爱华网经营效率不等于战略近20年来，经理人不断在学习全套的规则，例如，企业必须保持弹性，迅速适应竞争与市场变迁；持续标杆学习以达到最佳表现；积极采取外包方式以达到最佳效率。此外，为了能在竞争中维持领先地位，企业必须培养一些核心能力。定位曾一度是战略的核心，现今则因过于静态，不再适合今天生气蓬勃的市场与快速变迁的技术而遭到扬弃。根据新的教战守则，竞争者能迅速模仿任何市场定位，因此定位所形成的竞争优势，充其量只是暂时性的。问题是，这些想法只对了一半，而且把越来越多的企业引导到了相互毁灭的竞争道路上。没错，随着管制放宽与市场的全球化，有些竞争障碍已经不复存在。已有企业把重心适当地放在保持精简与灵敏之上。然而，许多产业出现所谓的过度竞争，其实是企业自己造成的伤害，而非竞争变迁所导致的不可避免的后果。问题出在人们将经营效率与战略混为一谈。企业为追求生产力、质量和速度，而孕育出许多著名的管理工具与技术，例如全面质量管理、标杆学习、时间竞争、外包模式、合伙关系、企业再造、变革管理等。虽然改善操作方式的结果通常很惊人，许多企业却因无法把这些进展转换成可持续的盈利能力而沮丧不已。不知不觉中，管理工具取代了战略的地位。在经理人拼命改进这些管理工具的同时，他们反而离能让企业生存的竞争地位渐行渐远。经营效率：必要但非充分条件企业的主要目标是达成良好的绩效，而经营效率和战略则是达成优良绩效的必要条件。问题是，这两者的运作方式并不相同。企业能在竞争者中脱颖而出，前提是它能建立并保持与竞争者之间的差异。它必须给客户更高的价值，或以更低的成本创造相当的价值，或两者兼备。卓越盈利能力的算法是：提供更有价值的商品，让企业可以要求更高的产品单价，或更高的效率可导致更低的平均单位成本。企业在成本或价格上的所有差异，都是源自数百项活动的最后结果。这些活动都是为了创造、生产、销售和运送产品或服务，例如电话访问客户、组装产品、培训员工等。成本源自于执行活动，能否取得成本优势，就看企业在特定活动上是否能比竞争对手表现得更有效率。同样，差异性来自企业选择哪些活动，以及如何进行这些活动。因此活动可以说是竞争优势的基本单位。整体优势或劣势，其实是来自企业的所有活动而非少数活动的结果。经营效率意味着，在进行相似活动时，企业的绩效比竞争者更佳。经营效率包含效率，但绝不限于效率。它意指任何能让企业更充分地利用资源的运作，例如减少产品的瑕疵，或更快速地开发更好的产品。反过来说，战略定位意味着，企业开展不同于竞争者的活动，或是以不同的方式开展类似的活动（见图2–1）。企业会有不同的经营效率不足为奇。有些企业能比其他企业从投入的要素中获得更多，因为它们减少了不必要的活动，采用了更先进的科技，更能激励员工士气，或对特定活动具有更敏锐的洞察力。经营效率的差异，是竞争中决定盈利水平的重要因素，因为它们直接影响到企业相对成本地位和差异化的程度。整个20世纪80年代，日本企业挑战西方企业的核心手腕，就是经营效率上的差异。这段期间，日本人之所以能在竞争中领先，就在于他们提供了品质更佳、成本更低的产品。这一点非常值得注意，因为当前有关竞争的思维，很多都以此为基础。试着去想象一个能在任何时间，提供所有最佳表现的生产力边界（productivity frontier）。把这个区域当成是企业在既定成本下，运用最佳的科技、技能、管理技巧和原料，提供某项产品或服务所能创造的最大价值。生产力边界的概念可以应用于个别活动，也能用于如订货流程和制造等一连串整套的活动，乃至于全公司的活动。当企业提高经营效率时，它就会朝该区域移动。朝生产力边界进军，需要资本投资、不同的员工特质，或只需要新的管理方式。生产力边界在新技术、新管理方法或新材料问世后，整个区域都会向外扩展。笔记本电脑、移动通信设备、互联网及诸如莲花公司的Notes等软件，便重新定义了销售业务上的生产力边界，创造出销售与订货流程、售后服务支援等活动之间更丰富的关联性。同样，涉及整个活动的精益生产，也使得制造上的生产力和资产的使用率获得了实质的改善。至少在过去10年间，经理人满脑子都在思考如何提高经营效率。通过类似全面质量管理、时间竞争、标杆学习等计划，经理人改变了活动的表现方式，以淘汰没有效率的部分，改善客户满意度，并达到最佳表现。为了跟上生产力边界变动的步伐，经理人又着手持续改善、授权、变革管理所谓的学习型组织。外包模式的盛行与企业虚拟化的普及，反映了业界已日渐认识到，要像专家一样同时让所有活动都具有高度的生产力，是相当困难的。企业一旦朝生产力边界努力，就会同时改善好几个层面的绩效。比如，制造业者采用日本20世纪80年代的快速替换的做法，降低成本并改善产品的差异性。又比如我们一度认为，成本与瑕疵之间存在此消彼长的关系，如今已证明它是经营效率低下所造成的假象，可见经理人已经学会拒绝这种错误的观念。经营效率上经常性的改进，是达到卓越盈利能力的必要条件，但通常并非充分条件。很少有企业能长期以经营效率为基础，而在竞争上大获成功，即使是维持领先竞争对手的地位，也变得越来越难。最明显的理由是，最佳实务的做法会快速扩散。竞争者很快就能模仿相同的管理技巧、新技术，并改善材料以更卓越的方式满足客户需求。最一般性的解决方案，也就是那些能运用多种状况的方法，其扩散的速度也最快。由于管理顾问支持这些观点，经营效率的工具更是一路繁衍，百家争鸣。当经营效率的竞争使得生产力边界向外推移时，每家厂商面对的问题都是一样的。尽管这种竞争对经营效率带来相当大的改善，但也导致无人能有特别突出的表现。就以美国年产值50亿美元以上的商用印刷机产业为例，主要厂商如当纳利公司（R.R.Donnelley & Sons Company）、魁北克公司（Quebecor）、全球彩色印刷公司（World Color Press）和大花印刷企业（Big Flower Press）等，莫不积极竞争，服务于各种类型的顾客，提供相同形式的印刷技术（照相制版和网版），大量投资于相同的设备，提高印刷速度，减少人工数量等。但结果是，客户与供应商的生产力大增，企业本身并未因此获得更高的盈利能力。即使这个产业的龙头当纳利公司，在20世纪80年代曾持续维持在7%以上的利润率，而到1995年时，却降到不足4.6%。这种现象从一个产业蔓延到另一个产业。