爱华网五力模型 从本质上讲，战略家的工作就是要去理解竞争和应对竞争。然而，经理人有时会过分狭义地理解竞争，认为竞争只限于现代社会中面对面的竞争。其实，对于利润的竞争已经超越了传统产业，并涵盖了其他四种竞争力量：买方、供应商、新进入者、替代产品或服务。这五种竞争力量扩展之后的竞争决定了产业结构，并且形成了产业内部竞争交互作用的特性。 正如不同产业之间表面上存在的不同一样，盈利能力的各种推动力之间也存在差异。比如，全球汽车产业看上去与全球艺术品市场或者制度严谨的欧洲保健品产业市场没有丝毫的共同点。然而，为了理解上述三种市场中每一种市场的产业竞争和企业盈利能力，我们必须按照五种竞争力量对基本产业结构进行分析（见图1–1）。 对于存在激烈竞争的产业，诸如航空、纺织和酒店产业，几乎没有哪家企业能够获得理想的投资收益率。如果竞争不激烈，诸如在软件、软饮料和化妆品产业，那么许多企业都会取得可观的利润。产业结构决定着竞争和盈利能力，不管这一产业产出的是产品还是服务，是刚刚兴起还是已经成熟，是否为高科技产业以及是否受到调控。许多因素（包括天气与产业周期）都能够在短期内影响到产业的盈利能力，而以竞争力量表现出来的产业结构却决定着产业的中长期盈利能力（见图1–2）。 对竞争力及其基本层面的理解有助于揭示出当前产业盈利能力的根本原因，同时也为长期预计和影响竞争（以及盈利能力）提供了一个概念框架。一个健康的产业结构应当与企业自有地位一样，为战略家所关注。对产业结构的深入理解对于高效率的战略定位也至关重要。我们将会看到，保护竞争力量并使它们满足企业的要求是制定战略的关键（参见本章插入内容“实践中的产业分析”与“产业分析的典型步骤”）。 实践中的产业分析 好的产业分析都会密切关注盈利能力的结构性基础。首先，要准确了解周期。产业分析的基本任务之一是将暂时性或者周期性变化与结构性变化区分开来。特定产业的全部商业周期是准确判断周期的一项良好的准则。对多数产业来讲，3~5年的周期是正常的，尽管在某些投入产出周期较长的产业（比如采矿业）中，周期可能会长达10年甚至更久。我们分析的焦点应该是产业周期内的平均盈利能力，而不是某个特定年度的平均盈利能力。 其次，产业分析的关键不是要指出一项产业是否具备吸引力，而是要弄清楚竞争的基础和产生盈利能力的本质原因。分析者应当定量地研究产业结构，而不是仅仅满足于一些定性的因素。五种竞争力量的许多元素都可以被量化：产品占买方总成本的百分比(为了理解买方价格的敏感性)，为使企业满负荷运转或者高效运作物流网络所需的销售百分比（为了便于评估进入门槛），买方的转换成本（确定进入者或竞争对手向客户所必须提供的优惠条件）。 再次，竞争力的强度会影响价格、成本以及竞争所需的投资，因此竞争力直接关系到产业参与者的损益表和资产负债表的情况。产业结构决定着收入与成本之间的差异。比如，激烈的竞争会压低价格或者提高营销、研发、客户服务的成本，从而降低利润率。实力强大的供应商会抬高生产要素成本。买方的议价能力会压低价格或者提高满足买方要求（比如要求更多存货或者提供融资）的成本。具体数字是多少呢？进入门槛低或者近似替代品会限制价格的水平。具体数字又是多少呢？正是上述这些经济关系使战略者们对产业竞争有深入的认识。 最后，好的产业分析并不仅仅是列出增长或者降低的数据，而是以宏观、系统的观点看待一项产业。哪些因素能够促进（或者限制）目前的盈利能力呢？一种竞争力量的变化是如何引起另外几种竞争力量的变化呢？正确回答这些问题才能够形成真正的战略洞见。 资本回报率（ROIC）是对战略制定盈利能力的合理的衡量，这里权且不提权益投资者。销售回报率或者利润增长率无法解释产业竞争所需的资本。这里，我们以平均投资额减去超额现金所得的差为分母，以利息和税前盈利为分子，这样就是资本回报率的衡量方式。这种方式在各个企业和产业中对资本结构和税率进行了控制。 资料来源：标准普尔Compustat数据库和作者的计算。 不同的产业，其平均资本回报率有很大差异。比如，1992~2006年，美国各产业的平均资本回报率低达零甚至负50%。而在同一阶段，诸如软饮料和标准化软件等高端产业的利润几乎是航空业利润的6倍之多。 构成竞争的力量 产业的不同，五种竞争力量的格局也不同。在商用飞机市场，空中客车和波音公司两大主要制造商之间的竞争异常激烈，大批量订购飞机的航空公司有很强的议价能力，而进入威胁、替代威胁和供应商的议价能力则和缓得多。在电影业中，替代娱乐形式的增加、制片人的议价能力、影片发行人以及关键生产要素都十分重要。 最强大的竞争力量决定着一个产业的盈利能力，并已成为制定战略最为重要的因素。但最突出的力量却并不总是容易被人所发现。 比如，尽管商品产业中的竞争非常激烈，但这并不一定成为影响盈利能力的因素。例如，随着数字摄影这一超强替代产品的出现，胶片产业的资本回报率大幅下降，世界领先的胶片生产商柯达和富士也发现了这一点。在这种情况下，如何应对替代产品成为战略之首要任务。 产业结构来自于一整套经济和技术特征，正是这些特征决定着每一种竞争力量的强弱。在后文中，我们将会从既有企业或者产业公司的角度，对这些驱动因素进行阐述。同时，我们还会对潜在进入者所面临的挑战进行分析。 进入威胁 一项产业的新进入者，会产生出新的能力和获取市场份额的欲望，同时也会对价格、成本和竞争所需投资力度形成压力。特别是当新进入者与其他市场竞争者存在差别时，他们便可以带动现有的力量和现金流，加剧竞争。相关的例子有：百事进入瓶装水产业，微软推出互联网浏览器，苹果推出电子音乐业务。 因此，进入威胁限定了一项产业的潜在利润，当这一威胁很大时，现有企业便必须通过下调价格或者增加投资以抵御新竞争者。比如，在精品咖啡零售产业中，相对较低的进入门槛意味着星巴克必须通过大力投资使其连锁店更现代化，菜单更丰富。 一项产业的进入威胁取决于现有的进入门槛高度和新进入者预计的既有企业的反应。如果进入门槛很低，新进入者预计既有企业不会采取严厉的报复措施，那么进入威胁便会很高，产业盈利能力便会受到削弱。使盈利能力降低的是进入威胁本身，而并不是这一进入行为是否真的发生。 