的经济价值说来简单，它只不过是销售价格与成本之间的差价，并且只能通过其持续盈利的能力进行可靠的衡量。增加收入、降低成本或者仅仅通过使用互联网技术而受益并不足以证明它已经创造出了价值。同时，企业当前的股价也不能完全反映出其经济价值。股东价值只有在长久时间段内才能作为经济价值考量的可靠方式。 在考虑经济价值的过程中，我们要将互联网的使用（比如网上市场的运作、玩具的销售或者证券的交易）和互联网技术（比如现场定制工具或者实时交流服务）两者区分开来。许多人认为，技术供应商的成功便证明了互联网的经济价值。但是，这一认识是错误的。最终创造经济价值的是互联网的使用。不管互联网的使用是否能带来盈利，技术供应商都会在一段时间内出尽风头。到了大规模效仿阶段，即便是出售虚假技术的供应商都会事业发达。然而，除非互联网的使用会产生出可持续的收入或者收益，否则一旦企业意识到继续投资下去将失去经济保障，那些技术供应商们的机会便大大减少。 那么，如何使用互联网去创造经济价值呢？为了找到答案，我们需要绕过最为直接的市场信号，来看一下决定盈利能力的两个基本因素： ? 产业结构：产业结构决定了中等能力竞争者的盈利能力。 ? 可持续性竞争优势：可持续性竞争优势使得企业的表现能够超过中等能力竞争者。 盈利能力的这两大决定因素放之四海而皆准，比任何形式的技术经营方式都重要。同时，对于不同的产业和企业，这两点的表现也不同。实践证明，互联网业的一些前沿提法，比如商家对客户（B2C）和商家对商家，对于盈利能力并没有产生多大的实际意义。只有对单个产业和单家企业的情况进行审视，才能看清楚其潜在的盈利能力。 互联网和产业结构 互联网创造了一些新的产业，比如在线拍卖和网上市场。然而，互联网所带来的最大影响是它能够对现有的那些受信息交流、信息收集或者高交易成本困扰的产业进行重组。比如，远程教育的出现已有几十年了，目前每年大约有100万学生报名参加远程教育课程。虽然不能说是互联网造就了远程教育这一行当，但它的确起到了巨大的推动作用。同样，互联网为产品订购提供了有效的方式，但实际上，可进行免费电话服务和自动清偿的商品目录零售商已经存在了好几十年，互联网只是加快了这一进程。 不管是新兴产业，还是传统产业，其结构吸引力都取决于五种基本的竞争力量：现有竞争商的竞争强度、新竞争者加入的门槛高低、来自于替代产品或服务的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。总而言之，这五种力量决定了产品、服务、技术或竞争方式所创造的经济价值是如何一方面被产业内的不同企业所分配，另一方面被客户、供应商、分销商、替代者和潜在新加入者所分配的。尽管有人认为，当今社会科学技术的迅猛发展会使得产业分析越来越失去其价值，但实际情况却恰恰相反。对决定因素的分析会凸显产业的基本吸引力，明确产业平均盈利能力的基本驱动力，并且帮助解析这一盈利能力未来的发展变化。即便供应商、产业渠道、替代者和竞争者发生了变化，这五大竞争力量仍是盈利能力的决定因素。 对于不同产业来讲，这五种竞争力量中每一种的力度都会大不相同，因此对于互联网对产业的长期盈利能力所造成的影响是不能妄下结论的，因为每一个产业所受影响的方式都是不同的。但不管怎样，对那些受互联网影响至深的许多产业的研究已发现了一些明显的趋势（见图4–1）。其中有些趋势是正面的，比如企业可通过互联网提供给客户新的、更加直接的方法，从而抑制其议价能力。同时，互联网还能以多种方式提高产业效率，如通过改进其相对于传统替代者的地位而扩大市场。 然而，大多数的趋势却都是负面的。互联网技术为买家提供了关于产品和供应商的更便捷的信息渠道，但也相应提高了买家的议价能力。同时，互联网还减少了进入现有渠道的要求，从而相应降低了进入门槛。通过用新方法去满足需求和发挥功能，互联网又创造出了新的替代品。由于互联网是一个开放的体系，企业很难保持自有优势，从而加剧了与同产业竞争者的竞争力度。互联网的使用还将扩大市场的地理分布，使更多的企业加入到相互竞争的行列。另外，互联网技术倾向于降低可变成本并将成本结构向固定成本倾斜，这样会大大增加企业实施破坏性价格竞争的压力。 尽管利用互联网可以扩大市场，但这样做往往会牺牲平均盈利能力。互联网的一个很大窘境在于，它的一些优势—拓宽人们获取信息的渠道，降低采购、营销和分销的难度，促使买卖双方更便捷地交易—却恰恰使企业难以利用其产生利润。 我们可以在汽车零售产业看到这一现象的存在。互联网能够使客户更便捷地获得关于产品的广泛信息，包括详细的规格和维修记录以及新车的批售价格和二手车的平均价格。客户也可以有更多的选择，他们不仅仅可以从当地代理商处购买汽车，也可以通过互联网推荐的各种渠道（比如Autoweb.com和AutoVantage.com）和在线直接代理商（比如Autobytel.com、AutoNation.com和CarsDirect.com）购买汽车。由于互联网降低了地理位置的重要性（至少在销售初期是如此），它将地域市场从当地扩大到了区域或者全国范围。实际上，每一家代理商或者代理集团都有可能成为市场的竞争者。但是，由于网络代理商缺乏陈列室、个人销售和服务部门等个性特征，他们彼此之间很难区分开来。随着越来越多的竞争商大量销售雷同的产品，竞争的基础便越来越倾向于价格。显而易见，这样的结果对产业结构的影响是负面的。 但是，这并不意味着，应用互联网技术的全部产业都将会变得没有吸引力。让我们来看一个网络拍卖的例子。在互联网上，客户与供应商各自为战，因此他们没有什么影响力；而诸如分类广告和跳蚤市场等替代渠道的影响面窄并且不方便运作。尽管进入门槛相对较低，但企业在基础设施甚至是整合买卖双方方面能够形成规模经济，因而它们能够阻止竞争者的进入或者将他们置于竞争劣势的地位。最终，这一产业的话语权便主要由占统治地位的竞争者eBay来执掌。eBay向人们提供了一个便利的市场，其收入来自于登记和销售费用，而运费由客户来承担。亚马逊和其他竞争者在进入这一产业之后推出了免费拍卖业务，而eBay则保持其价格不变并寻求通过其他方式来吸引和留住客户。