即使此种新竞争形态的先驱者日本，同样受困于持续的低盈利水平（参见本章的插入内容“缺乏战略的日本企业”）。缺乏战略的日本企业在20世纪70和80年代，日本人引发了全球性的经营效率革命，他们率先推出如全面质量管理和持续改善等做法，让这一时期的日本制造商多年来享受到实质的成本和质量优势。但是日本企业极少发展出本文中所讨论的与众不同的战略定位，如索尼、佳能和世嘉等企业，也只是特例而非常态。大多数日本企业是在彼此模仿下寻求如何超越对方，所以绝大多数竞争者的产品、功能与服务，所使用的销售渠道，甚至于工厂的面貌，都十分雷同。如今，日本式的竞争危机越来越清晰可辨。在20世纪80年代，当竞争者的经营效率离生产力边界尚有一大段距离之际，日式竞争模式似乎还有可能在成本和质量上双赢，各企业只须借助国内经济的扩张，便可以渗透到国际市场并不断成长。但是随着经营效率的差异缩小，日本企业逐渐掉入他们自己设下的陷阱。日本企业如要摆脱相互毁灭、伤害绩效的战斗，就必须学习战略。要这么做，就必须克服强大的文化障碍。日本人寻求共识的倾向举世闻名，企业也强烈倾向于减少个人之间的差异，而非强调彼此间的特色。另一方面，制定战略时必须作出重大的选择。日本人也具有根深蒂固的服务传统，使他们倾向于满足客户所提出的各种要求。以这种方式竞争，企业只会使本身清楚的定位日渐模糊，而毫无选择地提供所有的产品，以满足所有的顾客。改善经营效率的第二个理由是，竞争的趋同性往往不知不觉地发生微妙的变化。企业越进行多标杆学习，它们彼此就越相像；竞争者越经常地将业务包给更有效率的第三者（通常对象相同），这些活动的面貌也就越雷同。当竞争者模仿彼此在品质、生产周期或供应商伙伴关系方面的改善做法时，战略会趋于一致，竞争只是殊途同归，没有所谓的赢家。单以经营效率为基础所形成的竞争，彼此会相互毁灭，而且所导致的损耗战，只有在限制竞争的情况下才能终止。近年来盛行以合并进行产业整合，从经营效率的竞争观点来看，自然有其道理。但它缺少战略的愿景，一味受到绩效压力的驱使，除了各企业一家接着一家买下竞争对手外，似乎别无更好的点子。能留在市场上的竞争者，往往只是力图比其他竞争者在市场中待得更久，而非拥有真正优势的企业。经过10年在经营效率上的长足发展，许多企业如今面临利润下降的现象。持续改善的观念已经烙印在经理人的脑中，但是所用的工具不知不觉将企业引导到模仿和高同质性的路上；逐渐地，经理人让经营效率取代了战略，结果造成了零和博弈，价格无法提升甚至被迫下降，面临成本的压力，从而牺牲了企业长期投资的能力。战略有赖于独特的活动竞争战略探讨的其实是差异性的问题，它意味着选择一套不同的活动，以提供独特的价值（参见本章的插入内容“发掘新定位：企业的优势”）。以美国西南航空公司为例，它在中型城市和大都市的次要机场之间提供短程、低价和点对点的服务。西南航空公司避开了大机场及长距离的飞行，顾客包括商务旅客、家庭、学生等。西南航空公司以频繁的班次与低价，来吸引那些对价格敏感的顾客，否则他们便会以巴士或汽车代步；而寻求便利性的旅客，也会因此在其他航线上选择能提供完整服务的航空公司。大多数经理人向客户叙述他们的战略定位时会说：“西南航空公司服务于注重价格和便利的旅客。”但是战略的本质存在于活动之中，在于选择以不同的方式来执行活动，或执行与竞争者不同的活动。否则，战略不过是一句营销口号，经不起竞争的考验。提供全套服务的航空公司的构想是，尽可能让乘客舒舒服服地从甲地抵达乙地。为了到达众多的目的地，满足旅客的转机需求，全套服务的航空公司便以大机场为中心，建立辐射状营运系统。为吸引追求舒适的乘客，这类航空公司必须提供头等舱和商务舱的服务；为了给必须转机的乘客提供便利，航空公司还必须为他们协调班机和行李转运的时间；再加上有些乘客属于长途飞行，航空公司还要供应餐点。西南航空公司正好相反，它的所有活动都朝特定航线、低成本、便捷服务的方向设计。西南航空公司的登机时间通常不超过15分钟，这使得它可以比竞争者飞行更长的时间，并用更少的飞机承飞同样多的航班。西南航空并不供应餐点，也不受理指定座位、跨航线行李转运或高级舱位的服务。它在登机门前设置自动售票机，让旅客不必通过旅行社购票，也省掉中介费。而标准化的波音737机队，也提高了维修的效率。西南航空以一系列精简的活动，发展出一套独特而又有价值的战略定位。在西南航空所经营的航线上，其他提供全套服务的航空公司，根本无法提供如此便利或低成本的服务（见图2–2）。发掘新定位：企业的优势战略性竞争可以被视为新定位的认知过程；它可以以现有定位来招徕顾客，或能够吸引新顾客进入市场。比如，提供种类完备的单一商品的超市，从提供品种更多但选择性相对有限的百货公司手中抢占了市场占有率；而邮购商品目录，则锁定了在乎便利性的顾客。理论上，既有厂商和企业家在发掘新的战略定位时，面对的是相同的挑战，现实中反而是新进厂商通常比较占优势。战略定位不容易被察觉，发现它们需要创造力和洞察力。新进厂商通常能发现已存在于市场的独特定位，而这些定位又普遍被原有厂商忽略了。以宜家家居为例，它便察觉到一群被忽略或欠缺服务的客户。当电器业的电路城（Circuit City Store）进入二手车市场时，它创办的CarMax提出了一套全新的经营方式，如全面翻修旧车、产品保证、不二价、细致的客户贷款服务等，这些都是原有厂商忽略的做法。新进厂商可以通过模仿与观望，占据竞争者曾一度保有的地位，并因此而日益蓬勃发展。由其他产业转入的新进厂商，也能以原行业的活动创造出新的定位。如CarMax大量借用电路城商场在库存管理与信用上的专业知识，以及消费性电子零售方面的活动。最常见的情况是，变革会带来新的定位，例如新的客户群或采购机会的增加，随着社会进步产生的新需求，新的销售渠道出现，新技术得以发展，新设备或信息系统开始问世等。当这些变革发生时，新进厂商没有某个产业背景的包袱，通常更容易察觉以新方法竞争的潜力。不同于原有厂商，新进厂商可能会较为灵活，因为它们没有取舍新旧活动的问题。瑞典的全球性家具零售商宜家家居，也有清楚的战略定位。宜家家居的目标对象是年轻的客户，而他们在乎的是价格低廉的时尚家具。让这个营销概念转变成战略定位，靠的是量身打造出一套能有效运作的活动。就像西南航空一样，宜家家居选择以不同于其他竞争者的方式，来开展自己的活动。