产业分析的典型步骤 相关产业的定义： ? 产业生产哪些产品？其中哪些产品是另外某个产业也生产的？ ? 竞争的地理范围如何？ 确定参与者，如果合适，将它们分成小组： ??谁是 ? 购买者和购买群体？ ? 供应商和供应群体？ ? 竞争者？ ? 替代者？ ? 潜在进入者？ 对每一种竞争力量的基本驱动力进行评估，确定每一种力量的强弱并分析原因。 确定产业整体结构，并进行一致性分析： ? 盈利水平为什么是目前的状态？ ? 盈利的限制因素有哪些？ ? 产业分析与实际长期盈利能力相符吗？ ? 盈利能力更强的竞争者在五种竞争力量方面是否具备更大的优势？ 从正面和负面两个角度对每种竞争力量最近和将来可能发生的变化进行分析。 对有可能受到竞争者、新进入者或者企业自身影响的产业结构的各个方面进行分析。 进入门槛。进入门槛指的是既有企业相对于新进入者所拥有的优势，这些优势主要来自于7个方面： 1. 供应方的规模经济。当企业以较低的单位生产成本大量生产时，便会产生规模经济，因为它们可以将固定成本分摊到更多的单位产品中去，使用更有效的技术或者向其供应商提出更优惠的条件。供应方规模经济能够迫使雄心勃勃的新进入者最终大规模进入同一产业（这需要新进入者排挤掉既有竞争者），或者最终接受成本劣势的现实，因此新进入者的门槛便大大提高。 实际上，规模经济存在于价值链中的每一项活动中。规模经济的哪些方面最重要取决于不同的产业。在微处理器产业，诸如英特尔等既有企业会受到来自于规模经济中研发、芯片制造和消费者市场等方面的保护。诸如Scotts Miracle-Gro等花草护理公司，规模经济的最重要方面来自于供应链和媒体广告。在小包裹快递产业中，规模经济会随着全国物流体系和信息技术的发展而出现。 2. 需求方的规模效益。这类效益通常又叫做网络效应，出现于买方愿意争相购买企业产品的产业。对于关键产品，买方更愿意相信大企业。人们常说，没有人因为购买了IBM的产品而被解雇，原因就是IBM是占据统治地位的计算机制造商。同时，买方很看重与大量的其他客户一起形成一个客户“网络”。比如，在线拍卖参与者都喜欢eBay，因为eBay能够为参拍者提供交易伙伴。需求方的规模效益使得客户不愿意从新进入者那里购买产品，并且迫使新进入者要吸引大量客户就不得不大大降低自己产品的价格，从而提高了进入难度。 3. 客户的转换成本。转换成本是买方改变供应商时需要付出的固定支出。这一成本的出现，是因为买方要改变供应商，就必须采取一系列行动，比如改变产品规格，重新培训员工使用新产品，或者改进工艺或信息系统。转换成本越高，新进入者要争取到客户便越困难。企业资源计划（ERP）软件便是一个很好的高转换成本的例子。比如，一旦某家企业使用了SAP的ERP系统，那么它要更换软件便必须付出高昂的成本，原因是有关数据已经嵌入，而且内部流程已经适应了SAP的软件，更换软件需要再培训。 4. 资金需求。资金需求是指与新进入者竞争或者阻止其进入所需要的大额投入。需要资金的地方不仅仅是固定设施，而且包括客户信用的扩展、存货的建立以及基金启动损失等。如果存在不可收回的支出，比如先期广告或者研究开发，那么这一资金便很难募集，行动便会遇到很大阻力。尽管大企业都有融资渠道，可以转型至几乎任何其他产业，但某些领域对资金的大量需求增加了新进入者加入的难度。相反，在诸如报税服务或短距离公路运输等领域，资金需求量小，可能会出现大量的新进入者。 很重要的一点是，我们不能过分夸大资金需求的能量，认为资金需求本身便可以阻止新进入者的进入。如果产业的资本回报率很高，预计未来将持续如此，而且资本市场效率较高，那么投资者将乐于向新进入者提供其所需的资金。比如，对于雄心勃勃的航空公司来讲，它们可以为购买昂贵的飞机而募集到资金，原因是其再销售价值高。这也是为什么每个地区都涌现出很多新的航空公司的缘故。 5. 与规模无关的既有优势。不管规模如何，既有企业都会拥有成本或者质量的优势，而这些都是潜在竞争对手所难以获得的。这些优势可能源于自有技术、原料供应的最佳渠道、对多数有利地理位置的优先使用权、根深蒂固的品牌优势或者长久积累的经验等，它们使得既有企业知道如何更高效地进行生产。而新进入者们会千方百计去规避对方的这些优势。比如，迅速崛起的廉价零售商塔吉特和沃尔玛便将其卖场设在了相对独立的区域，而不是设在那些已被传统商场所占据的地区购物中心。 6. 进入销售渠道的不平等地位。新进入者必须保障其产品或服务的销售渠道。比如，一种新的食品必须通过打折促销等激烈的销售手段将其他产品从超市货架上替换下去。批发或零售渠道越有限，现有竞争者越依赖这些现有渠道，要进入这一产业的难度便也越大。有时候，进入销售渠道非常困难，以至于新进入者必须完全绕过现有销售渠道而独立开发自己的渠道。因此，新兴的低成本航空公司都避免通过旅行社进行销售（旅行社都喜欢现有的高价机票），而是鼓励乘客从互联网上自行预订机票。 7. 政府的限制性政策。政府政策会对新进入者起到直接阻碍或者推动的作用，同时也会提高或者降低进入门槛。比如，通过诸如许可限制或者外资限制等手段，政府可以直接限制甚至阻止新进入者进入现有产业。诸如烈酒零售、出租车服务以及航空公司等受限产业尤为明显。通过为保护自有技术免受模仿而制定的专利政策或者为提高新进入者所面对规模经济的环保或安全政策，政府政策便可以提高其他进入门槛。当然，通过向新老企业直接补贴或者间接支持基础研究从而降低规模经济的政策，政府也会降低进入门槛。 进入门槛的评估应当基于潜在进入者的能力，这些潜在进入者可以是新崛起者、外资公司，或者是有关产业的公司。同时，根据我们的经验，战略家必须留心，新进入者可能会通过创造性的方式找到规避进入门槛的办法。 预计报复。潜在进入者预计既有企业会采取的反应也会影响到他们是否进入新产业的决策。如果既有企业的反应强度大、时间长，那么进入这一产业的潜在利润便可能会较低。既有企业经常会使用杀鸡吓猴之术，通过对进入者的反应向其他进入者传递其决定保卫市场份额的信号。 新进入者在下列情况下极有可能会害怕受到报复： ? 既有企业之前曾经对新进入者采取过强烈措施。 ? 