结果，就避免了其他在线业务的破坏性价格竞争特性。 eBay在拍卖业务中的角色给了我们重要的提示：产业结构并不是固定的，而是在很大程度上会随竞争者的选择进行调整。eBay的做法能够提高其产业的盈利能力。与此截然相反，另外一家著名的互联网零售商Buy.com的做法却对这一产业形成了破坏，尽管它自身具备潜在的竞争优势。Buy.com比历史上任何一家公司都能更快地实现1亿美元的销售收入，但它这一成绩的取得完全是靠价格竞争。它销售产品的价格不但低于完全成本，而且还低于产品自身成本。因为它认为，它会从其他地方把钱赚回来，但一切都是徒劳。公司从未计划过要成为低成本供应商，相反将大量资金投入品牌广告，并且通过外部采办和向客户提供尽量低标准服务的方式来规避可能出现的差异化。同时，通过将注意力远离特殊商品销售的方式，公司放弃了与其他竞争者区别的机会。它很快便偏离了电子商务这一老本行，而进入了许多其并不擅长的产品领域。尽管公司一直在竭力进行重新自我定位，然而事实证明，此时已经回天无力积重难返了。 关于先来后到的认识误区 既然互联网存在许多不利于其盈利能力的因素，那么人们为什么仍然对利用互联网保持乐观态度甚至有些狂热呢？原因之一是人们都只看到了互联网能够做很多事情，并且其应用范围还在持续扩大，却并没有看到它对产业结构也会造成影响。不过，这种乐观情绪也可能是因为许多人都相信，互联网将会释放出能够提高产业盈利能力的力量。其中最为明显的一点是，人们都认为互联网的使用将会增加转换成本并且会产生出强烈的网络效应，由此便使得那些率先行动者具备了竞争优势和强大的盈利能力。通过快速建立起强大的新经济品牌，率先行动者会进一步强化自己的优势。结果，这便成为了一个具备足够吸引力的胜者为王的产业。然而，这一认识却经不起严密的推敲。 让我们来看一下转换成本。转换成本包括客户在转向新供应商的过程中所发生的全部成本—这里面包括从新合同的磋商到学会如何使用一项全新的产品或服务过程中的一切成本。随着转换成本的提高，客户的议价能力降低，产业的进入门槛提高。即使转换成本本身并没有发生多少变化，有些观察家也认为，互联网会大大提高这些转换成本。对于某一家企业的用户界面，买家会逐渐熟悉起来，他们会不愿意在搜索、注册和使用其他竞争者网站上面再下成本，或者，对于产业客户来讲，他们会不愿意再去花钱将竞争者的系统植入到自己的系统中。同时，电子商务使企业能够积累到关于客户购买行为的知识，因此，企业便能够提供更多的量身定做的项目、更优质的服务和更便捷的购买体验，而这些正是买家所不愿意失去的。人们经常谈起的所谓网站的“黏性”，实际上指的就是高转换 成本。 尽管如此，实际上，互联网时代的转换成本很可能比传统业务模式（包括使用诸如EDI等早期信息系统的方法）的转换成本更低。在互联网上，买家经常可以仅通过点击几次鼠标便完成了供应商的切换，并且最新的网络技术还会更为系统地降低转换成本。比如，类似PayPal的公司能够提供结算服务或者互联网货币服务（所谓的电子钱包），这使得客户能够不必输入个人信息和信用卡号码便能在不同的网站进行购物。诸如OnePage等的内容合并工具使用户不必不断返回之前浏览的网站而找回之前的信息，从而使他们建立起自己的专用网页，这一网页能够动态地从许多网址收集用户所需的信息。同时，大范围使用XML标准将会使得企业在变更供应商时不必重新设置自有订购系统和拟定新的采购和物流协议。 随着更多客户的使用，产品或服务的价值将会变得越来越高。那么这一过程会不会产生网络效应呢？有许多重要的互联网应用会显示出网络效应，包括电子邮件、即时信息、拍卖、在线留言板和聊天室等。在这一效应明显的领域，会产生出一种需求方规模经济效益并提高进入门槛。很多人都认为，这将会形成一种赢者通吃的竞争态势，从而最终形成一两家企业独大的垄断局面。 但是，这并不能成为网络效应存在的充足理由。为了提供进入门槛，网络效应必须是某家企业的专有优势。互联网的开放性、其标准和规则的大众性和浏览的便捷性使得单家独立的企业很难获得网络效应所带来的效益（当然，美国在线是一个例外，它成功地在在线社区的外围保留了自己的领域，但这并不是规则）。即便某家企业足够幸运，能够控制一种网络效应，而一旦涌现出大量客户，这种网络效应通常也会导致利润的下降。而且，网络效应还受制于一种自我限制机制。一种特定的产品或服务首先会吸引那些需求被最大程度满足的客户。然而，随着渗透深度的加大，这种产品或服务对于市场中其余客户需求的满足程度便会降低，从而为具有不同特色的竞争者们提供了可乘之机。最后，创立一种网络效应需要大量的投资，这有可能会影响到未来的收益。从许多方面来讲，网络效应有些类似于经验曲线，会由于诸如成本优势等原因引起市场份额的垄断。实际上，经验曲线过于简单。事实证明，对经验曲线优势的执著追求会对许多产业造成灾难性后果。 同时，事实证明，互联网品牌很难建立。原因可能是相对于传统交易，虚拟交易缺乏实际会面和直接交流，从而使得客户感觉缺乏一种亲切感。尽管在产品广告、折扣和购买动机上加大了投入，但多数网络品牌并没有取得如现实品牌那样的影响力，而只对忠诚度和进入门槛产生了微弱的影响。 人们对互联网产生出无端热情的另一个误导原因是合作便能提高产业经济状况，从而实现双赢。实际上，合作需要有坚实的战略基础，互联网技术的应用更是如此。合作会以两种形式出现。第一种是通过与一种其他产业产品交互补充使用的产品。比如，计算机软件是对计算机硬件的补充性产品。在电子商务中，随着企业寻求提供范围更广的产品、服务和信息，补充性产品也越来越多。通过合作（通常是与竞争企业的合作）将补充性产品汇集已被看做是能够加快产业增长速度和避免目光短浅的破坏性竞争的一种方式。 然而，这一方法对补充性产品在竞争中所发挥作用的理解有失偏颇。诚然，补充性产品对一项产业的发展史非常重要的，比如，电子制表软件的应用加速了个人电脑产业的发展。但是，补充性产品不会直接影响到产业的盈利能力。一种相近的替代品也会降低潜在盈利能力，比如，一种相近的补充性产品可以产生正面或者负面的影响。