让我们想象一下典型的家具公司：展示间陈列着各种商品的样品，这一区域可能包含25套沙发，另一个区域则展示5张餐桌，但是这些项目只是客户能选择项目的一部分而已。当然，他们还会提供几大本展示不同布料、木质或不同设计的样品图录，提供数以千计的产品让顾客选择。这时业务员通常亦步亦趋地陪伴顾客逛完所有陈列品，回答问题并协助他们走出迷宫般的样品展示厅。一旦顾客选择了某项产品，订单接着就被送往制造厂。如果运气好，这件家具能在6~8周内送到顾客的家中。这是将顾客和服务予以最大化的价值链，但是成本相对也很高。宜家家居反其道而行之，为那些愿意节省成本而牺牲服务的顾客提供服务。它不以业务员一路尾随顾客的方式销售，而采取明亮的店内展示的自助式服务；它相信与其依赖制造商，不如自己设计专有的低成本、组合式、可自行组装的家具，这更符合该公司的定位。在占地面积较大的卖场中，宜家家居将空间隔成一般的房间，陈列所有的产品，因此顾客不需要装潢设计师的协助，也能想象各式家具摆放在一起之后的模样。紧临家具展示间的是仓库，所有产品均已打包放在输送台上，顾客必须自己动手取下，并设法带回家。必要时，宜家家居还贩卖车顶架，方便顾客载货，且下次造访归还时还能退费。尽管这种低成本的定位需要顾客“自己动手组装”，不过宜家家居也提供了许多竞争者没有的额外服务，例如在店内提供儿童照顾区，延长营业时间等。这些服务都独具匠心地配合了顾客的需求，因为这群顾客属于年轻、小康，可能要抚养小孩（但是没有保姆）的一族；此外因为必须上班赚钱，他们通常只能在下班时间逛街购物（见图2–3）。
战略定位的起源战略定位有三个独立的来源，彼此之间并不互斥，常常还会重叠。第一种定位方式是企业可依生产一个产业某类产品或服务中其他的次要产品（或服务）来定位，我称这种定位为“以产品种类为基础的定位”，因为这是基于选择产品或服务的种类，而非客户的细分来定位的。当企业运用特殊的活动，使特定产品或服务的生产达到最佳状态时，根据产品种类来进行定位，自然有其经济上的合理性。例如捷飞洛国际有限公司（Jiffy Lube International）专门生产汽车润滑油，但不提供其他汽车修理或保养的服务。这套价值链让它比服务项目较多的维修公司，能以更低的价格提供更快速的服务。这套组合非常具有吸引力，因此许多顾客宁愿多花一道手续，先在捷飞洛更换润滑油，然后再到它的竞争者那边购买其他服务。另一个根据产品种类定位的例子是共同基金产业内的龙头老大先锋集团。先锋集团提供一系列表现稳定、手续费最低的股票、债券和货币市场基金。从常态来看，这种投资方式无法帮投资人掌握在某年度异军突起的金融商品。不过先锋集团以独特的指数基金出名，不乱猜测利率升降，不明确建议某类股票表现。基金经理人保持低度的交易规模，好让开销下降；此外，这家公司并不鼓励顾客短线操作，因为这样做会提高成本，并迫使基金经理人出售股票以使现金到位，因应投资人赎回。在管理配销、客户服务和营销活动上，先锋集团同样采取一种持续低成本的做法。许多投资人会在买进其他竞争者的管理作风大胆及特定的基金同时，将先锋基金也放在自己的投资组合中。购买先锋集团或捷飞洛国际有限公司产品的消费大众，他们的消费行为大多是对特定形态服务的回应，形成了卓越价值链。根据产品种类的定位，可以服务广泛的客户，但大多数还是只满足了他们的次级需求（见图2–4）。第二种定位方式是服务特定顾客群的所有需求或大多数需求，我称这种定位为“以需求为基础的定位”，它与传统上设定顾客细分的思考很类似。当顾客的需求可以被细分开来时，或一套特别设计的活动最能满足他们的需求时，这种定位方式的可行性就增加了。例如有些顾客群比其他顾客群更在意价格，有的则需要不同的产品功能、更多种类的信息，或对支援与服务有较高的要求。宜家家居的顾客就是这类客户群的标准例子，宜家的做法就是满足这群顾客所有家具方面的需求，而非只满足其中的一部分。当同一顾客在不同场合或不同的交易形态下有不同的需求时，以需求为基础的定位也会有所变化。比如，一个人在商务旅行时的需求可能不同于居家出游时的需求；又如罐装容器的饮料公司客户，对主要供应商和次要供应商的需求就可能不同。大多数经理人凭直觉来感受其事业与顾客需求的关系，但是以需求为基础的定位其中一项关键要素完全不靠直觉，而且常被忽略。除非满足需求的配套活动本身设计上就有差异，否则需求上的差异并不能转化成有意义的定位。如果不能做到这一点，每个竞争者都能满足相同的需求，那么就没有什么定位上的独特性或价值了。以私人银行服务为例，俾斯麦信托公司的目标客户是那些可投资资产在500万美元以上的家庭，这类家庭既要保值，还要累积财富。俾斯麦信托让心思缜密的专案经理人负责14个家庭客户，使它的服务个性化。例如双方会面通常是在客户的农场或游艇上，而不是一般常见的办公室。俾斯麦信托也提供一系列特别指定的广泛服务，包括投资管理和地产业务、监督石油与天然气的投资，以及赛马和航空器的会计服务等。大部分私人银行主要的盈利来源是贷款，但俾斯麦信托的客户很少办理贷款，而且顾客的账户也只占业务很小的部分。尽管从营运费用的比重上来看，客户主管的薪资极为优厚，而且人事成本也极高，但俾斯麦信托带给目标客户的差异性，让它在股东权益报酬率上，在所有私人银行中最高。与俾斯麦信托的做法有所不同的花旗银行，它服务的客户是资产达到25万美元以上的客户。这类客户希望借贷手续便捷，从高额抵押贷款到小额贷款都有。花旗银行的客户经理主要是放贷人，当顾客需要其他的服务时，客户经理会推荐客户到其他花旗银行的事业部交涉，每个事业部都有一套自己的金融商品。比起俾斯麦信托，花旗银行的系统没有那么多客户导向，项目经理平均服务的客户是125人，且每年两次的办公室会晤仅限于最大的客户。但无论是俾斯麦信托还是花旗银行，都针对不同的客户理财需求，设计出了有针对性的活动；在盈利的前提下，单一价值链绝不可能同时满足这两类顾客的需求。第三种定位是以不同方式接触细分型客户。这类客户的需求虽然与其他顾客差不多，但要满足他们的最佳功能活动却不相同，我称此为“以接触为基础的定位”。可以依顾客所在的地理位置或规模来接触顾客，或提出任何需要不同配套活动的方案，以达到最能满足顾客需求的目标。与前两种定位相比，以接触为基础的定位方式比较少见，相对来说也未被充分了解。比方说，卡麦克院线锁定人口在20万以下的小镇电影院，这样的市场不仅小，而且票价无法和大城市一样高。