爱华网通用电气（GE）公司正开启公司管理哲学的新篇章。这个曾经着重培育跨行业万事通、多面手的集团如今正悄然将其下一个十年兴盛的赌注押在骨干人才的行业垂直深耕和精专能力上。 GE副总裁约翰·克瑞尼基7年前开始担任GE能源集团领导人之前，曾在GE的多个集团部门担任要职，其中包括试剂与材料、照明、磨具、运输、塑料和新材料等事业部，跨度不可谓不“宽”。要知道，在杰克·韦尔奇时代，GE的平调和轮岗体制被特别应用在职业前景良好的高管身上，跨部门调任往往是领导能力获得高度认可的表示。 “但可以肯定的是，下一任GE能源集团CEO的经历曲线将与我完全不同。”克瑞尼基说，“他极可能就来自本集团内部。” GE能源产业部管理着价值440亿美元的资产，销售范围从重型燃气涡轮机、深海石油钻探压缩机到风力涡轮机，其目标是2020年前达到1000亿美元的销售规模。“GE当然希望领导者同时拥有产业“深度”和“宽度”两种能力。”负责GE高管领导力培训的苏珊·彼德斯说，“但是，在如今极其复杂和精深的产业环境中，天平必须向前者倾斜：我们需要的是对产业十分精深的人才。”
不止是能源部门，从医疗器械到汽车制造，再到飞机引擎、卫生保健和金融服务行业……GE曾经涉猎并成为市场领先者的各个行业，如今都面临着极其惨烈的竞争大环境，因此高管们调动减少、被要求能“经历并看透整个商业周期”——这样的管理哲学变革实乃大势所趋。 比如，在GE超声波部门，产品以核磁共振仪器和CT扫描仪等高值产品为主，该集团现在聘用高管的要求分外明确：必须是该产业领域的专业人士并具有深厚客户关系。该事业部CEO安德斯·沃德认为，只有达到这样的专业深度才能有效地倾听客户需求，并将其转化成新的技术。他说：“客户不会准确地告诉我们他们的需求，如果你能力一般且对该领域的理解不透彻，那研发出来的产品会显得平庸且不够成功。”在沃德“专业至上”的管理哲学引领下，GE超声波公司销售业绩已从10年前的2亿美元提升到了2011年的20亿美元。如今，超声波公司成为GE卫生保健产业中最大的一个业务部门，已然成为伊梅尔特的标杆案例。“公司重视和发展领域知识的信号现在很强烈了！”沃德说。 多年来，GE出产的高级管理人有能力直接“空降”到类似波音、尼尔森公司等大型企业担任重要领导职位；而在高层人员培训方面，GE从不吝啬花费，每年在管理层培训的预算就高达10亿美元；同时GE从上世纪50年代起就制定和沿用了一套名为Session C的严格的高管业绩考评体系。而作为该考评体系中五项核心指标之一的“专业能力”，在近年GE内部评估架构中获得了极其突出的高权重。例如，在位于佛罗里达州博卡拉顿举行的“GE600最顶尖管理人”的闭门年会上，高管的专业性已成为重点讨论和评估的议题，而取代过去经常被讨论的跨部门调动和轮岗培养。 “在10～20年前，GE的轮岗可是像抢椅子游戏一样，你可以空降到一个正蓬勃发展的业务部门并接受所有的赞誉。”密歇根大学罗斯商学院教授诺尔·迪奇回忆道。他本人于上世纪80年代中期曾在GE领导力培训中心就职。“现在的情况完全不同。”目前负责GE高管领导力培训的苏珊·彼德斯说，“如果管理者在同一个岗位上待得够久，他的领域知识和责任力都会并行地增长，原因就是这个世界的复杂性。” 这也让我想起管理大师彼得·德鲁克先生在上世纪就提出的“知识工作者”的概念。不同于简单地执行一系列操作流程，“知识工作者”是将自己的智慧产出融入到其工作中，从而成为雇主企业最大的资本和发展引擎。彼得·圣吉在90年代领导荷兰皇家壳牌石油公司时，就是这种理念的实践者。在他看来，“学习型组织”公司必须结构化地让员工不断地学习和发展、培养崭新的思维模式、鼓励共同的抱负（而取代工作的利己主义），因而更能对公司作出贡献。 诚然，类似GE这样的多元化跨国企业如今愈发强调骨干人员的垂直专业性，这本身并不意味着“产业间互为授粉”的几率不如从前，或者说具有“宽度”的通识性人才不再具有独特优势。只不过，当各个领域的产品和服务都变得异常精密和复杂时，单纯地制造产品已不能满足愈发挑剔的客户需求。“而培养一批对公司产品具有笃信承诺的行业专家就是最大的研发投入。”迪奇教授说，“他们的专业能力提升推动着、并受益于公司业务的不断发展壮大，这种良性循环更带来忠诚和效率的相伴上升发展。”