既有企业拥有足够的反击优势，包括充足的资金、未使用的购买力、潜在的生产能力以及对销售渠道和客户的影响力。 ? 既有企业似乎愿意降低价格，原因是它们致力于不惜一切代价保持现有市场，或者是产业固定成本过高，从而使得人们强烈希望通过较低价格来满足过剩的能力。 ? 产业增长速度慢，因此新进入者只能努力从既有企业那里分得一杯羹。 分析进入门槛和预计报复，对任何正在考虑进入一项新产业的企业来讲都非常关键。最具挑战性的一点是在保持产业现有盈利能力的前提下（通过高额投资）寻找一种逾越进入门槛的方法。 供应商的能力 实力强大的供应商更多是通过提高价格、限制质量或服务水平以及将成本转移给同业竞争者来为自己谋取价值。实力强大的供应商（包括劳动力供应商）能够从那些不能将增加的成本转移到销售价格的产业中获取利润。比如，微软公司曾致力于通过提高操作系统的价格而削弱个人电脑制造商的盈利能力；而那些为吸引客户转向自己产品而激烈竞争的个人电脑制造商并没有相应很大的提高价格的自由度。 产业企业要依赖于涵盖范围极广的生产要素供应商群体。如果具备下列条件，供应商群体的实力便会强大起来： ? 供应商群体比其所供货的产业更为集中。微软在操作系统上近乎垄断的地位加之个人电脑支离破碎的市场便是一个强有力的例证。 ? 供应商群体的销售并不严重依赖于产业。服务于多个产业的供应商不愿意放弃其中任何一个产业的高额利润。如果其中一个特殊产业占据了供应商群体大部分的销售或利润，那么供应商便会希望通过合理的定价来保护这一产业，并通过研发和游说对其进行扶持。 ? 产业参与者在更换供应商时会面临转换成本。比如，如果企业已经在特殊辅助设备（比如金融专业人士所使用的彭博资讯终端）或学习操作供应商设备方面投入了大量资金，那么更换供应商便会非常困难。或者，企业可能会将其生产线安置在供应商制造厂的附近（比如，有些饮料公司与集装箱制造商便是如此）。如果转换成本很高，产业参与者便很难从与供应商的鹬蚌相争中渔翁得利（请注意，供应商也会发生转换成本，这会影响到他们的实力）。 ? 供应商提供的产品与众不同。相对于普通的制药公司，能够提供疗效显著的专利药品的制药公司将对医院、保健公司及其他药品购买者产生更大的吸引力。 ? 供应商群体提供的产品没有替代品。比如，飞行员联盟对航空公司有格外强大的供应能力，部分原因是航空公司无法通过更好的渠道找到训练有素的飞行员。 ? 供应商群体有能力对吞并下游产业形成威胁。在这种情况下，如果产业参与者比供应商能够挣到更多的钱，那么他们会愿意将供应商引诱到市场中。 买方的实力 实力强大的客户（与实力强大的供应商相对），能够通过强制降价、要求提高产品质量或者提供更多服务（从而提高生产商的成本），甚至设法使产业参与者之间不惜牺牲产业盈利能力而自相残杀等方式获取更多的价值。如果买方通过自己的影响力对产业参与者造成了降价压力，从而掌握了对产业参与者的议价主动权，特别是当产业参与者对价格敏感时，买方的实力便会强大起来。 与供应商相同的是，不同的客户群体其议价能力也不尽相同。如果出现下列情况，买方群体便会具备议价优势：
? 买方数量很少，或者每一家买方的购买量占单家卖方的供货量的相当比例。在固定成本高的产业（比如通讯设备产业、近海钻井产业和大型化工产业）中，大宗买家具有特别大的影响力。高的固定成本与低的边际成本会使竞争对手面对巨大压力，必须通过打折保持自身竞争力。 ? 产业的产品为标准化或者无差别化。如果买方相信自己总能找到一种等价的替代产品 ，那么他们很容易从一个卖方转移到另外一个卖方。 ? 买方在重新选择卖方时不需要付出太高的转换成本。 ? 如果卖方赚取利润太大，买方便有足够理由威胁卖方向上游兼并，从而自行生产所需产品。比如，软饮料和啤酒制造商一直以来都控制着上游的包装制造商，其手段便是威胁后者要自己做包装，甚至有时候他们也的确会弃包装制造商不用而自己解决包装问题。 如果出现下列情况，那么买方群体便会对价格很敏感： ? 买方购买的产品占其成本结构或者采购预算相当大的比重。这时，买方很可能会四处寻找卖家并尽力讨价还价，就像客户申请优惠抵押贷款条件一样。如果产业销售的产品仅占买方成本或费用的一小部分，那么买家通常便不会对价格很敏感。 ? 买方群体由于利润低、现金周转困难或者其他原因需要削减其购买成本。相对而言，利润较高、现金周转良好的客户一般情况下对价格不十分敏感（这当然是在购买的产业产品占其成本比例并不高的前提下）。 ? 买方产品或服务的质量不会受到产业产品的太大影响。如果买方产品的质量在很大程度上取决于产业产品，那么买方一般情况下对价格不十分敏感。比如，购买或者租借高质量摄影机时，影片制造商会看重其可靠的质量和最新的功能，而对价格并不太在意。 ? 产业产品对买方的其他成本没有太大的影响。这时，买方便会十分关注价格。相反，如果一项产业的产品或服务可通过改进性能或者降低劳动力、原材料或其他成本而使买方实现极高的性价比，买方反而不会过多看重价格，而更多地关注质量了。有关的例子包括可以为买方节省费用甚至创造价值的产品和服务，比如税务会计和测井（对油井地下情况实施的测试）。此外，对于投资银行业等一些服务，买方并不太计较价格，因为如果没有这些服务，他们会面对更大的成本。 买方的大部分议价能力来源既适用于消费者，又适用于商家对商家（B2B）客户。像产业客户一样，如果消费者购买的是无差别化产品，或者相对其收入价格太高，那么他们便倾向于讨价还价。消费者与客户的主要区别在于，消费者的需求更加令人捉摸不定，很难量化。 对于中间客户，或者说那些不是所购买产品的最终用户的客户（比如组装商或者分销商），我们可以采取与其他买方同样的方法进行分析，只是有一点重要的不同。如果中间商能够影响到下游客户的决定，那么中间商的议价能力会大大得到提高。电器零售商、珠宝零售商和农业设备经销商等便是经销领域的很好的例子，他们能够对最终客户产生强大的影响。 生产商都希望能够通过与特别的经销商或者零售商进行独家合作，或者通过直接向最终用户销售而绕过经销商这一渠道。零部件制造商希望通过使下游客户推荐使用自己的零部件而对组装厂家形成制约力。比如，自行车零部件和增甜剂便属于这种情况。