它如何在此情况下盈利呢？它的做法是通过一系列成本结构非常精简的活动，让小镇顾客接受标准化、低成本、银幕不多、投影设备没有大城市高级的影院。这家公司专有的信息系统和管理流程，使影院无需当值管理人员，只需一位剧院经理就能应付自如。卡麦克院线还通过集中采购、低租金和较低的薪资成本（因地点缘故），使企业的管理销售费用只占2%（这个产业的平均值是5%），形成自己的优势。在小型社区营运又让卡麦克院线敢于尝试，让剧院经理以高度个人化的营销方式，促销影片或吸引观众。虽然卡麦克院线不是当地唯一的影院—它主要的竞争者是高中足球队比赛—但卡麦克院线已经成为这个市场的主导者，因此即使面对影片的发行商，它也有较强的议价和选片空间。在接触细分型客户的差别上，市区与市郊的顾客差异是个很好的例证。另一个例子是，即使在同一个区域内，不论服务对象是小众还是大众，是人口密集还是人口稀少区的顾客，如果设计能满足他们需求的营销、订货流程、运筹补给与售后服务最佳方式，往往就会不同。定位不仅能开创利基，定位的来源也可以或宽或窄。如宜家家居这个目标精准的竞争者，会针对特定顾客群的特殊需求设计活动。在这群顾客受到适当照顾时，目标精准的厂商自然也欣欣向荣，否则这群顾客通常不是被过度照顾（价格也过高），就是受到忽略（因此价格不敷成本）。像先锋集团或三角航空公司般目标广泛的竞争者，服务的客户对象也比较广泛，就必须执行一系列能满足顾客一般需求的活动；至于特定顾客的特殊需求，只好做到部分满足或加以忽略（参见本章的插入内容“一般性战略的联系”）。定位的基础无论是按产品种类、顾客需求或接触，还是这三种方式的进一步组合，都需要一系列配合设计的活动，因为这是供给面上的差异化函数，也就是说在活动上的差别性。不过，定位绝非需求面或客户的差异化函数。以产品种类与接触为基础的定位，其实并不太依赖特定客户的差异需求。例如为了满足对小镇顾客品位的需求，卡麦克院线就比较偏向放映喜剧、西部片、动作片或家庭娱乐片，根本不放映任何NC–17级别（即不允许17岁以下的孩子观看）的影片。一般性战略的联系在《竞争战略》一书中，我提出了一般性战略的概念，分别是成本挂帅、差异化和焦点锁定等不同的战略定位。这些战略仍然是现今最简单、实用且最为广泛应用的战略定位工具。比如，先锋集团就是成本挂帅战略的典范；宜家家居锁定比较狭窄的顾客群，是成本导向的典范；露得清则是采取锁定差异化的做法。定位的基础如产品种类、顾客需求和接触等，有助于了解这些一般性战略如何应用在更大的特定范围。例如宜家家居和西南航空都是成本导向的业者，但是宜家家居的目标是以客户群的需求为基础，西南航空则是以提供不同服务取胜。一般性战略架构导入需求的选择，目的在于避免不同战略的先天的矛盾性。不相容的定位之间，活动取舍的现象最能说明这些矛盾性。大陆航空启动了名为Continental Lite的业务，试着同时经营两条路线，结果彻底失败。确定了定位后，我们便可以回答“什么是战略”这样的问题了。战略是由独特而有价值的定位所创造出来的，它涉及一连串不同的活动。如果世上真有一个最理想的定位，那就不需要战略了，企业面对的规则也很简单，即率先发掘并抢占这个定位。战略定位的本质是，选择能与竞争对手有所差别的活动。如果同样的活动能提供完整的产品种类、满足所有顾客的需求，并和所有的顾客保持接触，企业的定位就能在三者之间转换自如，这时经营效率就成了决定绩效的关键。可持续的战略定位，必然有得有失然而，企业仅仅选择一个独特的定位，并不足以确保竞争优势。有价值的定位会吸引其他现有厂商仿效，模仿的做法不外乎下面两种。首先，竞争者可以重新自我定位，以追求卓越的表现。例如，洁西潘尼百货公司曾经重新定位，将自己从西尔斯百货公司的模式转变成更高级、更时尚的服饰类零售商。其次，更普遍的模仿是骑墙派的业者，他们在维持既有定位的同时，积极寻找更成功、更能获利的定位，然后将新的功能、服务或技术移植到现有的活动中。对那些主张竞争者能抄袭任何市场定位的人而言，航空业是最佳的反面教材。乍看之下，似乎每家业者都在抄袭别人的做法，买相同型号的飞机、租邻近的登机门，并提供与别家业者相同的餐点、订票和行李运送服务。大陆航空也看到西南航空的做法，并且决定跟进。在维持大陆航空完整服务的定位下，它开设了几条点对点的航线，并把这一新服务冠名为Continental Lite。Continental Lite也省掉了餐点和头等舱的服务，增加班次、降低票价，并缩短了登机前的候机时间。因为大陆航空在其他航线上仍维持完整的服务，因此它继续使用旅行社售票，使用混合机型的机队，并提供指定座位和行李转运服务。问题是，除非在它与其他定位之间作出取舍，否则便无法维系战略定位。取舍效应出现在不相容的活动上。简单地说，取舍意味着要加重某些事物的比重，必须牺牲另一事物的分量。一家航空公司能选择供应餐点（这将使成本增加、登机前的候机时间延长），也可以选择不提供；但是它要两者兼顾时，效率变差是必然的结果。取舍效应是企业必须选择定位的原因，它也保护企业免受重新定位的厂商或骑墙派的侵袭。以露得清香皂为例，露得清采取以产品种类为基础的定位方式，标榜“对皮肤温和”，不残留化学物质，pH值为中性等效果。它向皮肤医生巨细靡遗地介绍这项产品，这种营销策略让露得清看起来更像药品公司，而非肥皂制造商。露得清也在医学期刊上打广告，给医生发广告邮件，参加医学研讨会，并让其护肤机构进行研究。为了强化定位，露得清起初的销售渠道是药店，而且避免使用价格促销的手法。它采用一种速度较慢而花费较多的制造流程，以生产出此种质地较为细腻的香皂。为了选择这个定位，露得清香皂的成分中不包含除臭剂和柔肤霜等，一般消费者认为这是香皂必含的成分。露得清还放弃了通过超级市场和促销价格等扩大销售量的做法，并且牺牲了制造效率以达到期望具有的特质。在原始定位上，露得清虽然牺牲不少，但此种取舍效应相对地也保护它免受竞争者的抄袭。取舍效应会在以下3种情况下出现：首先是形象或信誉不一致时。一旦企业提供的某种价值已被认同，而后又提供另一种新的价值，或尝试同时提供两种不一致的产品时，便可能欠缺可信度或使顾客感到迷惑，甚至伤害企业的声誉。比如，象牙肥皂的定位是平价日用肥皂，如果要转变形象成为像露得清般高价的“医用”产品形象，恐怕困难重重。在重要的产业里，企业要创造一个新形象，一般需要花费数千万甚至上亿美元的费用。