爱华网程修远现在有了一名真正的管理者的感觉，3年前的时候，他还是每天深陷在业务部门不断抛来各种琐碎问题的狂潮里，这些工作让他看不到自己的价值。虽然他担任信息与管理部经理的中国盐业总公司（中盐）是国资委直属央企，专营国人餐桌上食盐产品。 2009年发生的改变是由于公司做出的一个重大决定——将所有信息系统外包——包括核心系统建设，项目首期合同将持续10年，预算2亿元。虽然这样的预算规模在央企IT投资中属于中等，但中盐全部外包的做法却是非同寻常的一次模式创新。此前，还没有哪家国资委直属央企敢于在核心系统上采取外包模式。 “现在回头看，当初的决定非常正确。”程修远表示，公司对项目的成效非常满意。他接着分享了自己总结的项目成功关键要素：“管理服务外包的两个关键因素是规划和团队。”他介绍，中盐会根据公司的业务发展和系统运行的情况，每年对系统建设进行相应的调整；其次，他们要求外包商根据中盐业务需求，灵活调整团队配备。 确定原则 2009年，中盐已经从一家行业管理机构转型为一家现代企业，旗下拥有30多家子公司，开始面临通过建设IT系统实施集团管控的挑战。如果采用传统的方式建设系统，IT部门会膨胀到人数占到总部的一半，对于一家将总部定位于管理职能的央企而言，这是很难接受的事情，团队本身的管理也会是一个新课题。因此，中盐的管理层考虑将系统外包，总部人员集中精力在核心业务上面。 凑巧的是，发改委其时正在推行信息系统服务外包的试点项目，另外5家央企也来争取试点资格。为了获取到试点资格，程修远带领团队跑了十几趟发改委，不断地完善申请方案，经过一年时间的反复沟通，终于申报成功。“其他企业都是传统意义上的部分外包，没有我们彻底，而且我们的方案也完善可行。”忆及此事，程修远依然充满喜悦。 发改委推荐了4家外包商供中盐挑选。中盐希望选择一家实力和背景上与中盐“门当户对”的，同时外包商也会考虑自己的实力和承受力：没有哪家外包商有承接全外包项目的经验，况且这个项目持续10年之久，这意味着要为这个项目准备10年的资源投入。当时中盐还提出了新的游戏规则：全部项目的结算将不同于单个外包项目制，项目的付费会平摊到10年时间里，最终的产出和投入有不确定性。最终上海宝信软件入围，双方就此开始了一段漫长的合作旅程。 宝信隶属并服务于宝钢集团，同时为包括钢铁、交通、采掘等多个领域的企业提供服务，有30年的经验和技术积累，属于一流的技术企业。不过中盐和宝钢的业务迥异，以致于双方的合作，充满了戏剧性的曲折。 在合作之初，程修远就笃信，规则越清晰，越能降低风险，这样对双方都有利。他遗憾地发现，国内外都鲜有现成的经验可资借鉴。包括印度服务商在内的外包案例，甲方发包的工作量和工作范围都是固定的，而且以价格为主要的招标衡量标准，与中盐需求模式完全不同。最后，程修远从理论书籍上借鉴了两个核心规则：服务有上限和按服务效果付费。他解释说，所有项目成败的关键点是投入和产出，而两个规则正好对应了投入和产出。 初步磨合 对于中盐这样的项目，宝信也头一回遇到，双方只能摸着石头过河，随着项目的进行随时探讨、尝试、总结和调整。宝信完全接受中盐提出的服务有上限和按服务效果付费这两大原则，同时宝信也提出服务效果评估、需求变更需要双方认可等一般性的规则建议。随后，双方约定了技术性的约束条款。 意外很快就出现了。第一期项目开始后，宝信的项目团队听取了中盐业务部门的需求，回头提交给中盐的方案，却让中盐的项目人员大吃一惊，“跟我们说的好像不是一回事。” 原来，宝信的方案里夹杂了很多宝钢的术语，系统的界面也有强烈的宝钢风格，比如，将几个操作分发给几个岗位完成，而中盐的分工没有那么细致，他们更希望将几个操作集中到一个界面由一个岗位完成操作。“我们觉得很别扭。”程修远说。他马上向宝信的项目团队提出修改的要求。不过，宝信项目组的第一反应是不愿意接受，他们对自己的系统非常自信，有的成员认为，在宝钢用得好好的，在中盐也不会有什么大问题。 