通过大力宣传其Strainmaster品牌的地毯纤维，杜邦公司最终不但对地毯生产者产生了影响，而且对下游的客户也产生了很大的影响。尽管杜邦并不是专业的地毯生产商，但许多客户都点名要Strainmaster的地毯纤维。 替代品威胁 替代品与产业产品能够通过不同的方式实现相同或者类似的功能。比如，电视会议能够替代出差，塑料能够替代铝，电子邮件能够替代特快专递。有时候，当一种替代产品替换掉买方另一种产业产品时，其替代威胁是对下游的或者间接的产业。比如，当城区多户型公寓代替了郊区单户型公寓时，花卉草坪护理产品和服务便会受到威胁。当航空公司和旅游网站代替了旅行社时，销售给旅行社的软件便会受到威胁。 替代品无时不在，但是它却很容易遭到忽视，原因是它们可能看上去与产业产品大相径庭。比如，有人要在父亲节为父亲买一件礼物，那么他可以买领带，也可以买电动工具。 当替代品威胁很大时，它会对产业盈利能力造成影响。替代产品或者服务可以通过设定价格上限而降低产业的盈利能力。如果产业产品不能在性能、销售或者其他方面使自己在很大程度上区别于替代品，那么它们的盈利能力甚至是发展潜力便会受到极大的影响。 替代品不仅会在正常情况下影响到产业的盈利能力，并且会在形势大好的情况下夺走产业的发展机遇。比如，在时下的经济发展态势下，随着越来越多的客户选用移动电话而弃用有线电话，刚刚发展起来的有线电话业受到了重挫。 如果出现下列情况，替代品威胁便会很大： ? 替代品相对于产业产品具有很高的性价比。替代品的相对价值越高，那么产业潜在利润率所受的影响便越大。比如，随着Vonage和Skype等廉价的互联网电话服务的出现，传统的长途电话服务商受到了冲击。此外，随着有线和卫星视频点播服务、诸如Netflix等在线视频服务以及诸如谷歌的YouTube互联网视频网站的出现，录影带出租业正面临窘迫的处境。 ? 买方向替代品的过渡成本低。比如，通常情况下，从专利名牌药品向非专利药品的转换会大大降低成本，这也是目前人们大量转而使用非专利药品（以及非专利药品价格为什么大大下降）的原因。 对于其他产业中所出现的能够带来替代品的变化，战略者应当特别留心。比如，塑料材质的改进使其在许多汽车零部件上取代了钢铁。由此，在一些看似无关的领域内发生的技术变化或者竞争的非连续性会对产业盈利能力产生极大的影响。当然，替代威胁也会造福某一产业，对这一产业的未来盈利能力和发展潜力起到推动作用。 现有竞争者之间的竞争 现有竞争者之间存在的竞争有许多种常见的方式，包括价格折扣、新产品推介、广告和服务改进。激烈的竞争会使产业的盈利能力受到影响。竞争者对产业盈利能力的向下拉动程度首先取决于企业间的竞争激烈度，其次取决于它们之间的竞争基础。 如果出现下列情况，便说明竞争激烈程度很高： ? 竞争者数量众多，或者竞争者的实力相当。在这种情况下，竞争对手便难免有投机取巧的行为。如果没有产业领袖，产业所规定的一些做法便难以得到实施。 ? 产业增长速度很慢。慢速增长会在很大程度上加剧对市场份额的竞争。 ? 退出门槛很高。退出门槛与进入门槛正相反，退出门槛是由高度专业化的资产或管理而形成的。正是这一门槛的存在才使得企业能够存续下去，尽管企业利润很低甚至亏损。过剩的生产能力依然存在，经营不善的企业依然强力硬撑下去，这种情况会使那些状况良好的竞争者也受到牵连。 ? 竞争者高度专注于产业业务，并渴望成为产业领袖，特别是当他们的目标超越了产业经济状况时。出现这一情况有很多原因。比如国有企业竞争者的目标可能是招贤纳士或者提高自己的声誉；大企业联盟可能会出于形象的原因或者为了使自己的产品更加全面而进军某一产业。企业的自私自利和定位之间的冲突有时会加剧竞争力度，从而对诸如媒体和高科技企业等领域的盈利能力造成损害。 ? 由于互相之间缺乏了解、竞争方式的多样化或者目标的不同，企业之间不能解读对方的信号。 企业之间的对抗力度不仅仅反映了竞争程度的高低，还反映了竞争的基础。竞争的因素，以及竞争对手之间是否聚焦同样的竞争因素，对盈利能力会产生重要的影响。 如果竞争对手之间的对抗仅仅针对价格，那么这会对盈利能力造成极大的影响，原因是价格竞争会将产业利润直接转移给客户。降价是竞争者最容易想到和实现的一种竞争方法，而且这种方法带有很大程度的报复性。持续的价格竞争会使客户逐渐不再注重产品特性和服务。 如果出现下列情况，便可能会发生价格竞争： ? 竞争者之间的产品或服务几乎完全相同，使得对买方来讲，转换成本极低。这会使竞争者不得不通过降价的方式吸引新客户。多年以来航空公司之间的价格竞争已经说明了这一点。 ? 固定成本高，边际成本低。这会对竞争者造成极大的降价压力，他们会将价格降至平均成本以下，甚至接近于边际成本，从而赢得更多的客户。许多基础原料产业（诸如造纸业和制铝业等）都存在这一问题，特别是当需求量降低时。那些网络路线固定的物流配货公司也会面临这一问题。 ? 为了提高产业效率，必须加大产量。产能的大量扩张（如聚氯乙烯产业）会破坏产业的供需平衡，从而导致长时间不断出现产能过剩和降价的情况。 ? 产品周期短。周期短会导致大幅度降价，从而在产品仍存在价值时将其抛售出去。实际上，在人们通常能够想到的产品之外，还有许多短周期产品。人人都知道，西红柿周期短，因为它们很容易腐烂；而计算机也是，因为它们很容易过时；信息一旦透露出去或者过时，便也会失去其价值。诸如酒店业等服务产业也会有类似问题，原因是盲目扩张会导致长时间闲置。 价格之外因素方面的竞争，比如产品特性、支持性服务、交货时间或者品牌形象等对盈利能力的影响较小，原因是它们能够提升客户价值并会提高产品价格。同时，专注于这些方面的竞争会提高产品自身相对于替代品的价值并提高新进入者的进入门槛。尽管有时候非价格竞争会激烈到损害了产业盈利能力，但总体来讲，它的出现概率要大大低于价格竞争降低产业盈利能力出现的概率。 与竞争因素同样重要的是，竞争者是否在同样的因素上竞争。如果所有或者许多竞争者都瞄准同样的客户需求或者在相同的方面进行竞争，那么竞争便不会创造出任何价值。这时，一家企业的盈利经常会造成另一家企业的亏损，从而从整体上降低产业的盈利能力。