这也是一个强有力的模仿障碍。其次，也是更重要的，取舍效应会影响活动本身。不同的定位（与为它们特别设计的活动）需要不同的产品规格、不同的设备、不同的员工行为、不同的技能和不同的管理系统。许多取舍效应反映出机器、人员或系统本身缺乏弹性。宜家家居推出越多降低其成本的活动（其方式是让它的顾客自己动手组合、运送），也就越难满足讲究高质服务的顾客。不过，取舍效应可能发生在更为根本的层次上。一般来说，活动被过度设计或设计不足时，它的价值反而会遭到破坏。比如，某名业务员能为某位顾客提供高度的协助，换成其他不需要这样服务的顾客而言，这位业务人员的能力（以及其所付出的部分成本）其实是一种浪费。此外，活动的变化不大时，它的生产力会提高。业务人员或整体业务活动要同时达到学习和规模的效率，则需要长期的高度配合。最后，取舍效应会出现在内部协调的限制和控制上。一旦清楚地选择某种方式竞争，高级管理层就能让组织的优先顺序变得很清楚。反之，想要为顾客提供所有服务的企业，则要承受员工每天混乱、理不出头绪的风险。竞争中，定位上的取舍效应相当普遍，对于战略也很重要。这样的效应使得企业必须作出定位上的选择，并且限制了企业所提供的产品或服务，同时也会阻挠竞争对手骑墙或重新定位的做法。因为尝试这些做法的竞争者，将伤害自己的战略，甚至降低既有活动的价值。因为取舍效应，大陆航空最终不但亏损了上亿美元，总裁遭解聘，而且不得不停飞。它的飞机在位居交通枢纽的大城市机场总是误点，行李转运也过于缓慢，误点或取消航班导致每天要受理上千起投诉事件。大陆航空无法既在价格上竞争，又持续支付旅行社的佣金，但是它又不能抛开旅行社，因为还有其他全面性服务的航线要照顾。这家航空公司的妥协之道是，全面砍掉大陆航空所有班机的佣金。同样，它也无法一面实行Continental Lite业务较低廉的票价，同时又为旅客提供类似竞争对手班次频繁的好处。二度妥协的办法是，再进一步降低针对整个大陆航空飞行常客计划的优惠措施。结果造成旅行社和要求完整服务的旅客双双不满。大陆航空试图同时以两种方式竞争：既想在某些航线提供低成本服务，又在其他航线提供完整服务，这让它饱尝骑墙派的苦果。如果不是这两种定位之间存在着取舍效应，大陆航空很可能会成功。但是经理人必须汲取忽略取舍效应会带来危险的教训。品质绝对是花钱也买不到的。西南航空形同高品质服务的便利性，恰巧与低成本战略是一致的，因为它频繁的航班均以快速登机和自动订票等低成本活动为后盾。不过构成航空品质的其他层面，如订位、餐点、行李转运等，还是需要成本才能提供。一般说来，在成本与品质间发生的不良的取舍效应，主要源自重复性、浪费性活动，准确性欠佳，或是协调不足。唯有当企业远远落后于生产力边界或此边界向外延伸之时，产品的成本与差异化才可能同时改善。当企业的生产力边界达到最佳状态时，成本与差异性之间的取舍是实际存在的。享有长达10年的生产力优势后，本田汽车与丰田汽车均碰到了难以为继的障碍。在1995年客户持续抗拒高价位汽车之际，本田汽车发现，生产平价汽车的唯一方式便是减少产品本身的功能。在美国市场，它将思域轿车的后轮碟式刹车换成成本较低的滚筒刹车，后座的皮椅也使用比较便宜的材料，并希望顾客不会发现。丰田汽车则希望将它在日本最畅销的花冠车款引进美国，并借助比较便宜的座椅和未上漆的保险杆来压低价格。结果，由于顾客掉头而去，丰田汽车只好赶快放弃了这个战略。过去10年间，经理人大幅改善经营效率之际，他们也将“消除取舍效应是好事”的思考内化。但是如果取舍效应不存在，企业根本就无法达到持久优势。结果为了保持现有地位，只能越跑越快。我们回到“什么是战略”这个问题，取舍效应为答案增加了新的解读层面。战略就是制造竞争中的取舍效应，战略的本质是选择何者不可为。如果没有取舍效应，企业根本不须选择，也就不需要战略；任何好的想法都能迅速被模仿；企业的表现将完全视经营效率而定。整合带动竞争优势与持续力选择定位不仅决定了企业会执行哪些活动以及设计个别活动的方式，同时还涉及活动之间的互动关系。经营效率是为了使个别活动、功能有卓越的表现，战略则重在整合这些活动。西南航空登机时间短，因而能排出更密集的班次并更充分调配运用飞机，这是它能达到高度便利、低成本定位的重要原因。问题是，西南航空是如何做到的呢？部分答案在于该公司为地勤人员提供高薪，再加上比较有弹性的工会规则，这让员工的生产力大为提高。但是西南航空在其他活动上的做法更为关键。因为它不供应餐点，没有订位服务，也没有行李转运服务，避免了这类会减缓航空公司速度的活动。而西南航空所选择的机场和路线，也避开了可能导致误点的拥塞，其严格限制路线的种类和距离的做法，更让飞机的标准化变得可行：西南航空的飞机全是波音737。西南航空的核心竞争力究竟是什么？成功的关键因素又是什么？正确的答案是，每一个相关的活动。西南航空的战略涉及一系列的活动，而非部分活动的集合。它的竞争优势来自于各活动的整合方式，以及互相强化的方式。创造出一个极为紧密的活动链，可将模仿者排除在外。大多数企业都有不错的战略，西南航空的活动则是以彼此互补的形式呈现，进而创造出真正的经济价值。比如，它会因为其他活动的执行，导致某项活动的成本降低；同样，某项活动对顾客的价值，可以因企业内的其他活动而提高。这就是战略性整合创造竞争优势与卓越盈利能力的方式。整合的形态整合各项功能性政策的重要性，是战略思考中最原始的想法之一。不过，这种重要性逐渐被管理问题取代。企业往往不再被视为单一的整体，经理人关心的是“核心”能力、“重要”资源和“关键性”成功因素。事实上，整合的重要性，远超过大多数人所了解的范围。整合之所以重要，是因为个别活动经常会相互影响。比如生产高技术产品的企业，若能在营销上强调协助与服务顾客，将有助于业务团队产生更大的优势。一条能生产多种产品的生产线，如果库存和订单处理系统能最大化地减少库存，在销售过程中销售人员多加解释并鼓励用户定制，并在广告宣传上突出产品多元化、能满足顾客特殊需求，将会更有价值。在战略上这样的互补很普遍。有些活动只是作一般性的整合，并能应用在很多企业之上；但最有价值的整合具有战略上的特定性，因为它会提高定位的独特性，并强化取舍效应。整合的形态有3种，但彼此并不相互排斥。第一层次的整合是各活动（功能）与整体战略之间的“单纯一致性”。