中盐、宝信:外包式联姻



   程修远现在有了一名真正的管理者的感觉,3年前的时候,他还是每天深陷在业务部门不断抛来各种琐碎问题的狂潮里,这些工作让他看不到自己的价值。虽然他担任信息与管理部经理的中国盐业总公司(中盐)是国资委直属央企,专营国人餐桌上食盐产品。

  2009年发生的改变是由于公司做出的一个重大决定——将所有信息系统外包——包括核心系统建设,项目首期合同将持续10年,预算2亿元。虽然这样的预算规模在央企IT投资中属于中等,但中盐全部外包的做法却是非同寻常的一次模式创新。此前,还没有哪家国资委直属央企敢于在核心系统上采取外包模式。

  “现在回头看,当初的决定非常正确。”程修远表示,公司对项目的成效非常满意。他接着分享了自己总结的项目成功关键要素:“管理服务外包的两个关键因素是规划和团队。”他介绍,中盐会根据公司的业务发展和系统运行的情况,每年对系统建设进行相应的调整;其次,他们要求外包商根据中盐业务需求,灵活调整团队配备。

  确定原则

  2009年,中盐已经从一家行业管理机构转型为一家现代企业,旗下拥有30多家子公司,开始面临通过建设IT系统实施集团管控的挑战。如果采用传统的方式建设系统,IT部门会膨胀到人数占到总部的一半,对于一家将总部定位于管理职能的央企而言,这是很难接受的事情,团队本身的管理也会是一个新课题。因此,中盐的管理层考虑将系统外包,总部人员集中精力在核心业务上面。

  凑巧的是,发改委其时正在推行信息系统服务外包的试点项目,另外5家央企也来争取试点资格。为了获取到试点资格,程修远带领团队跑了十几趟发改委,不断地完善申请方案,经过一年时间的反复沟通,终于申报成功。“其他企业都是传统意义上的部分外包,没有我们彻底,而且我们的方案也完善可行。”忆及此事,程修远依然充满喜悦。

  发改委推荐了4家外包商供中盐挑选。中盐希望选择一家实力和背景上与中盐“门当户对”的,同时外包商也会考虑自己的实力和承受力:没有哪家外包商有承接全外包项目的经验,况且这个项目持续10年之久,这意味着要为这个项目准备10年的资源投入。当时中盐还提出了新的游戏规则:全部项目的结算将不同于单个外包项目制,项目的付费会平摊到10年时间里,最终的产出和投入有不确定性。最终上海宝信软件入围,双方就此开始了一段漫长的合作旅程。

  宝信隶属并服务于宝钢集团,同时为包括钢铁、交通、采掘等多个领域的企业提供服务,有30年的经验和技术积累,属于一流的技术企业。不过中盐和宝钢的业务迥异,以致于双方的合作,充满了戏剧性的曲折。

  在合作之初,程修远就笃信,规则越清晰,越能降低风险,这样对双方都有利。他遗憾地发现,国内外都鲜有现成的经验可资借鉴。包括印度服务商在内的外包案例,甲方发包的工作量和工作范围都是固定的,而且以价格为主要的招标衡量标准,与中盐需求模式完全不同。最后,程修远从理论书籍上借鉴了两个核心规则:服务有上限和按服务效果付费。他解释说,所有项目成败的关键点是投入和产出,而两个规则正好对应了投入和产出。

  初步磨合

  对于中盐这样的项目,宝信也头一回遇到,双方只能摸着石头过河,随着项目的进行随时探讨、尝试、总结和调整。宝信完全接受中盐提出的服务有上限和按服务效果付费这两大原则,同时宝信也提出服务效果评估、需求变更需要双方认可等一般性的规则建议。随后,双方约定了技术性的约束条款。

  意外很快就出现了。第一期项目开始后,宝信的项目团队听取了中盐业务部门的需求,回头提交给中盐的方案,却让中盐的项目人员大吃一惊,“跟我们说的好像不是一回事。”

  原来,宝信的方案里夹杂了很多宝钢的术语,系统的界面也有强烈的宝钢风格,比如,将几个操作分发给几个岗位完成,而中盐的分工没有那么细致,他们更希望将几个操作集中到一个界面由一个岗位完成操作。“我们觉得很别扭。”程修远说。他马上向宝信的项目团队提出修改的要求。不过,宝信项目组的第一反应是不愿意接受,他们对自己的系统非常自信,有的成员认为,在宝钢用得好好的,在中盐也不会有什么大问题。