替代产品可以通过它们对五种基本竞争力量施加的影响而间接影响到产业的盈利能力。如果一种补充性产品因为使产品的综合特性有了飞跃而提高了转换成本，那么它便会提高盈利能力。然而，如果一种补充性产品使得产业中产品的特点标准化（比如微软公司的操作系统），那么它只会加剧竞争和降低盈利能力。 有了互联网，与补充性产品生产者进行大范围的合作和减少与之合作同样都会加剧产业结构问题。随着合作的增加，企业与企业之间会越来越像，这便会使竞争加剧。而且，企业将不再把注意力放在自己的战略目标上，而是被迫将很多力气花在应付合作伙伴与自身之间潜在的目标冲突上面。竞争也经常会变得一波三折，而且，由于补充性产品的生产者也可能成为竞争者，来自于产业进入的威胁大大提高了。 另外一种常见的合作方式是外包。互联网技术使得企业能够更容易地与它们的供应商进行合作，从而形成一种在很大程度上依靠采购产品、元件和服务而建立起来的“虚拟企业”。尽管大量的外包会降低近期成本并提高灵活性，但对于产业结构来讲却存在着弊端。随着竞争者选择相同的卖方，它们所购入的产品便越来越相似，从而逐渐消除了不同企业之间的差异并加剧了价格竞争。同时，外包还会降低进入门槛，因为新进入者所需要做的只是建立与先入者同样的输入渠道，而并不需要创立自身的能力优势。另外，企业对其业务的重要方面会失去控制。从长远来看，产品或服务的关键经验会转移到供应商，从而提高这些供应商的 实力。 互联网竞争的未来 尽管每一种产业都有自己独一无二的发展方式，但一项对产业结构的影响因素的研究表明，互联网的应用很可能会继续对许多产业的盈利能力施加压力。比如，我们来看一下竞争强度。许多网络公司处于破产边缘，这意味着将发生进一步的整合，竞争强度也将会下降。但是，尽管新加入者之间的整合是大势所趋，许多成熟的企业却对互联网技术更加熟悉，并且正在迅速扩大互联网的应用。就这样，新老企业并存加上进入门槛降低，使得多数产业最终很可能面临竞争者数量增加、竞争比互联网出现之前加剧的情况。 同时，客户的议价能力也将得到加强。随着买家初始阶段表现出来的对网络的兴趣逐渐消失以及优惠政策的结束，在线销售产品和服务的企业将不得不证明他们能够提供真正的好处。然而，客户似乎已经丧失了对这些服务（比如Priceline.com的反向拍卖）的兴趣，原因是这些企业所提供的好处已经难以补偿客户自己所面临的麻烦。随着客户对互联网技术越发熟悉，他们对初始供应商的兴趣也会下降，他们将会认识到，转换成本已经越来越低。 类似的变化也会影响到基于广告的战略。现在，随着广告者的鉴别能力越来越强，网络广告的发展速度越来越慢。预计，在网络广告新经纪人的支持和怂恿之下，广告者会继续运用他们的议价能力大幅度降低广告价格。 但是，我们看到的也并不全是坏消息，有些技术优势的确会为盈利能力的提高创造机会。比如，流媒体技术的进步和低成本宽带的大范围出现会使得客户服务代表或其他企业人员更易于通过电脑直接与客户对话。买家将更容易对不同的互联网销售者区别对待，从而使关注的焦点远离价格。不过，诸如银行自动支付之类的服务项目也会在一定程度上提高转换成本。但总体来讲，互联网新技术将会通过赋予客户更多的能力而蚕食企业的盈利能力。 为了更好地理解从互联网对产业结构的长远影响方面思考问题的重要性，让我们来看一下网上市场业务。这一类市场通过将众多的买家和供应商以电子形式联系到一起而实现自动交易。由此，买方便能够享受到一些好处，比如低廉的交易成本、便捷的产品信息获取渠道、便捷的相关服务的购买等等；供应商也能够享受到一些好处，比如低廉的销售成本、低廉的交易成本、更广阔的市场范围、有效地避免外部强势干扰等等。 从产业结构的角度来看，网上市场对人们的吸引力的强弱会随着产品的不同而不同。决定市场盈利能力的最重要因素是买卖双方在特定产品领域的内在动力。无论买方还是卖方，如果他们过于集中或者拥有差别产品，那么他们对这一产品市场的议价能力便会加强，从而获取所创造价值的大部分。而如果买卖双方都比较分散，那么他们的议价能力将会降低，市场将会有更多盈利的机会。决定产业结构的另外一个因素是替代威胁。如果买卖双方很容易在互相之间直接进行交易，或者很容易便能够建立他们的专有市场，那么那些独立的市场将很难保持较高的利润率。最后，设立进入门槛的能力非常关键。目前，一些产业中存在几十个竞争市场，买卖双方都通过对交易细分或者对自有市场进行干预以达到防止任一市场获得议价能力的目的，因此很显然，较低的进入门槛已经对盈利能力构成了很大的威胁。 网上市场之间的竞争目前正处于过渡阶段，产业结构也正处于变动过程中。目前市场所创造出的大多数经济价值都来自于市场建立的标准（包括核心支撑技术平台以及信息连接和交换协议）。然而 ，一旦设定这些标准，市场附加值便会受到限制。因为，现如今买方或者供应商向市场提供任何信息（比如订购规格信息或者库存情况）都可以通过他们的自有网站进行，供应商与客户也不需要通过中间人便可以直接进行在线交易。毫无疑问，新技术使人们互相之间进行商品的搜索与信息的交换更加便捷了。 在某些产品领域，企业能够享受到现有的优势和令人垂涎的盈利能力。在诸如房地产和家具等分散型产业，企业能够享受到这些好处。同时，一些新兴高附加值服务会兴起，并且它们只会出现于独立市场。然而，在许多产品领域，市场可能会被直接交易或者采购、信息、融资和物流服务的分别计价所取代。在其他领域，随着成本的集中，市场可能会被参与者协会或者产业协会所取代。在这种情况下，市场将会向参与者提供颇具价值的“公共利益”，然而市场自身却可能丧失全部的可持续利益。而且，从长期来看，我们很可能会看到许多买家从公开市场中撤出。他们将会再一次全力与较少的供应商建立起紧密和特别的关系，使用互联网技术从多方面提高利用这些关系的效率。 互联网与竞争优势 一旦在受互联网影响的诸多产业中出现平均盈利能力受到挑战的情况，那么每家企业都推出自己的特色便是大势所趋了，因为只有这样它们才能比业内平均盈利水平更高。要实现这一点，只能通过获取可持续的竞争优势—降低运营成本，实施优惠价格，或者两者兼备。成本和价格优势可通过两种方式获得。