譬如先锋集团将所有活动与它的低成本战略相呼应，将投资组合周转率降到最低，也不需要高薪的理财经理。该公司直接分配基金，避免中介的佣金增加成本；限制广告开销而依赖公共关系和口碑的推荐。而且，先锋集团将员工的红利与节省成本紧密地结合在一起。活动与战略的一致性，将确保活动能够累积竞争优势，而不会侵害或抵消活动的效益。如此，便能使战略更容易与顾客、员工和股东们沟通，并通过企业的专注而改善执行力。第二层次的整合发生在强化某些活动之时。例如露得清向高级旅馆推销，让旅客使用皮肤科医生所推荐的香皂。旅馆通常会将一般品牌的香皂换成自己旅馆的名称，却同意露得清保留其制式的包装。一旦旅客在高级旅馆使用露得清的香皂，他们往往会继续到药店购买，或征询医生对这种香皂的看法。因此，露得清的医疗和旅馆营销活动相互强化，降低了整体营销成本。还有一个例子，比克公司通过零售店、商场、降价市场或免费赠品等所有可能的渠道，对真正重要的顾客市场促销一系列标准、低价的圆珠笔。比克的对象虽然非常广泛，定位也各有不同，但是它强调一个共同的需要（低价好用的圆珠笔），并采用可以达到更广泛接触的营销战略（庞大的业务人员和密集的电视广告）。所有活动几乎都能让比克获得一致性的好处，包括强调便于生产的产品设计，低成本的工厂形式，采购选择最便宜的材料，并在内部生产零件，以便因应任何经济情况。然而，比克的做法不仅仅是维持一致性，因为它的活动会相互强化。比如，公司使用销售点的陈列与频频更改包装的做法，以刺激冲动性购买。要完成销售点的任务，企业需要相当多业务人员。而在这个产业中，比克拥有最雄厚的业务人员，在销售点的表现也比竞争对手强。此外，将销售点活动、大量电视广告和改变包装相结合，绝对比任何单一的营销活动更能刺激购买。第三层次的整合不只是活动之间的相互强化，而是要达到我所说的“努力最优化”的程度。像盖普这家休闲装零售商，将“在门市便可购得各种产品”作为其战略中的一个重要元素。盖普利用店内库存或仓库存货等方式，保持产品充裕的状态。盖普的三座仓库贮存的是公司所选定的基本服饰，几乎每天出货，以减少店面必须保持大量存货的需要。盖普这种强调中继存货的做法，依靠它的商品战略锁定几项基本款式的几种色调。因此其他零售商每年存货周转率只能达到3~4次，盖普却能达到7.5次之多。此外，由于服装款式每6~8周就会更新一次，快速换货也降低了盖普此种短周期款式的成本。在活动间进行协调和信息交换，以排除重复作业，并将浪费降到最低，是这种努力最优化的最基本形态。这种努力最优化还有更高的层次，例如让客户自主选择产品设计，能降低售后服务的需求，或让客户自行处理相关事务。同样，与供应商或销售渠道的协调，能让对内部活动（例如对最终使用者进行培训）的需求降至最低。这三种形态的整合考虑的是整体而非个别的单一活动。竞争优势源自整个活动体系，而活动间的整合则会降低成本，或增加差异化。此外，个别活动的竞争价值，或相关技能、能力、资源，都是整个系统或整套战略中不可分割的一部分。因此，具有竞争力的企业可能被误认为成功来自特定个人的实力、核心能力或关键资源。其实竞争力的来源横跨许多功能，而且彼此融合。对企业比较有用的是，思考各种活动的主题，如降低成本、开展一种特定的服务，或传达一种特定的价值，并将这些主题在紧密联系的活动中具体呈现。整合与持续力在许多活动间进行战略性整合，不仅是竞争优势的关键，也是保持这项优势的根本之道。竞争对手模仿一套环环相扣的活动，远比模仿某一特定销售做法、跟上一项制造技术或复制产品特色要难得多。经由活动体系所建立起来的定位，也比建立在单一活动上更持久（见表2–1）。表2–1?对战略的不同观点过去10年来笃信不疑的战略模式 可持续的竞争优势在产业内找到一个理想的竞争地位 企业具有独特的竞争定位标杆学习所有的活动，并追求最佳的实务?做法 根据战略调整活动积极外包业务与结盟，以争取效率 有明确的取舍原则，并选择主要竞争对手优势来自少数关键性成功因素、关键性资?源及核心能力 竞争优势来自于跨活动的整合灵活而快速地回应所有竞争及市场的变化 持续的效果来自整个活动体系，而非个别单一的活动 经营效率是已知数试想这个简单的例子：竞争者能跟上各种活动的概率通常小于1。要竞争者迅速跟上一整套系统性活动的概率则更低（0.9×0.9＝0.81，0.9×0.9×0.9×0.9＝0.66，依此类推）。原有厂商要尝试重新定位或骑墙观望，将会被迫重新设计许多活动；即使是新进厂商，虽然不像原有竞争者必须面对取舍效应，但模仿时仍面对着可怕的障碍。如果企业把定位建立在第二层次、第三层次的系统性活动整合上，优势就越能持久。这类活动系统，本质上很难让外界理出头绪，因此也很难被模仿。即使竞争者能界定出相关的交互关联性，要复制这些关联性也有相当的难度。达成整合的困难，在于它需要对许多独立的下级单位进行决策和行动的整合。竞争者即使寻求模仿一个系统性活动，也只能模仿到部分的活动，而无法全盘照搬，因此获益恐怕有限。如此一来，企业的绩效未必会获得改善，甚至可能衰退。大陆航空的Continental Lite业务模仿西南航空所带来的灾难，就是一个鲜明的例子。最后，企业内部活动的整合，会带来提高经营效率的压力和诱因，让竞争者的模仿更加困难。整合意味某项表现不佳的活动，会拖累其他活动，因此会暴露其弱点，让弱点受到更多的注意；反之，一项活动的改善，会使其他活动受益。能强力整合活动的企业，很少成为别人模仿的目标。因为这些企业在战略和执行上的卓越表现，只会倍增自身的优势，并增加他人模仿的障碍。一旦活动可以形成互补，竞争者除非能成功地赶上整个系统，否则很少能从模仿中取得好处。这种状况也助长了“赢家通吃”式的竞争。像玩具反斗城这类建立最佳活动系统的企业，屡战屡胜；而以类似战略跟进的竞争者，如儿童世界和Lionel Leisure却落后一大截。因此一般而言，为产业找出一个新的战略定位，通常比在现有地位居第二或第三位的模仿者更好。最可取的定位是活动系统因为取舍效应而无法相容。战略定位会设计取舍规则，定义出个别活动如何调适与整合。以活动系统来看待战略，会更清楚为什么组织结构、系统和流程必须具有特定的战略。依据战略来改造组织，更容易达到互补的效果，进而增加优势的持久性。这意味着战略定位不能被视为单一的计划周期，而应该具有10年以上的历史渊源。