然而不管怎样，价格竞争相对于非价格竞争风险要大得多，只要企业在进行非价格竞争时注意细分市场，将低价产品提供给单独的客户，便不会引发价格竞争所带来的恶劣后果。 只要每一名竞争者都能满足不同客户的不同要求，包括价格、产品、服务、特性或品牌等方面，竞争就会产生净利润（正和博弈），甚至会提高产业的平均盈利能力。此类竞争不仅会提高平均盈利能力，并且随着更多客户群的要求得到满足，产业的规模还会越来越大。在服务于多客户群的产业，出现正和博弈的可能性会更大。对竞争的结构性支撑有了清晰的认识，战略者便能够采取措施将竞争引领到对产业发展更为有益的道路上。 竞争因素，而不是竞争力量 五种竞争力量所体现出来的产业结构决定着产业的长期利润，原因是它能够决定产业所创造的经济价值如何分配—产业公司留取的利润、客户和供应商砍掉的利润、替代品截取的利润和潜在新进入者夺取的利润各有多少。通过综合考虑五种竞争力量，战略者便会对综合结构了然于胸，而不会将注意力单纯放在某一个因素之上。同时，战略者的注意力应主要放在结构状况，而不是短暂因素上。 常见的误区 在进行分析时，应当避免出现下面常见的错误： ? 过分狭隘或过分宽泛地对产业进行定义。 ? 不作严谨的分析，而只是一味地罗列事实。 ? 不深层次考虑最为主要的因素，而对所有竞争力量给予同等关注。 ? 将因（买方市场）与果（价格敏感性）混淆。 ? 运用静态分析，忽视产业动态。 ? 将周期性或者短暂性变化与真正的结构性变化混淆。 ? 使用概念性的分析判断产业是否具有吸引力，而不是通过这一分析引导战略性选择。 我们要避免将产业中的某些可见特征误认为是其基础结构，这一点特别重要。我们来看下面几点： 产业增长率 认为快速增长的产业便一定具有吸引力，这是一类常见的错误。产业增长的确会削弱竞争，因为一个持续扩大的蛋糕会给所有竞争者都提供机会。但是，产业快速增长会将供应商置于一个有利的地位，高增长率和低进入门槛也会吸引新进入者的目光。即便没有新进入者，如果客户实力强大，或者替代品有竞争力，较高的产业增长率也不会保证持续的盈利能力。的确，近些年来，一些快速增长的产业（比如个人电脑产业）其利润却越来越低。只是目光狭隘地关注于产业增长是战略决策失败的一个重要原因。 技术与创新 先进的技术或创新本身并不能使一种产业在结构上吸引人（或不吸引人）。通常情况下，买方对价格敏感、转换成本高或者由规模经济引起的进入门槛高的普通的低技术含量产业，较之诸如软件和互联网等吸引竞争者目光的产业，盈利能力要高得多。 政府 我们不能将政府作为第六种竞争力量，原因是政府干预本身不总是单纯地提高或降低产业盈利能力。要正确地理解政府对竞争所造成的影响，最好的方式是具体分析政府政策是如何对五种竞争力量施加影响的。比如，专利会提高进入门槛，并提高产业潜在盈利能力。相反，倡导联合的政府政策会提高供应商的实力并削弱产业潜在利润。破产法规允许破产公司重组而不是退出会导致产能过剩和激烈的竞争。总之，政府会进行多层次和多方位的政策决策，每一项政策都会以不同的方式影响到产业结构。 互补性产品和服务 互补性产品和服务指的是与产业产品一同使用的产品和服务。当两种产品组合起来对客户的价值高于每一种产品对客户单独价值的和时，互补性产品和服务便会出现。比如，电脑硬件和软件结合在一起，才会体现出其价值，如果将两者分开，两者都会失去价值。 近年来，战略研究者们一直在强调互补性产品的重要作用。这一点在高科技产业中体现得尤其明显。然而，互补性产品绝不仅仅出现于这类产业。比如，有了加油站、路边维修店和汽车保险，汽车才会有更大的使用价值。 当互补性产品影响到对产业产品的总体需求时，便能充分体现出其重要程度。然而，正如政府政策一样，互补性产品并不是决定产业盈利能力的第六种力量，因为互补性产品的强势存在并不会对产业盈利能力造成过好或过坏的影响。互补性产品是以其影响五种竞争力量的方式来影响产业的盈利能力的。 战略者必须密切关注互补性产品对所有五种竞争力量或正面或负面的影响，从而判断它们对盈利能力的影响。互补性产品的存在能够提高或者降低产业进入门槛。比如，在应用软件产业中，当补充性操作系统的生产商（如微软公司）通过提供一整套工具而方便用户使用时，进入门槛便降低了。相反，吸引补充性产品生产商可以提高进入门槛，视频游戏软件便是如此。 互补性产品的存在也可以影响到替代品的威胁。比如，对加油站的需求使得使用双燃料的汽车难以替代传统的汽车。但是，互补性产品也可促进替代的发生。比如，苹果公司iTunes的出现加速了数字音乐替代CD的步伐。 互补性产品会从正面（当互补性产品提高了转换成本时）或负面（当互补性产品降低了产品区别度时）影响到产业竞争。类似的分析也可用于买方和供应商的议价能力。有时候，企业会改变互补性产业的条件而从竞争中得益，比如录像机生产商JVC说服影视制作公司在发行盒带时支持JVC标准，尽管从技术角度讲，竞争对手索尼公司的标准很可能要更高。 互补性产品的确定需要分析者动一番脑筋。有了政府政策或者重要技术，通过五种竞争力量，互补性产品的战略意义将会得到最好的解读。 产业结构的变化 截至目前，我们已经对竞争力量逐个进行了讨论。实践证明，产业结构相对比较稳定，产业盈利能力的差别也一直持续存在。然而，产业结构会不断经历微调，有时甚至会经历突变。 结构的变化可能来自于产业外部，也可能来自于产业内部。产业结构的变化可以提高产业利润，也可以降低产业利润。这一变化可能由技术变化引起，也可能由客户需要的变化及其他情况引起。“五力模型”为确定产业最重要的发展和预计这一发展对产业吸引力造成的影响提供了一套体系。 新进入威胁的转移 上述提到的7种门槛中，任何一种发生变化都会提高或者降低新进入的威胁。比如，专利的到期会催生出新进入者。默克公司的Zocor降胆固醇药物专利到期的当天，便有3家制药公司打入了这一药品的市场。相反，冰激凌产业中不断增加的产品已经逐渐塞满了商店的冰柜，从而使得新的冰激凌制造商很难在北美和欧洲市场占有一席之地。 领先的竞争者的战略决策经常会对进入威胁产生很大的影响。