其一是运营效率，这一点你的竞争对手也会去做，但你要做得比他们更好。运营效率优势可通过多种方式实现，包括提高技术水平、提高投入质量、加强员工培训和提高管理效率等。其二是战略定位，要敢于做与竞争者不同的事情，从而实现向客户提供独一无二类型的价值。具体的方式可能是推出一整套特色鲜明的服务或者特色鲜明的物流管理方式。互联网会以多种方式影响到运营效率和战略定位，它会加大企业保持其运营优势的难度，但它却为取得和加强特色鲜明的战略定位提供了更多的机会。 运营效率 有证据表明，互联网是当今提高运作效率的最强有力的工具。通过使实时信息交换便捷化和高速化，互联网使各个价值链都实现了进步，其影响范围涉及每家企业和每项产业。同时，由于面对互联网，大家共同使用一个平台，遵循同样的标准，企业通常通过较少投资便能获利。 然而，仅通过运营效率的提高并不能催生出竞争优势。企业只有获得并保持比竞争者更高水平的运营效率才真正称得上获得了竞争优势。这在最好的情况下也是一个极为困难的命题。一旦一家企业创立出一套新的高效机制，其竞争者们便会争相效仿。再好的竞争模式最终也会导致竞争趋同，那时会有多家企业以同样的方式做着同样的事情。最终，客户会基于价格作出决策，从而降低产业的盈利能力。 互联网的本质使得企业保持运营优势面临前所未有的困难。在过去的信息技术时代，信息应用的发展通常极为复杂、困难、费时和耗资巨大。这些特点使获得IT优势非常困难，但同时，竞争者因此也难以进行互相之间的效仿。但如今互联网的开放性，加上软件设计、工具开发和模块运作的发展，使得企业能够更容易地开展设计和应用。比如，药品连锁店CVS能够在60天之内便摇身一变成为一家网络采购单位。随着系统开发固定成本的降低，效仿门槛也随之降了下来。 今天，几乎每一家企业都在开发相似的互联网应用程序，由此吸引第三方开发者们提供类程序包。运营效率提高的成果将在大范围内得到共享，因为企业将会集中于相同的应用，以获得相同的利润。很少有单家企业能够从“业界最佳软件”的应用中获得持续性优势。 战略定位 由于保持运营优势越发困难，战略定位便显得越发重要。如果一家企业的运营效率低于其竞争者，那么实现更高水平经济效益的唯一方法是通过独具一格的竞争方式获得成本优势或者价格优惠。具有讽刺意味的是，目前企业对牵涉到互联网的竞争的定义几乎完全是以运营效率为参照的。由于深知自身并不具备可持续性优势，企业便更多地寻求速度和灵活性，以期在竞争中抢得先机。当然，这样的竞争方法已成为一种自证预言。没有了特色鲜明的战略方向，速度和灵活性仍将无济于事。这样做，不仅不会创造出独一无二的竞争优势，而且发展也会流于形式或者不能持续。 战略的制定与实施需要一以贯之。战略需要高度关注的是盈利能力，而不仅仅是增长、定义独一无二价值主张的能力和在选择中作出艰难取舍的意愿。企业必须持之以恒，即便是面对急剧变化的形势，也要持续改进和拓展其特色定位。战略要远远高于对最佳做法的追求，这便要求对量身定制的价值链（指的是一系列用于生产和交付产品或服务的活动）进行设置，从而使企业能够提供独特的价值。同时，为了更能站得住脚，价值链必须高度集中。一家企业的活动整合成为一种自我加强体系之后，竞争者如果要效仿其战略，便必须再现整套系统，而不仅仅是简单地抄袭一两个没有内在联系的产品特征或者实施特别行为的方式。（参见本章的插入内容“战略定位的六大原则”）。 战略定位的六大原则 为了建立和保持一种独特的战略定位，企业需要按照六项基本原则 行事。 第一，企业必须设定正确的目标：优厚的长期投资回报率。只有将战略的制定基于可持续性盈利能力，才能产生出真正的经济价值。当客户愿意为价格超过生产成本的产品或服务支付时，经济价值便会产生。企业如果将目标设定为高产量和高市场占有率，并期望利润会随之而来，便可能会制定拙劣的战略。如果将目标设定为满足投资者的某些愿望，也会产生同样的 后果。 第二，企业战略必须包含一种价值主张或者一整套利益机制，从而使其不同于竞争者的战略。这样，战略便既不是一种普遍适用的基于最好竞争方式的诉求，也不会沦为为讨好每一位客户而采取的努力。战略应当确定一种竞争方式，这种竞争方式能够在某些特定情况下或对于某些特定客户实现一种独特的价值。 第三，战略需要在独特的价值链中得以体现。为了建立一种可持续性的竞争优势，企业必须实施与竞争对手不同的策略，或者以不同方式进行类似的活动。企业必须找出一种指导生产、物流、服务、市场、人力资源管理等方面不同于竞争对手的方法，而且这种方法应当适用于企业独特的价值主张。如果企业将力气花在采取最佳惯例做法上面，那么它最终将不可避免地与竞争者走向同一条道路，从而极难获得任何竞争优势。 第四，成熟的战略应当有所取舍。企业必须放弃或者忘记自己的一些产品、服务和做法，以便在其他产品、服务和做法上获得独一无二的竞争力。在产品和价值链中的这些取舍便使得企业真正做到与众不同。如果产品或者价值链中的进步不需要做出取舍，那么这一进步便很有可能成为新的最佳惯例而备受竞争者效仿，因为竞争者们可以在不影响现有竞争方式的情况下进行效仿。如果企业一味追求满足所有客户的所有要求，那几乎可以肯定的是，企业将失去所有竞争优势。 第五，所谓战略，指的是企业各个因素的互相配合。战略的制定需要在互相牵连的价值链中作出选择，企业的全部举措都应当互相支持。比如，企业的产品设计应当能够有益于制造方法，并且二者都应当影响企业售后服务的方式。不同因素之间的配合不仅会提高竞争优势，还会使自身的战略极难被竞争者所效仿。竞争者可以很轻易地便抄袭一种做法或者一种产品特性，但要完全复制一整套竞争体系却困难得多。如果没有各个方面的配合，生产、销售和营销过程中断断续续出现的进步便很容易被对手所赶超。 第六，战略取向应当具备连续性。企业必须确定一种能代表自身特色的价值主张，即便这意味着会放弃某些机会。如果失去了取向连续性，企业便很难发挥特色技术和发展优势，也将很难在客户中建立良好的信誉。因此，频繁的企业“再创造”实际上往往是缺乏战略思考和逐渐走向平庸的表现。企业必须保持持续进步，但这必须在战略取向的指引之下。 