持续改善个别活动与跨活动的整合，可以培养组织迎合本身战略之独特性的能力和技能，而这样的持续性也会强化企业的自我认同。反过来说，频频改变定位是很耗费成本的，这不仅需要重新设计个别的活动，还必须重新整合整个系统。战略摇摆不定时，有些活动根本无法配合。频频变更战略或无法找出独特的定位，必会造成一味模仿或活动功能不良、功能之间不一致以及组织不协调的结果。因此，对于究竟什么是战略，我们现在可以给出充分的答案。战略就是创造各企业活动的整合。战略是否成功，有赖于把许多事情做好，并让这些事之间有良好的整合。假如各活动之间无法整合，就不可能有清晰的战略，战略也无法持久；管理将走回监督个别功能的较简单任务，经营效率则将决定组织的相对绩效。重新发掘战略为什么许多企业无法制定战略？为什么经理人避免作出战略性的选择，或即使选定战略后，又任由战略逐渐式微或模糊（参见本章的插入内容“重回战略竞争之路”）？对企业战略的威胁一般来自外部，原因是发生了技术改变或竞争者的行为改变。外在变动虽然是个问题，但战略的更大威胁其实来自内部。一个稳健的战略，可能因为错误的竞争观点、组织运作失灵或渴望成长的期待，而毁于一旦。回避战略的选择必须面对抉择常令经理人感到困惑。在许多企业的营运离生产力边界还有一大段距离时，取舍效应似乎还不必予以考虑，因为运作良好的企业，似乎可以同时在各方面打败缺乏效率的竞争对手。流行的管理思潮认为，经理人不必作出取舍，因此他们认为，考虑活动之间的整合，是一种示弱的象征。现实竞争中，由于缺乏对过度竞争的警觉，经理人可能会越来越倾向相互模仿所有事物。虽然被告诫要多从革命的角度去思考，经理人仍然不遗余力地追求各种新科技。经营效率因为具体且可收到立竿见影之效，因此具有相当的诱惑力。过去10年来，企业对经理人的绩效要求日趋严苛，他们必须提出有形且可以评估的改善成果。商业刊物和管理顾问频频在市场上散布其他企业做法的信息，这更强化了要有最佳表现的心态。只一味地要跟上经营效率的竞赛步伐，许多经理人甚至不知道为何需要有战略。重回战略竞争之路大多数企业最初的成功，来自它们独特的战略定位，以及明确的取舍。这些企业的活动都配合定位而行，但随着时间流逝和成长压力，企业不断在不知不觉中妥协。尽管每项改变在当时看来都很合理，但是一连串累进的改变后，许多公司的妥协做法把自己变得和竞争对手没有两样。今天，历史性定位已然在一些老企业消失无踪，它们的挑战一如新进厂商，在于应如何开始。它们碰到的现象其实很普遍：已具有规模的企业，经营收入却平平，缺乏明确的战略。增加产品的种类，并努力增加服务的新客户群，加上仿效竞争者的活动，让它们丧失了本身明确而有竞争力的定位。一般来说，只要竞争者有什么，这类企业就想要立即跟进，意图囊括所有的顾客群。有许多方法可帮助企业重回战略竞争之路。首先，应该谨慎检查目前的所作所为。许多大公司内部，都有一个独特的核心。要把这个特质找出来，企业必须回答下列问题： ? 公司的产品或服务中，哪些最具有独特性？ ? 公司的客户群中哪些是对公司最满意的？ ? 哪些顾客、销售渠道或采购机会的盈利性最佳？ ? 公司的价值链中，哪些活动的差异性和效益最高？这些核心独特性，会随时间而渐渐地被掩盖，只有去除它们，才能发掘支撑企业的战略定位。在产品项目或顾客类别中，最能带给企业利益或占最大销售比重的，往往只是其中一小部分。因此，接下来的挑战是，重新把焦点放在独特的核心上，并使它与企业的活动重新整合。通过不予注意或涨价等手法，来放弃核心以外的顾客和产品，而逐渐淡出此一市场。企业的历史也可能成为包袱。创办人当初的愿景是什么？企业当初发展的产品和顾客是哪些？回顾一下，企业可以检查最原始的战略，了解它是否仍然有用。一个过去的定位是否能以现代化的方式执行，是否能与现代化的技术和实践相匹配？这些思考会引发更新战略的意愿，也会使组织努力重新找回自己的独特性。这样的挑战可以激励士气，逐渐形成自信，以因应必要的取舍效应。企业还可能基于其他原因，有意避免或模糊战略的选择。产业内的传统观点通常已根深蒂固，更强化了竞争的同质性。有些经理人误将“以顾客为中心”当成必须服务所有顾客，或回应经销渠道的每一项要求。其他的经理人则认为应对顾客的需求应保持弹性。组织的现实也与战略的做法背道而驰。取舍效应经常令人感到畏怯，有时候冒险作错决定还会挨骂，不如不作决定来得稳当。企业一窝蜂地彼此模仿，因为大家都假设竞争对手必然知道一些自己不知道的东西。新获得授权的员工，也会被要求尽可能地在所有方面作改善，尽管他们通常不了解整体的愿景，对取舍效益也缺乏正确的认识。有时企业也无法作出选择，因为它不愿让这些受到重视的经理人及员工失望。成长的陷阱在各种影响力中，渴望成长或许对战略具有最大的影响力。而取舍和限制则似乎会局限成长。比如，服务某一群顾客，而不顾其他顾客，就对收入成长形成实际或意料中的限制；低价位营运战略，更会让在乎功能和服务的客户掉头而去。反过来说，执行差异化的战略，则会丧失在乎价格的顾客。经理人经常受到诱惑，企图超越限制而逐步扩张，结果导致战略定位模糊失焦。最后，由于成长压力或目标市场明显饱和，经理人只好以延伸产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、流程动作同步化，甚至收购其他公司等方式，扩大原先的定位。多年来，美泰公司的成功，主要是靠可靠、耐用的洗衣机和干衣机，后来又扩张到洗碗机。而该产业传统的观点，都主张应该发展全面的产品线。由于产业成长趋缓、大型家电厂商的竞争，以及经销商的压力和顾客的鼓励，美泰终于将产品延伸到电冰箱、烹饪用具等，同时还收购了尊爵、哈维烟具、胡佛、海军上将和妙厨师等定位各异的品牌。从1985~1994年间，美泰的营业额从68 400万美元，增加到34亿美元，但是原本20世纪七八十年代还能维持在8%~12%的销售报酬率，到1989~1995年，平均值已经降到1%以下。这个问题可以用削减成本的方式加以改善，但是洗衣机和洗碗机产品仍是美泰公司的获利主力。露得清也掉入了相同的陷阱。在20世纪90年代初期，这家公司的分销系统扩大到沃尔玛等大型超市。同时它也以露得清的品牌进入洗发精、眼部卸妆露等各式各样的产品市场。问题是，这些产品并非露得清所独有，此举会稀释自身的品牌形象，进而被迫走上降价促销的路子。追求成长与采取的妥协措施不一致，会腐蚀企业最初产品或目标客户的竞争优势。