此时，程修远当初提出的按服务效果付费的原则就发挥了作用。按照这一原则，宝信不能据此额外收取服务费。中盐掌握了主动权，接下来和宝信就这个问题进行了几轮沟通，业务部门也有参与。“如果系统不好用，中盐可以不用”。最终，宝信接受了修改的要求。在接下来的工作中，项目组非常注意和中盐的沟通，以防止返工带来的额外工作量。 项目进行到第一期时，中盐将系统的运行暂时架设在中国电信的服务器上，以俟新数据中心建成后再做迁移，新数据中心的集成工作由宝信来完成。不过，新数据中心的建设却延期了三个月，造成了系统迁移的滞后。“我们面临很现实的问题，延误造成数据中心租赁的费用谁来承担？”程修远说。他很快向宝信项目组提出这个问题，督促其尽快拿出解决方案，如果拿不出解决方案，宝信将承担延误带来的服务器租赁费用。 宝信项目组最终建议分步迁移，并承诺提前至一个月后迁移；中盐也做出让步，决定和宝信分担部分服务器租赁费用。 管控模式之变 前面都是小插曲，程修远和团队面临的最大的一次挑战是，2010年的系统架构大调整。最初，中盐的愿望很美好，希望借鉴宝钢集团管控的模式，后者以上海宝钢本部为核心，同化其他购并进来的大小钢厂，下属钢厂的财务、人力、生产系统都一一管控到宝钢总部。中盐也希望在内部推行这一强管控模式。 不过，当项目从初期的财务、人力资源进入到真正的业务调研时，无论是宝信还是中盐的团队都感觉到——在中盐推行宝钢式的强管控模式难度极大。 首先，两家集团公司的历史和业态差异很大。宝钢旗下业务主要以钢铁冶炼为主，通过上海本部进行市场化兼并，并向外输出强有力的管理文化进行管控；而中盐没有真正管理运营一家企业的经验，它的发展完全是依据行政命令对其他企业进行重组，旗下拥有采制盐及相关盐化工生产、食盐专营及相关产品贸易、盐业勘察及工程设计等业务。 如果按照宝钢强管控的模式推行项目，最终可能会导致项目的失败，双方项目团队最终达成共识，决定对原来的路线进行调整。项目组巧妙地处理了这个问题，首先和中盐的高管层进行沟通，获得支持。随后中盐的高管层和项目组一道，再与宝信的高管进行沟通，最终在项目框架的变更上取得了共识。“这是一个典型的双方磨合的案例，经过这个过程，我们双方真正感觉到是一个团队了。”程修远表示。
放弃强管控模式后，中盐采取了折衷的方式，将强管控模式变更为两级管控模式，将系统分成了三类：第一类是统一管控系统，下属公司的财务等系统要和总部统一到一个系统中；第二类是共享系统，中盐和下属公司使用同样的系统，但是这个系统分布在两地，总部有查看的权限；其次是放在子公司本地的运营系统，不必部署到总部。 按照新的规划，中盐的项目进行得很顺利，第一类和第二类系统已顺利推行，今年开始在8个子公司里试行本地运营系统，预计明年将推行到80%的子公司。 程修远表示，他从这一次的调整中意识到，企业如果希望用好外包业务，就必须对自己的管理状况、业务特点有很深刻的认识，如此才能匹配相应的信息系统建设。“这些自己必须清楚，或者和外包团队一起共同探讨，唯一不可行的是将问题全部推给外包公司。”他说。在他看来，甲乙双方将利益和目标统一在一起，才能真正将外包服务进行下去。 现在中盐和宝信一起推动项目时，更加注重相互的配合。比如，在项目的初始阶段，宝信会协助中盐的团队，作为第三方的角色与业务部门进行沟通，这样的方式反而让业务部门容易接受。当进入项目实施的过程中出现问题时，中盐的团队则会协助宝信，说服业务部门给宝信多一些时间改进系统。 当然，一些问题仍然是不可避免的，比如外包人员流动带来的风险。程修远认为采用业务外包总有持续不断的问题出现，只有持续不断地学习，了解内部业务和IT技术，才能解决这些问题。 “我觉得自己越来越熟悉这个服务模式，推进的工作也越来越顺利。”他表示，他的下一步计划是，推动IT部门的职能向运营改善演变，包括宝钢在内的不少央企都已经向这一方式演变，不仅仅是考虑纯粹的IT问题，而是从运营的角度，应用信息技术，提高总部管理的水平。