战略缺位 许多互联网业务的先驱，包括新兴网络公司和传统公司，它们的竞争方式几乎违背了优秀战略的各项要求。这些企业不去关注利润，反而不惜一切代价一味追求销售收入和市场占有率的最大化，并通过打折、免费赠送礼品、促销、经销渠道激励和大规模广告来讨取客户的欢心；它们不去关注如何创造出能够赢得客户诱人出价的实在价值，反而热衷于从互联网商业合作伙伴那里通过诸如广告和点击费用寻求间接销售收入；它们不去考虑如何取舍，反而绞尽脑汁地去考虑如何提供五花八门的产品、服务或信息；它们不去为自己量身定做一条独一无二的价值链，反而去盲目效仿竞争对手的做法；它们不去创建和保持现有的特色和市场渠道，反而扎堆去建设所谓的伙伴关系和外包关系，从而进一步蚕食掉了自身的特色。尽管有些企业的确没有因此而受到损失，但这只能说是特例。 由于忽视了战略的重要性，许多企业毁掉了企业所在产业的结构，从而加快了竞争趋同的步伐，降低了自身和其他企业获得竞争优势的可能性。一种破坏性的内耗式的竞争方式已经形成，从而使客户坐收渔翁之利。更为糟糕的是，价格已经成为重中之重，而不是一种竞争变量。企业不去重点加强互联网提供便捷性、服务、专业化、用户化及其他能够催生诱人价格的价值形式的能力，却一味将竞争进行到白热化。一旦竞争到了这种程度，便积重难返了（参见本章的插入内容“奉劝执迷不悟者的话：互联网的破坏性词汇大全”）。 奉劝执迷不悟者的话：互联网的破坏性词汇大全 互联网上的误导性竞争方法已经被收入专有的语言中了。网络公司及其他互联网实体闭口不谈战略，反而大谈特谈“商务模式”。这一看上去无伤大雅的措辞上的变化却很能说明问题。关于“商务模式”，人们极难对其下一个明确的定义。一般来看，商务模式似乎指的是一种关于企业如何做业务并产生销售收入的松散概念。然而，仅仅拥有一种商务模式对于企业的创立却远远不够。产生销售收入与创造经济价值相去甚远，而且一种商务模式如果独立于产业结构而存在，便难以对其进行衡量。针对管理的商务模式已经成为产生错误思想和自我陶醉的摇篮。 互联网词汇中的其他一些词也会产生不良后果。“电子商务”和“电子战略”便是两个存在很大问题的时髦词汇。在使经理人能够将互联网运作与其他商务模式区分开来的同时，这些词汇导致人们对使用互联网竞争的认识过于简单，并且增加了竞争模仿的可能性。而对于传统企业来讲，由于它们不能将互联网纳入到自身现有的战略中，它们最重要的竞争优势不会受到 妨碍。 即便是那些十分成熟、运作良好的企业也被互联网拖下了水。这些企业会忘记它们的主业，忘记自身的特色，反而热衷于炒得正热的互联网应用，并抄袭网络公司的模式。产业领跑者进入了一个它们难以创造特色的市场，而甘于牺牲掉现有的竞争优势。比如，美林公司效仿其业务竞争对手而开展了低成本的在线业务，这使得其最为宝贵的优势—业务熟练的经纪人—面临危险。许多传统企业草率上马互联网业务，以期提高它们的股市价值，但这一切都只是徒劳。 这样做完全没有必要，现在没有必要，将来也没有必要。实际上，对于强化一项特色战略、量身定制行动计划以及提高配合能力来讲，互联网比前几代IT能够提供更好的技术平台。的确，在过去，IT是有悖于战略发展的。过去，软件包的应用很难定制，因此企业经常被迫改变做法，从而能够满足软件中嵌入的“最佳实践”。同时，将零散的应用联系在一起也非常困难。企业资源计划（ERP）系统可以将企业行为整合到一起，但是企业可能因此却不得不再次调整自己的做事方法。结果，IT最终成了一股将企业行为标准化和加速竞争趋同的力量。 如今互联网体系与其他软件体系和发展工具的共同进步使得IT成为一种制定战略的更为强大的工具。使互联网应用符合企业独特的战略定位已经变得更加简单。同时，通过提供一个贯穿价值链的普通IT传输平台，互联网体系和标准便可以打造出一套能够加强各种行为间协调的高度集成和客户化的系统（参见本章的插入内容“互联网与价值链”）。 然而，为了获得这些优势，企业需要停止采用那些平庸的会产生枷锁效应的程序包，转而使互联网技术的使用符合自身独特战略的要求。尽管程序包的定制会更加困难，但这项困难的任务却大大有益于竞争优势的可持续性。 互联网与价值链 要理解信息技术对企业的影响力，最基本的工具便是价值链。价值链是一系列的行为，这些行为创造出了产品或者服务，然后将其交付给客户。不管企业在何种产业中竞争，它都会进行许多看似零散却相互关联的价值创造活动，比如管理销售团队、制造零件以及交付产品等。这些活动与供应商、中间商和客户之间都有交汇点。价值链这一体系能够识别所有这些活动，并且能够对它们如何影响企业成本和交付给买方的价值进行分析。 由于每种活动都包括信息的创造、加工和交流，信息技术对价值链会产生全方位的影响。互联网的独特优势是它能够将一种活动与其他活动联系在一起，并且能够在企业内部及与外部供应商、经销渠道和客户的活动中产生实时数据。通过合并一整套通讯协议，互联网技术提供了一种标准化的基础、一种用于信息存取和输送的直观浏览器界面、双向通讯和连通的简洁性，而成本大大低于私人网络、电子数据交换。 价值链中许多最突出的互联网应用列在了图4–2中。有些是关于使现实活动转为网上活动的内容，而有些是关于使现实活动成本更低的内容。 尽管互联网具备很多优势，但它并不意味着与历史的决裂，相反，它处在目前信息技术发展过程中的最新阶段。的确，目前具备的技术可能性不仅来自于互联网体系，而且还来自于附加技术的进步，比如扫描、面向对象程序设计、关系数据库和无线通讯。 为了弄清楚这些技术进步最终如何影响价值链，一些历史观点很能说明问题。商业信息技术的进步可以从5个相连的阶段进行考察，每个阶段的进步都能够摆脱前一阶段中存在的限制。最早的IT系统使零散的交易（比如订单输入和结算）自动化。下一阶段中，自动化程度更高，个人活动（比如人力资源管理、销售团队运作和产品设计）的功能得到更大的提高。第三阶段受到互联网的提速，在这一阶段中产生了交叉行为的联合，比如将销售活动与订单处理联系到一起。多项功能是通过一些工具联结在一起的，这些工具包括客户关系管理（CRM）、供应链管理（SCM）和企业资源计划（EPR）系统等。