爱华网为了克服营销组织设计本身存在的缺陷，人们往往开始进行整合。通常的做法会沿着两个纬度展开——纵向整合和横向整合，其共同目标都是达成企业运作的专业化分工及资源共享的均衡。但是两种方式却有着完全不用的特征，并在实际企业的营销组织设计运用上也存在很大的差别。
以专业化为导向的纵向整合相对来说封闭性较强，以加强营销组织的专业性为导向，这样的整合是以改变营销组织指挥链结构的整合手段。案例中企业的第二次营销组织变革，将销售部门进行了更深度的整合，专注于专业化业务单元的销售执行。同时，为了加强整个营销组织的协同性，撤销原有的事业部建制，纳入到集团营销机构的直接领导，改变了整个营销组织的指挥链，让集团营销部门更具职能的专业性。 以资源共享为导向的横向整合相对来说比较开放，基本是通过跨职能部门横向整合来加强企业营销组织的资源共享能力。横向整合机制并没有破坏专业化的协调，一般来说也不会破坏营销组织原本的权利分配，即不改变营销组织指挥链。结合以上案例，企业的第二次营销组织变革中，化肥和饲料两个事业部的市场部、销售服务部的整合，基本没有改变原有部门的职能和职权，但是资源共享性得到提高。 横向整合与纵向整合的两种方式在营销组织设计中并不是独立存在 的两种整合手段，往往结合运用以达成营销组织设计中的专业性与资源共享的均衡。
例如：矩阵结构是一种多维结构，安排了横向与纵向两条权威线，赋予了两种纬度形同的优先权。一个纬度沿着职能（研究开发、工程、生产和营销）进行分组；而在另一个纬度上，则按照项目（或者产品）进行分组。因此每一个管理节点上的人员都有两个领导者——一个职能领导和一个项目领导。 不幸的是，矩阵结构也创造了一些类自身的问题，这些问题主要来自于每个管理节点人员对于两种权力的困惑和犹豫，在这种结构下，员工需要在两个领导之间的冲突中寻找平衡，这反而影响了营销组织效率的发挥。而在单一职能结构中，一个领导能够拥有绝对的权力以协调下属之间的冲突。