比如，自20世纪70年代开始，诸如沃尔玛、凯马特和玩具反斗城等零售商便开始采取新的采购、分销和储存控制技术，投入了大量的固定成本，包括建立自动配货中心、条码和销售点终端。这些投资提高了规模经济效益并使得小规模的零售商难以与之竞争（现存的小规模竞争者也难以继续生存下去）。 改变供应商或者买方的议价能力 事关供应商和买方的关键实力的因素随时间变化而变化，他们的影响力也会相应地提高或者降低。比如，在全球家电产业中，包括伊莱克斯、通用电气和惠而浦等的竞争者都受到了零售渠道合并的影响（比如，家电专卖店风光不再，而诸如美国的百思买和家得宝等大型零售商却风头正劲）。另外一个例子是旅行社，它们依靠航空公司而成为关键的供应商。当互联网使航空公司能够直接向客户售卖票时，航空公司便大大提高了自己对旅行社佣金的议价能力。 替代威胁的转移 替代品随时间推移其威胁增加或减小的一个最常见原因是技术进步创造出了新的替代品或者将性价比向其他方向转移。比如，最早的微波炉体积很大，价格高达2 000多美元，从而使其难以替代传统的炉具。随着技术的进步，微波炉逐步成为非常不错的替代品。近年来，电脑闪存技术有了很大的进步，从而使闪存成为低容量硬盘驱动器的有力替代品。补充性生产商越来越多，其表现越来越好，也转移了替代品威胁。 竞争的新基础 竞争激烈程度会随着时间的推移而自然加强。随着一种产业的成熟，其增长步伐也会降低下来。随着产业惯例的出现、技术的扩散以及消费者品位的集中，竞争者互相之间也会变得更为相似。由此，产业盈利能力将降低，实力较弱的竞争者便会面临压力。这一现象在许多产业都出现过，比如电视机产业、雪地摩托车产业和通讯设备产业等，不一而足。 但是，价格竞争及其他形式竞争的加剧趋势是无法避免的。比如，近几十年以来，美国赌博业显示出强大的竞争活力，然而其竞争大部分是迎合新领域和地理区域的正和博弈。短兵相接的竞争会使价格下降，或者提高胜出者的成本，因此这种模式已很少出现。 合并与收购提供了一种新的竞争方式，它改变了产业竞争的本质。或者说，技术革新能够重塑竞争。在零售经纪产业，互联网的出现降低了边际成本和差异性，从而使得佣金和费用方面的竞争比过去更加激烈。 在某些产业中，企业会选择合并，其目的不是为了改善成本和质量，而是为了阻止激烈的竞争。然而，消除竞争实际上是一个危险的战略。“五力模型”告诉我们，现有竞争者消失所带来的效益经常会吸引新竞争者的目光，并引发客户与供应商的激烈反应。比如，纽约的银行业在20世纪80年代与90年代出现了商业银行与储蓄银行的合并大潮，包括汉华实业银行、化学银行和大通银行。然而，今天来看，曼哈顿的零售银行格局仍像以前一样分散，因为许多新进入者（如瓦乔维亚银行、美国银行以及华盛顿互惠银行）又进入了这一市场。 战略暗示 理解构成产业的竞争力量，是推出产业战略的出发点。每一家企业都应当了解其所在产业的平均盈利能力，并且知道这一能力如何随时间变化而变化。“五力模型”揭示出了产业盈利能力高低的原因。只有这样，企业才能够利用产业状况制定出自己的产业战略。 “五力模型”揭示出了竞争环境最重要的方面。同时，“五力模型”还为衡量企业的优势和弱点提供了一个基准：面对买方、供应商、新进入者、竞争者和替代品，企业的立场是什么？最重要的是，对产业结构的理解会引导经理人实施卓有成效的战略举措，这些举措包括：对企业进行重新定位，以更好地应对当前的竞争力量；对竞争力量的变化进行预计并加以利用；重塑竞争力量的平衡，以创造出一种有利于企业的新的产业结构。最好的战略应当尽可能多地利用各种有利的情况。 企业的定位 战略可以被看做是一种应对竞争力量或者寻找产业中最薄弱力量的防御性构筑。比如，我们来看一下帕卡公司在重型汽车市场的定位。重型汽车的产业结构极具挑战性。许多买方都需要庞大的车队或者是大型的租车公司，他们有能力也希望在大宗交易中降低交易价格。而大多数的卡车都是按照固定的标准制造，并具有类似的特点，这便造成了激烈的价格竞争。资本密集能够引起激烈的竞争，特别是在循环出现的经济低迷期。尽管很少有产品能够取代18轮卡车，但卡车购买者仍会面临一些很重要的替代品，比如铁路运输等。 在这种情况下，位于华盛顿州贝尔维尤市的占有北美20%重型汽车市场的帕卡公司选择将重点放在一个客户群体上：自有驾车人—拥有自己的卡车并直接与货运公司打交道或者为大型卡车公司充当分包商的司机。这些自有驾车人作为卡车购买者的影响力有限；同时，他们对价格不是太敏感，原因是他们对产品有着很强的情结，并对产品存在极高的经济依赖性。他们深为自己的卡车而骄傲，因为他们的大部分时间都与自己的卡车相依为命。 充分考虑到这些自有驾车人的需求，帕卡公司便通过大力投资，开发出了一系列的特性：豪华的睡仓、舒适的皮革座椅、防噪音驾驶室、平滑的外部轮廓等等。在公司经销商广泛的销售网中，有买车意向的买家可通过软件在几千个选项中作出选择，并可以在卡车上留下自己的个性签名。这些客户定制的卡车按订单制造，而不是按库存发货，交货周期为6~8周。帕卡重型汽车还具有符合空气动力学的良好设计，这一设计能够降低油耗。同时，帕卡二手卡车比其他类型的卡车要好卖得多。帕卡的路边服务系统和IT支持的零部件销售系统则大大缩短了卡车的非服役时间。所有这些对于自有驾车人来讲都是至关重要的。为此，客户要向帕卡公司支付10%的额外费用。帕卡公司的Kenworth和Peterbilt品牌已经成为卡车业地位和身份的象征。 帕卡公司很好地诠释了在既定产业结构内部进行企业定位的原则。他们找到了产业中的薄弱环节，在这一环节上竞争力很低，从而可以避免买方强势地位和基于价格的竞争。同时，帕卡公司使价值链中的每一个部分都处理好了与这部分存在的竞争力量之间的关系。其结果便是，帕卡公司连续68年保持盈利，并且长期以来一直保持超过20%的股本回报率。 除了现有产业中存在定位机会之外，“五力模型”这一体系结构使得企业能够对进入和退出实施严谨的分析。无论是进入，还是退出，都要首先弄清楚一个并不简单的问题：这一产业的未来前景如何。如果产业结构不理想或者正在走下坡路，企业没有良好的定位前景，那么企业便应当退出。在考虑进入一种新产业时，有创造性的战略者可利用这一竞争力量体系提前发现具有良好前景的产业，而不需要等待这一良好前景在将来企业并购时才体现出来。