目前第四阶段刚刚开始，在这一阶段中，价值链和整个价值体系结合到了一起。所谓整个价值体系，指的是一整个产业中的成套价值链（包括一系列的供应商、中间商和客户）。SCM和CRM已开始合并，因为有关客户、中间商和供应商的端到端应用将订购与诸如制造、采购和服务等行为结合在了一起。下一步，产品开发很快便会被并入。复杂的产品模型将会在各方之间进行互换，互联网采购目标将会从标准商品改变为设计项目。 在即将到来的第五阶段中，信息技术的使用将不仅用于连接价值体系中的各类活动和参与者，而且还将用于优化其实时功能。选择的作出将基于来自于多种活动和企业实体的信息。比如，生产决策将自动把各方面的能力和各个供应商的存货考虑在内。尽管在第五阶段的早期，选材、生产、物流和服务交易的优化将会相对简单一些，但深层次的优化将会涉及产品设计自身。比如，产品设计的优化和客户化将不仅基于来自工厂和供应商的意见，还将基于来自客户的意见。 然而，我们对于价值链中互联网的作用要正确对待。尽管互联网的应用对成本和行动质量会产生重要的影响，但它既不是仅有的影响，也不是占主导地位的影响。传统因素（比如规模、人员素质、产品和工艺技术、实际资产投入等）仍旧发挥着主导作用。虽然互联网使某些方面发生了变化，但是许多传统的竞争优势仍没有被撼动。 作为补充的互联网 为了利用互联网的战略潜力，经理人和企业家们需要改变他们的看法。人们普遍认为，互联网产业将异常残酷地取代所有传统的商业方式，并取代所有传统的优势。实际上，这有些杞人忧天了。不可否认，互联网产业和传统产业之间会出现一些此消彼长。比如，在唱片业，在线音乐资源可能会降低人们对CD制造业的需求。但是，总体来看，对多数产业来讲，这一影响并不大。尽管互联网将会取代产业价值链的某些元素，但要完全吞噬掉整条价值链，其可能性微乎其微。即便是在音乐领域，许多传统的活动，比如发现和推出高水平的新艺人、创作和录制音乐及唱片播放等等，将继续红火下去。 同时，销售渠道的冲突风险似乎也被过分夸大了。随着在线销售越来越普及，最初对互联网持怀疑态度的传统销售渠道也逐渐喜欢它了。对许多传统销售渠道来讲，互联网技术能为它们提供许多机会，而根本不是要将它们蚕食掉。看来，销售渠道非居间化的威胁远比初始估计要小得多。 实际上，互联网应用所涉及的必要活动并非是事关竞争成败的关键，比如通知客户、理顺交易流程和采购生产要素。企业的关键因素，诸如人力资源、自有产品技术、有效物流体系等，丝毫没有受到互联网的冲击，它们才是企业能够保持现有竞争优势的中流砥柱。 在许多情况下，互联网并不会蚕食企业的传统活动和竞争方式，而是起到了互通有无的作用。让我们来看一下美国最成功的药品连锁店沃尔格林的例子。沃尔格林的网站向客户提供了大量的信息，从而使客户能够获得在线处方。网站并没有影响到连锁店的生意，相反却提升了连锁店的价值。在网上下订单的全部客户中，大约有90%的人会选择在就近的连锁店提货，而不是让连锁店发货到家中。沃尔格林公司发现，其密集的连锁店网点仍保持着强势的竞争力，即便有一部分订购活动转移到了网上。 另外一个很好的例子是W.W.Grainger，这是一家销售维护产品和产品备件的分销商。作为一家在全美各地都有销售网点的中间商，Grainger似乎很可能首当其冲地成为被互联网打败的一家过期旧式企业。然而，Grainger却证明，互联网不仅不会破坏自己的战略，相反，它却使自己的传统业务在互联网上节节攀升。这一结果发人深省。网上购物的客户也会持续以其他方式购买—Grainger估计，相比于那些只通过传统渠道购物的客户，网上购物的客户其成交量要高9%。与沃尔格林一样，Grainger也发现，网络订购提升了其销售网点的价值。与处方药的买家相同，工业产品的买家也希望能尽快拿到货物。而他们自己到就近的Grainger销售网点提货要比等待店家送货更为快捷，成本也更低。将网站和销售网点紧密捆绑在一起不仅为客户创造了价值，并且还降低了Grainger的成本。网络发送和处理订单要比传统方式更为高效，向当地销售网点大批送货也要比从中心仓库发送单批订单货物高效得多。 Grainger还发现，印刷产品目录促进了网络运作。许多企业会认为，既然它们所要宣传的内容都已放到了网上，便不需要印刷产品目录了。然而，Grainger却持续不断地发放其产品目录，并且发现，每发放一次新产品目录之后，在线订购量便会激增。产品目录已被证明为一种促进网络销售的高效工具，并且也已经成为买家梳理信息的一种便捷方式。 在一些产业中，互联网的使用仅在极低程度上改变了以往的良好做法。比如，对于Land’s End等零售商、通用电气等电子数据交换服务供应商、Geico和Vanguard等直销商及许多其他类型的企业来讲，互联网业务看上去与传统业务并没有什么区别。在这些产业中，传统企业从网络运作和传统运作之间的良好协调中受益匪浅，这使得网络公司难以对其形成有效竞争。对那些与在线运作产业（在这些产业中，客户愿意放弃个人服务和及时交货，以便赢取自身的方便或较低的价格）具备相似特点的产业的研究，也可以为互联网机遇的大小进行重要而实际的评估。比如，20世纪90年代末，在处方药业务中，邮购仅占全部订单的13%。尽管网络药店可能要比邮购渠道吸引更多的客户，但它们不太可能取代后者的地位。 虚拟活动不但不会使现实活动销声匿迹，相反还会大大提高后者的重要性。之所以说互联网活动与传统活动之间的互补性得到了加强，有如下几个原因。首先，一种活动随着互联网应用的介入，经常会引起价值链中另外某点对现实活动的需求加强。比如，直接订购更突出了仓储和运输的重要性。其次，一种活动使用互联网技术能够产生全方位的结果，从而需要更新或者强化现实活动，这一点有些令人始料未及。比如，基于互联网的招聘服务大大降低了求职者的成本，并且会使得企业得到大量的应聘人的电子简历。在使求职者的简历发送更为简单的同时，互联网却迫使用工者从更多的不合适的候选人中间进行筛选，增加了的后期成本（通常用于现实活动）最终可能会超过前期的节省。类似的情况在网上市场也很可能会发生。