企图同时以好几种方式竞争，也会造成混淆，并伤害组织的重心和动机。收入增加但盈利减少便是此举的结果。对此，经理人无从抉择，企业也只好着手下一轮的扩大产品线与妥协。通常竞争会让这样的竞赛持续，直到一方认输，此一循环才会被打破，接着就是合并或缩减规模至当初的定位。盈利性的成长经过10年的结构重组和削减成本后，许多企业的注意力开始转到成长这件事情上。我们经常看到，企业致力于追求成长的做法，往往让自己的独特性变得模糊、产生妥协、降低整合度，最后伤害到竞争优势。事实上，一味地追求成长对战略是非常危险的。可不可能在维持成长之余还能强化战略？广义来说，可以把重心放在深化战略定位上，而不是扩大定位、削弱定位。一种做法是追求战略的延伸，将现有活动系统的力量发挥到极致，其方式是提供竞争对手单凭某方面的优势所做不到或者代价颇高的特色或服务。换句话说，经理人可以自问，在公司活动可以形成互补效应的前提下，哪些活动、特色或竞争形式最可行，或是花费较少。深化定位涉及让企业的活动更为独特、更彻底整合，且更有效地与重视公司战略的顾客沟通。许多企业无法抗拒“轻松”成长的诱惑，对热门的特色、产品或服务一律照单全收，却未经过滤或修正以使其适合本身的战略；他们也可能锁定自己并不专长的新顾客或市场。企业要快速成长，同时兼顾获利并不难，只要能更加深入到与众不同的产品与需求上，而不是一相情愿地在自己缺乏独特性、但有潜在较高成长性的领域冲刺。卡麦克院线如今已经是美国最大的剧院连锁企业，它的快速成长来自于坚持原则—只针对小市场。开展购并时，如果包含大都市的剧院，它也会快速地将它们转卖掉。全球化能让企业的成长与战略保持一致性，并为更集中的战略打开更广大的市场。全球化的扩张与本国市场的扩张不一样，它可能会发挥并强化企业本身的独特定位和个性。通过在产业内部扩张以追求成长的企业，最好能开发出独立经营的事业单位，以降低此举对战略的风险，并使每个事业单位有自己的品牌及特别设计的活动。美泰公司就在这方面吃了亏。它一方面把高价位的品牌组织到具有不同战略定位的单位中；另一方面，又企图以美泰公司名义囊括所有旗下品牌，以取得市场上的关键多数地位。结果，由于这些产品具有共同的设计、制造、分销和顾客服务系统，便很难避免同质性过高的问题。假如某个事业单位试图以不同的定位来发展不同的产品，并在不同的顾客市场竞争，却又要避免发生妥协，这几乎是不可能的事。领导的角色发展与重建一个清晰的战略，通常是组织的主要挑战，并且考验领导人的能力。由于有那么多的力量阻碍组织内的决策与取舍效应，因此反制之道是建立一套清楚的、指引战略的知识架构。此外，愿意作决策的强势领导人，也是不可或缺的要素。在许多企业中，领导人正退化为指挥改善作业和交易的角色。但是领导人的角色应该更广也更重要。一般性管理要比个别功能的工作管理范围更宽，它的核心就是战略：界定和传播企业独特的定位，决定如何取舍，并整合活动。领导人必须提供决策的原则，指导如何在避免组织混乱、维持企业独特性的前提下，回应产业变迁和客户需求。中低层主管通常缺乏这样的观点，对维持战略的信心也比较匮乏。因为整个回应的过程，必须面对妥协、排除取舍效应以及与对手竞争的持续压力。领导人的工作就是，教导组织内的其他人理解战略，同时对诱惑说不。基于战略思考，选择哪些该做哪些不该做，其实同样重要。领导的另一项重要功能是设定限制。因此，企业制定战略时，固然要决定把哪些客户群、产品或需求视为目标，而决定不要哪些顾客、需求或哪些特色与服务同样也很重要。因此，战略需要持续的原则和清楚的沟通。事实上，明确且沟通良好的战略有一项重要的功能，就是指引员工如何选择，因为他们在个别活动与每天的决策中，都必须有所取舍。新兴产业和技术在新兴产业或经历革命性技术变化的行业中制定战略，是一项大胆的主张。在这样的情况下，经理人在关于顾客需求、最受期待的产品与服务、能达到最适功能的活动与技术等方面，都面临着高度的不确定性。由于所有的不确定性，市场上充满了模仿与投机—因为不敢冒险以免造成错误或落后，企业往往推出具有各种功能的产品，提供所有新的服务，并开发所有新的技术。处于这样的发展阶段，产业会建立或重新建立基本生产力边界，许多企业可能因此经历一段高盈利的爆炸性成长，但是这样的盈利是暂时的，因为模仿和战略趋同终将降低产业的盈利能力。能持续成功的企业，将是那些尽早开始定义与落实其独一无二竞争定位的竞争者。在产业萌芽期，模仿是在所难免的做法，但是这段时间反映的是前景不确定性，而非期待的事物。在高科技产业，模仿阶段通常为时较久。基于技术追求的狂热，企业拼命增加产品功能，其中绝大多数派不上用场，但又同时进行全面降价。很少人想到这其中隐含的取舍效应。满足市场压力的成长动力，导致企业进军所有产品领域。虽然有少数几家具有基本优势的企业得以欣欣向荣，但绝大多数厂商都注定了失利的命运。具有讽刺意味的是，普遍受欢迎的商业媒体锁定热门、新兴的产业，认为这证明我们已经进入新竞争时代，所有旧的规则都不再适用，而事实上却刚好相反。在管理上，改善经营效率是必要的，不过经营效率并非战略。把这两者混为一谈的经理人，会不自觉地回到旧有的想法，认为是竞争导致许多产业朝向竞争协同的现象，而且产业内的厂商无一能幸免，谁也捞不到最大的好处。经理人必须清楚地区别经营效率和战略。这两者都很重要，但是强调的课题却不一样。有关经营效率的课题涉及全面性的持续改善，但必须以无关取舍效应为前提。企业即使有很好的战略，如果经营效率不佳，仍然不堪一击。经营效率着重于持续变革、弹性、无怨无悔地付出以追求最佳实务。相反，战略强调的却是找出独一无二的定位、明确地取舍各项活动，以及紧密整合各项活动。战略涉及持续地找出能强化和扩展企业定位的方法，其规划必须具有规范性和连续性；扭曲和妥协是它的敌人。战略的连续性并不意味着对竞争保持静态的看法。企业必须持续改善它的经营效率，主动尝试改变生产力边界。与此同时，它也需要持续努力扩展本身的独特性，并强化各活动的整合性。战略的连续性，事实上可让组织的持续改善更有效率。产业结构发生重大变化时，企业必须改变它的战略。事实上，产业变化通常导致新的战略定位出现，而与产业传统渊源较弱的新进厂商，往往更易探索出此种战略定位。不过，企业选择一个新的定位，必须考虑新的取舍效应，发挥新系统的活动互补性，以带来持续的优势。