  此时,程修远当初提出的按服务效果付费的原则就发挥了作用。按照这一原则,宝信不能据此额外收取服务费。中盐掌握了主动权,接下来和宝信就这个问题进行了几轮沟通,业务部门也有参与。“如果系统不好用,中盐可以不用”。最终,宝信接受了修改的要求。在接下来的工作中,项目组非常注意和中盐的沟通,以防止返工带来的额外工作量。

  项目进行到第一期时,中盐将系统的运行暂时架设在中国电信的服务器上,以俟新数据中心建成后再做迁移,新数据中心的集成工作由宝信来完成。不过,新数据中心的建设却延期了三个月,造成了系统迁移的滞后。“我们面临很现实的问题,延误造成数据中心租赁的费用谁来承担?”程修远说。他很快向宝信项目组提出这个问题,督促其尽快拿出解决方案,如果拿不出解决方案,宝信将承担延误带来的服务器租赁费用。

  宝信项目组最终建议分步迁移,并承诺提前至一个月后迁移;中盐也做出让步,决定和宝信分担部分服务器租赁费用。

  管控模式之变

  前面都是小插曲,程修远和团队面临的最大的一次挑战是,2010年的系统架构大调整。最初,中盐的愿望很美好,希望借鉴宝钢集团管控的模式,后者以上海宝钢本部为核心,同化其他购并进来的大小钢厂,下属钢厂的财务、人力、生产系统都一一管控到宝钢总部。中盐也希望在内部推行这一强管控模式。

  不过,当项目从初期的财务、人力资源进入到真正的业务调研时,无论是宝信还是中盐的团队都感觉到——在中盐推行宝钢式的强管控模式难度极大。

  首先,两家集团公司的历史和业态差异很大。宝钢旗下业务主要以钢铁冶炼为主,通过上海本部进行市场化兼并,并向外输出强有力的管理文化进行管控;而中盐没有真正管理运营一家企业的经验,它的发展完全是依据行政命令对其他企业进行重组,旗下拥有采制盐及相关盐化工生产、食盐专营及相关产品贸易、盐业勘察及工程设计等业务。

  如果按照宝钢强管控的模式推行项目,最终可能会导致项目的失败,双方项目团队最终达成共识,决定对原来的路线进行调整。项目组巧妙地处理了这个问题,首先和中盐的高管层进行沟通,获得支持。随后中盐的高管层和项目组一道,再与宝信的高管进行沟通,最终在项目框架的变更上取得了共识。“这是一个典型的双方磨合的案例,经过这个过程,我们双方真正感觉到是一个团队了。”程修远表示。

 中盐、宝信:外包式联姻
  放弃强管控模式后,中盐采取了折衷的方式,将强管控模式变更为两级管控模式,将系统分成了三类:第一类是统一管控系统,下属公司的财务等系统要和总部统一到一个系统中;第二类是共享系统,中盐和下属公司使用同样的系统,但是这个系统分布在两地,总部有查看的权限;其次是放在子公司本地的运营系统,不必部署到总部。

  按照新的规划,中盐的项目进行得很顺利,第一类和第二类系统已顺利推行,今年开始在8个子公司里试行本地运营系统,预计明年将推行到80%的子公司。

  程修远表示,他从这一次的调整中意识到,企业如果希望用好外包业务,就必须对自己的管理状况、业务特点有很深刻的认识,如此才能匹配相应的信息系统建设。“这些自己必须清楚,或者和外包团队一起共同探讨,唯一不可行的是将问题全部推给外包公司。”他说。在他看来,甲乙双方将利益和目标统一在一起,才能真正将外包服务进行下去。

  现在中盐和宝信一起推动项目时,更加注重相互的配合。比如,在项目的初始阶段,宝信会协助中盐的团队,作为第三方的角色与业务部门进行沟通,这样的方式反而让业务部门容易接受。当进入项目实施的过程中出现问题时,中盐的团队则会协助宝信,说服业务部门给宝信多一些时间改进系统。

  当然,一些问题仍然是不可避免的,比如外包人员流动带来的风险。程修远认为采用业务外包总有持续不断的问题出现,只有持续不断地学习,了解内部业务和IT技术,才能解决这些问题。

  “我觉得自己越来越熟悉这个服务模式,推进的工作也越来越顺利。”他表示,他的下一步计划是,推动IT部门的职能向运营改善演变,包括宝钢在内的不少央企都已经向这一方式演变,不仅仅是考虑纯粹的IT问题,而是从运营的角度,应用信息技术,提高总部管理的水平。

  

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