供应商通过网络可以降低订购的交易成本，但是他们却不得不对许多附加的信息和报价作出回应，这便会再次对传统活动形成压力。这一全局性的效应突显了这样一个事实：互联网应用并不是一门独立的技术，它必须被纳入到整条价值链中去。 再次，多数的互联网应用与传统方法比起来有其自身的缺陷。现在，尽管互联网技术能够完成许多有用的事情并且肯定将造福于我们的未来，但它毕竟不是万能的。互联网的局限性体现在： ? 客户无法在现场对产品作检查、触摸和检测，也不能在使用和维修过程中得到供应商的现场帮助。 ? 知识传递受限于已成文的知识，人们无法与资深人士面对面交流从而获得一手资料。 ? 由于缺乏面对面交流，无法全面地了解供应商和客户（销售方法以外的方面）。 ? 缺乏与客户的人性化交流，这便难以强有力地促进销售和交易双方间的条件磋商，也难以获得诚恳的建议和保证，无法圆满地完成交易。 ? 在浏览网站和搜索信息的过程中会造成时间上的耽搁，客户要求直接发运也会浪费一定的时间。 ? 对于小批量产品的组装、包装和运输，会造成额外的物流成本。 ? 企业无法从营销人员、销售渠道和采购部门的低成本与非交易功能（比如到客户现场实施服务和维护）中获益。 ? 物理设施的缺乏限制了某些功能的发挥，并且降低了提升形象和确立功能的能力。 ? 在有限的可获取信息和购买选择的前提下，要吸引新客户变得十分困难。 如果以某种方式进行改进，传统行为可以弥补互联网的这些局限性，这正如传统方法的缺陷（比如缺乏实时信息、面对面交流的高成本等）可由互联网弥补一样。实际上，互联网应用和传统方式常常能够互相造福对方。比如，许多企业都发现，提供产品信息和支持直接订购的网站会提高而不是降低传统销售团队的效率和价值。销售团队通过提供人性化建议和售后服务能够弥补网站的不足；同时，网站通过将普通信息交流自动化以及作为一种高效的新式服务渠道，也可以大大提高销售团队的能力。由此，互联网的使用便加强了企业各类活动之间的默契配合，这对于战略定位无疑是一个里程碑。 一旦经理人明白，互联网只是一种补充手段，而不是洪水猛兽，他们便会想方设法通过各种方式实施自己的网络战略。许多传统企业都认为，新经济要在新规则下运行，因此它们都单独建立起了自己的互联网应用部门。有人认为，担心被吞噬会阻止主流单位对互联网的大胆使用。一个独立的单元也会对投资关系提供有益帮助，并催生出了首次公开发行、追踪股票和资产剥离，从而使得企业能够试水风险投资。同时，这也会向企业提供特别激励，从而将互联网精英招至自己旗下。 然而，尽管组织分离有其合理之处，它却经常会影响到企业获取竞争优势的能力。企业只是单纯地创立互联网战略，而不是将互联网纳入到整体战略之中，因此它们最终会难以利用起自身的传统资产，从而使竞争者竞相模仿，加速了竞争趋同的形成。巴恩斯与诺贝尔（Barnes & Noble）创立的Barnesandnoble.com作为一种单独机构便是一个活生生的例子。这一做法阻碍了在线商店对销售网点具备的许多优势的利用，从而最终沦为亚马逊网站的傀儡。 互联网技术不应当被隔离起来，而应当在各种企业内部发挥其主流作用。在IT人员和外部咨询人员的帮助之下，企业应当学会从战略上使用互联网，从而增强服务水平，提高效率并平衡各方因素。尽管在某些情况下，分离也算得上是件好事，但关键是每个人都要有足够的动力去利用互联网分享它给我们带来的成功。 新经济的结束 如此说来，互联网在一般情况下并不会对现有产业或传统企业造成伤害，它也不太可能使某一产业的竞争优势丧失殆尽，甚至在很多情况下它反而能够促进这些优势的发挥。而且，如果所有的企业都使用上了互联网技术，那么互联网自身便成为一种优势。互联网的基本应用将成为一种桌上筹码，离开它企业将无法生存下去，但拥有它企业也不会获得任何优势。相反，更为强劲的竞争优势将来自于那些传统层面，比如独一无二的产品、自主知识产权、独具特色的实业行为、丰富的产品知识以及强大的服务和人际关系能力。互联网技术可能会加强这些优势，使企业行为更加富有特色，但它却永远不能取代这些优势。 因此，对许多产业来讲，产业战略要取得成功，便必须将互联网与传统竞争优势和竞争方式整合在一起。对需求一方来讲，多数买家会非常看重将在线服务、人员服务和地理位置通过独立的网络形式集中在一起，他们都希望能够在多种渠道和多种交付方式中作出选择，并希望自己决定与企业打交道的方式。对供应一方来讲，如果供应商能够将互联网和传统方法按照具体战略的要求予以综合运用，那么生产和采购的效率将会大大提高。比如，有了互联网工具，企业便可以直接采购到定制的产品和服务。日用品可以通过网上市场购买，但是采购专家、供应商的销售团队以及仓储位置通常也能够提供有用的高附加值服务。 传统方法与互联网整合的价值为传统企业创造出了潜在的竞争优势。传统企业采用互联网要比网络公司采用传统方法容易得多。然而，仅仅将互联网与历史竞争方式结合在一起，形成一种“鼠标加水泥”（传统商业模式与互联网商业模式的联姻）的简单组合还是不够的。传统企业只有利用互联网技术重整自己的传统做法或者找到一种互联网与传统方法的新的组合，它们才能取得最大的成功。 对于网络公司来讲，它们首先做的是必须找到一个与众不同的战略，而不是一味地相互效仿或者去效仿传统企业。它们必须与仅以价格为竞争筹码的做法决裂，转而关注产品选择、产品设计、服务、形象及其他一些能够区别于其他人的事情。同时，网络公司还能够推动互联网与传统方法的结合。有些网络公司将会通过创建独具特色的整合方式而取得最终的成功，有些则会通过专注于某些市场领域中互联网和传统方法之间的取舍而取得成功，或是那些能够在最大程度上满足特定客户需求的纯粹的互联网方法，或是那些使特别产品或服务不需要有形资产便可以交付的方法（请见本章的插入内容“网络公司与传统企业的战略 要务”）。 网络公司与传统企业的战略要务 在当今互联网技术发展的关键阶段，网络公司和传统企业面临着不同的战略要务。网络公司必须找到一套能够真正创造经济价值的战略。它们必须看到，现有的竞争方式起不到丝毫作用，并具有极大的破坏性，于己于客户都无益。