对五种竞争力量的分析也可以揭示出产业对一般进入者的吸引力之所在，同时使企业相信，自己能够以较大多数企业更低的成本跨越进入障碍，或者自己有足够的应对产业竞争力量的能力。 产业变化的利用 如果战略者对竞争力量及其支撑力量有着深刻的理解，那么产业变化便能给他们提供发现和提出新的有前景的战略定位的机会。比如，让我们来看一下过去10年里音乐产业的发展。随着互联网和数字音乐的出现，有分析家预计由此会诞生出数千家音乐公司（也就是扶植艺术家并将他们的音乐推向市场的唱片公司）。分析家认为，这将会打破自爱迪生发明留声机以来的一个固定模式：总是有3~6家唱片公司统治着音乐产业。分析家还预计，互联网将会绕过音乐发售门槛，从而将许多新进入者引领入音乐产业。 但是，一项严谨的分析研究表明，音乐发售并不是最关键的进入门槛，影响进入的真正门槛是大型音乐公司坐享其成的利润。在推出新人方面，大型音乐公司会选择多管齐下，从而降低了一旦出现某一点失败而带来的影响。更为重要的是，他们在冲出重围、让自己的新人独树一帜方面有自己的优势。他们会向电台和唱片商家许诺与知名艺术家合作，而作为回报，电台和商家便会帮助他们推介新人。而音乐产业的新进入者几乎不可能做到这一点。只要大型音乐公司持续这样的做法，新生代的音乐公司便难以与之抗衡。 然而，这并不意味着数字音乐的出现并没有改变音乐产业的结构。无授权音乐下载便是一种非法却极具杀伤力的替代品。多年来，音乐公司一直致力于拓展自己的音乐发售平台，但主要音乐公司不愿意将自己的音乐通过竞争对手拥有的平台出售。2003年苹果公司推出的用于支持iPod音乐播放器的iTunes音乐商店则填补了这一空白。主要音乐公司允许创造一个新的强力看门人，但是由此引起的产业结构的变化却对其自身构成了威胁。实际上，主要音乐公司的数量从1997年的6家下降到了目前的4家，原因就是他们要不断与新生的数字势力作斗争。 如果产业结构变化不定，新的具有发展潜力的竞争定位便可能会出现。结构变化催生出了服务于现有需求的新需求和新方法。当前的产业领导者可能会忽略这一点，或者一味固守过去的战略。而产业中较小的竞争者则可以利用结构变化，否则，这些空白将可能被新进入者所填补。 产业结构的重组 企业对结构变化的利用，实际上是大势所趋。然而，企业也具备重组产业结构的能力。一家企业能够将其所在产业引领向新的竞争方式，从而使五种竞争力量得到优化。在重组产业结构的过程中，企业也会希望其竞争者随之一起行动，从而使整个产业得到转型。尽管许多产业参与者会受益于这一过程，但是如果革新引领者能够使产业转型沿着其擅长的方向进行，那么他将成为最大的受益者。 产业结构的重组可通过两种方式进行：按照有利于既有企业的方式重新分配利润，或者扩大整体利润池。产业利润重新分配的目标是增加产业竞争者的利润，而不是供应商、买方和替代者的利润，并要防止潜在的新进入者的出现。利润池的扩大则会提高产业所创造的经济价值总量，从而使产业中的竞争者、买方和供应商都能从中分得一杯羹。 利润再分配。为了使产业竞争者获得更多的利润，首要的一点是确定目前是哪一种或哪几种竞争力量制约着产业的盈利能力。实际上，一家企业可能会影响到所有的竞争力量。这时，战略家的目标便是要降低供应商、买方和替代者的分摊利润，并防止新进入者的出现。 比如，为了遏制供应商的强势，企业可以采取将零部件标准化的做法以降低转换供应商的难度。同时，企业可通过培植新的卖方或者改变技术的做法以避免强势供应群体的出现。为了应对强势客户，企业可以扩展服务，从而提高买方的转换成本，或者可以寻找另外一种与客户交易的方式，从而压制强势渠道。为了缓和价格竞争的利润侵蚀效应，企业可以大量生产稀缺产品（许多制药公司便采取了这样的做法），或者向客户提供拓展支持性服务。为了使新进入者知难而退，既有企业可以提高竞争的固定成本，比如，他们可以提高研发或者营销成本。为了限制替代品威胁，企业可通过拓展产品特性或者拓宽产品销售渠道以更好地体现产品的价值。比如，软饮料生产商推出自动售货机和便利店销售模式之后，他们大大提高了软饮料相对于其他饮料的易获得程度。 北美最大的食品服务经销商西斯科公司给我们上演了一个产业领导者如何改良产业结构的经典案例。一直以来食品服务经销商从农民和食品加工者那里采购食品和相关产品，然后他们将这些产品集中储存并向酒店、医院、公司餐厅、学校及其他餐饮服务业配送。由于进入门槛极低，食品服务经销产业曾经见证了无数当地竞争者蜂拥而入的历史。竞争者要培植与客户的关系，而买方却对价格敏感，原因是食品占据了买方相当大的成本。同时，买方也可以变换一种做法，转而直接从生产商处购买或者通过零售渠道进货，从而彻底避开食品经销商。供应商则会充分利用其议价能力，因为供应商通常都是商品加工者与客户认可的拥有强大品牌优势的大企业。 西斯科看到，鉴于其遍布全美的规模，他们可以改变这种情况。于是，西斯科发起了一次变革，引入经销商自有品牌，并根据食品服务市场的需求量身定制产品规格。西斯科强调的是为客户提供增值服务，包括信誉、菜单计划和存货管理，从而将竞争基础从价格这一唯一因素上转移开来。西斯科的这一举措以及信息技术与地区经销中心投入的增加大大提高了新进入者的门槛，并使得替代品不再具有吸引力。毫无疑问，这一产业得到了很好的整合，产业盈利能力得到了提高。 对于改善产业结构，产业领导者负有特殊的责任。因为，这需要一些只有大企业才拥有的渠道。同时，产业结构得到改善也具有公众效益，因为这不仅会使产业结构改善的首倡者受益，还会造福于产业内部的所有企业。一般情况下，产业领导者比其他参与者更愿意为群体利益而付出努力，因为产业领导者通常最终是最大的受益人。的确，改善产业结构可能为产业领导者提供最有益的机遇，部分原因是进一步获取市场份额的愿望能够激发起来自于竞争者、客户甚至是供应商的强烈反应。 同时，我们也要看到，产业结构重组也有其不利的一面。竞争定位和运作管理发生的盲目变化可能会使产业结构遭到伤害。面对获取市场份额的压力，或者由于迷恋于谋取私利而倡导创新，经理人可能会引发新形式的竞争，尽管这一竞争会不利于既有企业。