爱华网1991年，还是大学生的官冲开始做软件，那是个人英雄主义的时代，“从界面到交互，一个人从头到尾基本上全做了”。1995年～1996年，他在外企兼职，把一个需要很多人一起干的事情，浓缩成一个只需要三四个人协同的事情，而且效率更高。 1998年，官冲大学毕业进入清华同方，并在2000年进入新东方的子公司工作。他发现技术能力之外，业务和商业模式正变得越来越重要，“不是说生产一个产品就可以卖出去， 而是必须考虑整个链条上的很多相关问题，包括成本问题，收入如何确认，如何支持前端销售，产品到底是否挣钱……”。
为了系统地掌握企业经营管理知识，官冲自己抽时间花钱到北大光华管理学院求学。他的想法是，去学习一下“如果要管一个公司，或者管更多人的时候，你应该怎么管”。 另外，官冲还要考虑公司运营如何更流畅，信息系统的东西如何传达到具体的人，无论是管理的理念，还是公司的战略，产品的营销和效率的提升，他都要考虑更加综合的东西，包括沟通的原则和技巧，在他看来，这也就是一个CIO从点，到线和面的能力提升过程。 2004年，官冲到新东方总公司担任信息管理部总监。当时新东方的规模已经很大，摆在CIO面前的挑战就是如何平衡的问题。“因为资源是有限的，但是却面临着无限的需求”。官冲这时候发现，要做成一件事情，CIO不是像当初那样，挽起袖子来就干就可以做成的，而是要考虑怎么样能够把这个事情推进下去，“可能需要迂回一下，绕一点路，做一点平衡的事情，目标是把事情推进下去。” 2010年，官冲参加长江商学院为新东方定制的一套管理课程，接受了第二次系统的管理培训。在官冲看来，老板们希望通过商学院的学习，让中高层可以站在更高的层面看问题，可能会获得不同的思路和方法，而不是在日常管理中去挣扎。 这让官冲开始努力思考，如何用IT来支持公司的战略发展，“可能现在大家没意识到这件事情，但是你必须准备好迎接挑战”。在教育培训行业，官冲认为，某些新的需求可能在三个月的时间就完全爆发出来，这时候IT是否能适应这种挑战？CIO应该从更高的角度来看这件事情。 官冲很关注技术发展趋势，“如果一项新的技术别人已经开始应用，而你没有应用起来，结果就是别人的成本大幅度降低，你就会很被动。”至于新知识和趋势的捕获，官冲首先是从互联网上关注国外的行业论坛、讲座等相关资讯，一些技术类网站会介绍很多具体的应用以及很多企业CIO的经验分享。 另外，看行业还不仅要看自己的行业，也要看其他的行业，因为发展快的行业，可能就是你的未来。比如零售业，在他看来，教育培训业的未来和零售业是一样的，竞争充分激烈，产品同质化，这一天迟早会到来，这个过程会越来越快。 经过多年锤炼，现在官冲已经真正进入到参与战略决策的角色，他会向老板建议哪些事情应该做，最后由老板来决策。有时候领导会特意让信息部门做汇报，尤其在业务调整上，以及重要投资上更是如此。 新东方网站是一个好例子。原来的网站，是信息管理部半个人在做。2009年，新东方网站营业额达到3亿元，当时整个部门9个人，要做公司的运维，要管所有的分校，还要做业务系统的开发，这就需要在网站上做更多投入和开发。 官冲给公司算了一笔账，“3亿元能节省多少柜台，这是一个什么规模的分销能够做到的事情，这种效应当然值得我们追加投入。”事实上，加强建设和经营后，目前新东方的网站不仅用户体验更好，而且用2年时间把营业额做到了7亿元。 现在新东方越来越多的产品是和IT有关的，比如混合式教学，就是线上线下，课内课外，老师和机器做结合。IT对新东方的支持越来越给力，当然对官冲的要求也越来越高，他还在继续修炼当中成长。
