爱华网选择Facebook上市的同一天来宣布组织结构调整，也许这是马化腾刻意要降低外界对腾讯围观的热情。虽然内幕消息已经流传了一段时间，但当马化腾真的宣布时，仍然引起了一场轩然大波。在腾讯正如日中天之时，马化腾为何做此决定？一封曝光的致腾讯所有员工邮件解答了部分疑问。 腾讯实行的是KPI制，虽然这样的制度能保证赏罚分明，但正如评价所说，这个制度同样是扼杀创新的利器。在那些最优秀的员工眼里，严格的KPI制度导致他们将一整天的时间浪费在填写各种申请表、开会、制定各种计划里，而不能专心于技术。 同样，人员招聘流程太长容易拖慢项目进度，导致公司失去与反应灵敏的小公司的竞争优势。KPI至上的原则导致腾讯内部各BU之间争抢资源的情况严重，QQ客户端的推广肯定是腾讯内部最炙手可热的资源之一，如果其他产品线上的产品向平台要求共享QQ客户端的用户和数据，那么必然会引发激烈的争抢。 此次整合非常引人注目的一点是，腾讯将即时通讯平台QQ与旗下两大社区平台QQ空间和朋友网整合成为了社交网络事业群。这说明腾讯希望通过这样的重组，让自己的社交网络部分更多的获得传统优势产品QQ的资源支持。能够将QQ空间与朋友网与命根子QQ划入一个事业群，充分说明了马化腾对未来大力发展社交网络的信。 著名领导力培训专家谭小芳老师指出，领导开发出微信这样的“神器”的传奇人物张小龙，其所在的广州研究院并未上升至一个独立的事业群，比如移动互联网或者社交网络事业群，而是隶属于企业发展事业群。张小龙个人的头衔也未升至高级副总裁。但一般认为，这个事业群被马化腾寄予厚望，并且与QQ处于同等级，但没有其他业务那样大的盈利压力。 反过来看，腾讯投资的好乐买和珂兰钻石却成长良好，在各自的领域都已处于领先地位，既然自己搞不掂，那还不如继续对这些品牌进行扶持，充实自己的开放平台。开放平台这个词，从去年就开始被屡屡提及。根据马化腾致开发者的公开信，腾讯在2010年12月开始进行全面的战略转型，到2011年6月宣布正式开放。根据马化腾自己的说法，其开放平台给开发者的分成在中国属于比较高的那个等级。
1998年，腾讯创立的时候有五位创始人，被称为“五虎将”。除马化腾与张志东之外，另外两位是许晨晔、陈一丹，分别担任首席信息官与首席行政官。另外一位创始人曾李青现已离开腾讯，进入投资领域。 根据腾讯2011年年报显示，马化腾持有腾讯股权10.37%，张志东持有3.63%，刘炽平持有0.56%。 在中国互联网的第一波创业潮中，即时通讯的商业价值并没有被充分认识，甚至包括马化腾本人也没有完全认识到。QQ曾经差点被卖掉，却找不到人接手。 到2003年年底，QQ的注册用户已经超过两亿名，几乎垄断了国内的即时通讯市场。一年后，腾讯在香港创业板上市，以每股3.70港元的价格发售了4.202亿股，募集资金达15.5亿港元。 依靠数以亿计的忠实用户，腾讯将自己的触角迅速伸向了互联网世界的各个角落——门户、网络游戏、无线增值、邮件、博客、电子商务等等。 马化腾提出，腾讯要成为互联网的“水”与“电”，浸入网民们生活中的每一个细节。2005年，以上市为分水岭，腾讯提出了“二次创业”的概念，随后便开始了历史上第一次大规模组织架构的调整。 创业之初，腾讯的组织结构主要分四块，除马化腾外，其他四个创始人每人单独管一块——张志东管研发；曾李青管市场和运营（主要和电信运营商合作）；陈一丹管行政、人力资源和内部审计；许晨晔则管对外的一些职能部门，比如信息部、公关部等。这种粗线条的划分，已经跟不上腾讯发展的脚步，公司管理层开始商讨，把公司过去几百人时的组织结构调整为与近4000人的公司相匹配的组织结构。 谭小芳老师认为，腾讯被划分了8个系统，所有的一线业务系统被整合为4个BU（业务单元）——无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外两个系统分别是运营支持系统和平台研发系统。拥有电子商务等长期项目的企业发展系统和职能系统则直属于公司最高层管理机构——总经理办公室。 在互联网行业，谁能把握行业趋势，最好地满足用户内在的需求，谁就可以得到用户的垂青。但是，怎么把握行业趋势、怎么发掘和满足用户真正的需求是一件知易行难的事。 腾讯的立业之本是我们的IM平台（通讯平台）。过去的组织结构，都是从这个平台上“长”出来的。可是，虽然枝叉变得越来越多并且落地生根，这还只是一棵树。面向未来，我们必须要向互联网更高的境界迈进。我们需要去构建一个生态系统，与合作伙伴一起培育一片森林。以前，我们主要是在公司层面思考，将来要多从产业层面思考。 2005年进行组织架构调整的时候，全公司还只有两千多人，七年来经过快速的发展，腾讯的人员规模已经是当年的7倍。当团队规模变大后，很容易会滋生出一些大企业毛病。到底我们如何能够克服大企业病，打造一个世界级的互联网企业？我们需要从“大”变“小”。 这次调整的基本出发点是按照各个业务的属性，形成一系列更专注的事业群，减少不必要的重叠，在事业群内能充分发挥“小公司”的精神，深刻理解并快速响应用户需求，打造优秀的产品和用户平台，并为同事们提供更好的成长机会；同时，各事业群之间可以共享基础服务平台以及创造对用户有价值的整合服务，力求在“一个腾讯”的大平台下充分发挥整合优势。 最后，我特别强调的是：此次组织架构调整，是公司长期管理提升的一个组成部分，伴随着行业的快速变化和公司的持续发展，后续一定还会有小步快跑式的微调。但无论组织架构如何调整，我们还是要坚守腾讯的愿景和文化。 从一个封闭的庞大公司到开放的让外人参与进来共同赚钱的公司，马化腾其志不在小。不过，这样的姿态和做法能解决腾讯现在面临的难题吗？有一点是肯定的，这次重组将带来腾讯内部人员的极大变动，腾讯内部一直讲究跟对人，重组如能打破之前僵硬的部门体系，改变部门之间的纷争和内耗，那么腾讯未来大有可为。