因此，当采取措施改进自身企业的竞争优势时，战略家应当首先自问一下他们的新举措是否会破坏长远意义上的产业结构。比如，在个人电脑产业的早期发展史上，IBM曾试图通过一种能够设定产业标准并吸引补充性应用软件制造者眼光的开放式体系来弥补其后来者的劣势。在这一工程中，IBM将个人电脑的核心部分—操作系统和微处理器—拱手让给了微软和英特尔。这一将个人电脑标准化的做法加剧了价格竞争。最终，IBM成为暂时的产业领导者，但产业结构从此陷入了长期的不合理状态。 利润池的扩大。当总体需求上升时，便会出现产业质量水平上升、固定成本下降和产业规模扩大的情况。同时，竞争者、供应商和买方可获得的总利润也会提高。比如，当经销渠道变得更具竞争力或者产业发现了新的潜在的产品购买者时，总利润池便会扩大。当软饮料生产商改善了自身的灌装网络从而提高了效率时，收益的不仅是软饮料公司，还有灌装企业。当企业改善了与供应商的合作并降低了供应链中不必要的成本时，总价值也会增长。这便会降低产业结构的固有成本，从而通过更低的价格提高了利润，增加了需求。再者，统一质量标准可以提升产业内的产品质量和服务水平，从而提高产品价格，最终使竞争者、供应商和客户受益。 总体利润池的扩大为产业参与者创造了双赢的机会，同时也降低了恶性竞争的风险（恶性竞争经常会在既有企业有意将议价能力转移或者获取更多市场份额时出现）。然而，市场份额的扩大并不能降低产业结构的重要性。如何对扩张之后的市场进行再分最终将取决于五种竞争力量。最成功的企业在扩大产业利润池时，应当允许各有关企业不按比例共享利润的增加额。 产业的定义 五种竞争力量还是关系到有关产业企业间存在竞争的决定性因素。正确划定产业竞争的界限有利于盈利能力的提高和战略的制定。对每一种不同的产业，企业都需要不同的战略。竞争者对产业的错误定义为标定好的战略定位提供了机遇（参见本章的插入内容“相关产业的定义”）。 相关产业的定义 定义竞争实际所发生的产业对产业分析十分重要，当然，这对选定战略和设定业务范围也至关重要。许多战略错误都来自于对相关产业的误解，对相关产业或过宽或过窄的定义。对产业定义过宽会混淆不同产品、不同客户或者不同地理区域，而这三者对竞争、战略定位和盈利能力都是至关重要的。而对产业定义过窄会忽视不同产品或者不同区域市场之间的共性和联系，而这两者对竞争优势的形成是至关重要的。同时，战略家必须对产业界限可能出现的变化保持敏感。 产业界限包括两个主要因素。第一个因素是产品或服务的范围。比如，轿车用燃油与卡车和固定式发动机用燃油是否属于同一产业？第二个因素是地域范围。多数产业都分布于世界各地。然而，竞争是在同一州范围之内还是在一个国家范围之内发生呢？产业竞争是在诸如欧洲或北美市场之内发生，还是发生于全球范围内的同一产业？ “五力模型”是解决这些问题的基本工具。如果两种产品的产业结构相同或者类似（也就是说两种产品拥有相同的买方、供应商和进入门槛等等），那么这两种产品最好被看做属于同一种产业。但是，如果两种产品的产业结构存在明显区别，那么这两种产品最好被看做属于两种不同的产业。 对燃油来讲，轿车用燃油与卡车用燃油类似甚至完全相同，但相似之处却仅此而已。通过强势广告，轿车用燃油通过许多强势渠道销售给零散的弱势客户。产品采用小包装，物流成本很高，这使本地化生产成为一个必要条件。卡车和发电机用油则通过单独的供应链以完全不同的方式出售给完全不同的买家。这两者的产业结构（买方实力、进入门槛等）截然不同。因此轿车用燃油与卡车及固定发动机燃油分属于不同的产业。在这两种情况下，产业盈利能力也有所不同。因此，燃油公司针对两种情况应当采取不同的 战略。 同时，五种竞争力量的差别还显示出竞争的地域范围。如果一种产业在所有国家都有相似的结构（竞争者、买方等），在全球竞争的大前提下，从全球角度进行考虑的五种竞争力量便会确定平均产业盈利能力。整个产业在全球范围内仅需要一种战略。然而，如果一项产业在不同的地域范围具有不同的结构，那么每一区域都可能会形成自己独特的产业。否则，竞争将会使这些差异消失。用于在每一区域内进行分析的五种竞争力量都会设定各自的盈利能力。 有关产品或者跨区域的五种竞争力量之间的差异度使得对产业的定义往往成为一种人为的判断。一种经验法则是如果任何一种竞争力量之间的差异较大，或者差异牵涉到一种以上的竞争力量，那么便会产生出不同的产业。 然而，幸运的是，即便产业界限划分错误，对五种竞争力量的严谨分析也能够揭示出重要的竞争威胁。比如，从产业定义中省去的紧密相关的某种产品可能会成为一种替代品，或者，没有被当做竞争对手的竞争者最终会被看做是潜在的进入者。同时，五种竞争力量分析应当显示出在范围极广的产业内部的主要不同，这意味着需要对产业界限或者战略进行调整。 竞争与价值 竞争力量会揭示出产业竞争的驱动力。企业战略家只要知道将来的竞争范围会扩大至现有竞争者之外，那么他们便能够发现更多的竞争威胁，并且能够更好地采取应对措施。同时，综合思考产业结构能够发现机遇：不同客户、供应商、替代者、潜在进入者以及竞争者之间的区别，这些区别可以成为产生良好结果的各种战略的基础。随着竞争的更加公开化和变革的更加残酷，我们比以往任何时候更需要系统地思考竞争问题。 理解产业结构对投资者与经理人同等重要。“五力模型”能够揭示出一项产业是否具备真正的吸引力，并且能够帮助投资者对产业结构在明显出现或正面或负面的转变之前作出判断。“五力模型”能够将短期的暂时现象与结构性变化区分开来，并帮助投资者利用人们错误的悲观或者乐观的情绪。其战略能够引导产业转型的企业对局势形成更为清晰的判断。这种对竞争的深度思考较之当下所流行的财务预测和趋势归纳法更容易使人们获得真正的投资成功。 如果经理人和投资者都对竞争采取这样的态度，那么资本市场将会成为企业成功和经济繁荣的更为有效的力量。经理人和投资者都应当将注意力放在能够促进可持续盈利能力的基本方面上。投资者与经理人之间的对话应当主要基于结构性因素而不是短暂性因素。如果我们将“讨好华尔街”的做法用在能够创造真正经济价值的因素上，我们便可以想象一下，企业（以及整个经济）会取得多大的进步。