而传统企业必须停止孤立利用互联网的做法，而应当利用互联网增强自身的战略特色。 最为成功的网络公司应当将注意力放在创造客户愿意埋单的价值上，而不是追求从第三方获得广告和点击率收入。为了增强竞争力，网络公司经常要延长价值链，以涵盖那些在互联网之外进行的活动和开发其他资产，包括有形资产。实际上，许多网络公司已经开始这样做了。比如，作为一种提供给购买者的便利，一些在线零售商已开始向客户发放2000年节假日的印刷产品目录。还有一些网络公司正在向人们推介拥有自主商标的自有产品，这不仅提高了盈利空间，还突出了自己的特色。正是这些价值链中出现的崭新行为决定着网络公司是否能够获得竞争优势。互联网业的先驱美国在线（AOL）看到了这一点，面对竞争者的免费举动，他们却针对其服务向客户收费。就这样，美国在线先行一步获取了自有特色，而不是坐享既有的来自于互联网技术的优势沾沾自喜。 但是，互联网公司也不能陷入效仿传统企业的圈套。只是简单地一味增加传统做法无异于东施效颦，最终不会带来任何竞争优势。网络公司的新战略应当呈现出新型的综合性价值链，将虚拟与现实活动独创性地结合到一起。比如，E*Trade计划在客户公司的网站上开设独立的售货厅，为此它并不需要另外招聘全职员工。一家名为VirtualBank的在线银行，目前正与一些企业进行品牌联合，成立内部信用联盟。另外一家名为Juniper的在线银行目前允许客户在Mail Box Etc.网站将支票入账。尽管这些做法难以保证一定会取得成功，但其背后的战略思考是合理的。 网络公司的另外一项战略是要学会取舍，将注意力集中于互联网模式独有的真正优势。网络公司不要寄希望于将互联网模式强加于整个市场，它们需要将眼光放到那些对互联网不能提供的功能没有强烈要求的客户身上，即便这部分客户仅占到全部产业的一小部分。在这种情况下，真正的挑战在于找到一个能与其他竞争对手划清界限的价值定位并应对较低的进入门槛。 成功的网络公司应当具备如下特点： ? 在互联网技术方面有强大的实力 ? 相对传统企业与其他网络公司，有独具特色的战略以及依靠鲜明的重点和实惠的竞争优势 ? 强调要创造出客户价值并直接收费，而不是依赖于辅助性销售收入 ? 具备发挥有形功能与整合非互联网资产的独特方法，从而对战略地位形成补充
? 具备深厚的产业知识，从而建立起自有技术、信息和关系 对于大多数传统企业来讲，它们没有必要对互联网唯恐避之不及，因为关于传统企业将受制于网络公司的预言被过分夸大了。传统企业所具有的传统竞争优势将会继续存在下去，同时，它们也有足够的能力利用互联网。 传统企业所面临的最大威胁在于它们可能不会利用互联网或者有战略性地利用互联网。每家企业在其价值链利用互联网的过程中都需要一个积极进取的计划，都需要使用互联网技术加强其传统竞争优势以及弥补现有竞争方法的不足。最关键的不在于模仿竞争对手，而在于将互联网应用在企业整体战略上，并且应用方式要保证将竞争优势扩大以及更具有可持续性。比如，在使用在线交易之后，嘉信理财的实体业务量反而增长了1/3，从而扩大了其对过分依靠互联网的竞争者的优势。只要正确使用互联网，它便能够支持更大的战略目标，并且能够催生出更具综合性的经营体系。 领先的经纪公司爱德华·琼斯公司便是一个很好的利用互联网服务于自身战略的例子。它的战略是要向那些看重资产保全和追求投资过程中值得信赖的个性化指导的投资人，提供保守和人性化的建议。其目标客户包括退休人员和小公司业主。爱德华·琼斯公司并不推荐商品、期货、期权及其他形式的风险投资。相反，它强调的是投资品（包括共有基金、债券和蓝筹股）的购买并持有。爱德华·琼斯公司的庞大网络中有大约7 000家小型分理处，这些分理处的地理位置为客户提供了极大的方便，并会促进其与经纪人之间良好的关系。 爱德华·琼斯公司将互联网用在了其内部管理、招聘（25%的求职申请来自于互联网）、公开报表和向客户提供其他信息方面。然而，对于竞争对手所热衷的在线交易，它却不为所动。由于在线交易采取的是自我向导，它既不符合爱德华·琼斯公司的战略，也不符合它向客户交付的价值目标，因此，爱德华·琼斯公司最终使互联网迎合了自己的使用，而不是去简单地效仿对手。正因为如此，这家企业才蒸蒸日上，其业绩表现远远好过那些在互联网应用上盲目跟风并因此抹杀了自身特性的竞争对手。 要在未来取得最大成功，传统企业必须利用互联网技术优化自身的传统优势，并且发现和运用过去根本不可能实现的虚拟活动与现实活动的组合。 随着传统领军者重显他们的力量以及网络公司采取更为集中的战略，这些原则已在许多产业中显示出了它们的存在。在经纪业中，嘉信理财的公司比E*Trade获得了更大的份额（1999年底，前者占18%，后者占15%）。在商业银行领域，诸如富国银行、花旗银行和富利银行等赫赫有名的机构比互联网银行拥有更多的在线业务。在诸如零售、金融资讯和网上市场等领域，传统企业也取得了对互联网公司的压倒性优势。最有前途的网络公司正通过调动它们与众不同的优势向客户提供真正的价值。比如，ECollege是一家与大学合作的服务提供商，他们将服务范围列在互联网上，然后按客户要求进行运作，并收取费用。ECollege的这一做法要胜过它的竞争对手，因为竞争对手只是免费为各大学提供挂在自身名下的网站，寄希望于收取广告费及其他附加费用。 这样看来，所谓的“新经济”看上去倒更像是一种能够获取新技术的旧经济。现在，“新经济”与“旧经济”两个词语逐渐失去其合理性。以传统企业为主的旧经济与以网络公司为主的新经济正在互相融合，并很快变得使人无法区别和分辨。忘掉这两个词语反而是一件好事，因为这会打消我们的困惑与迷惘。而正是这样的困惑与迷惘，在互联网方兴未艾阶段对很多产业的经济价值造成了极大的打击。 在我们一味寻找互联网与众不同的一面时，我们却没有看到它平常的一面。随着互联网的出现，尽管出现了新形式的商务运作，但竞争的基本面却没有发生任何变化。今后，随着互联网的进一步发展，人们的思维将会从“电子商务”重回到“商务”概念，从“电子战略”重回到“战略”概念。只有融入总体战略，互联网这项新技术才能够真正强有力地催生出竞争优势。
