爱华网北京业之峰诺华装饰股份公司首席信息官魏建新一度面临这样的局面：他已经从事IT行业20多年，可是每当他向各位高管们提议做某些创新时，往往是费力不讨好，这种屡屡碰壁的感觉让他很郁闷。 经过沟通，他逐渐理解了这些高管们的想法，最终他在2009年在公司内部倡导成立了一个“创新驱动中心”，让IT将可以根据公司的发展战略，持续推动组织、流程、服务、技术上的创新。 “这样做的好处是，老板很清楚每一项工作的意图，也可以预估可能会影响到哪些业务。”魏建新表示。通过创新中心的配合，业之峰计划在5到8年时间里，推动百城百店百亿的拓展计划。 “做技术的人很容易陷入一个误区，没有人给我这个权利，那么我就不会提出需求。”浙江大华技术股份有限公司的副总裁魏美钟表示，他是CFO出身，一位IT经理向他汇报。他认为IT领域头绪繁多，消耗了CIO大部分精力，CIO因此很难从IT跨界到管理领域，成为一名真正的管理者。 事实上，一直以来，很多IT的领导者为公司其他CXO所不满的也正是这一点，他们往往只是在提供系统，但是很难从企业管理的整体角度，提出建设性的建议。 不过，好消息是，已经有一部分人这么做了。广东省CIO联盟秘书长袁宏伟表示，广东省一小部分CIO正在进行这样的转变。在上海地区，也有一部分企业CIO正在发生这样的蜕变，东航是一个鲜明的例子。 东航的启示 中国东方航空股份有限公司信息部党委书记王鲁平表示，航空业是一个资本密集型的行业，如果信息化做得不好，航空公司赚的钱基本都给银行还贷款了。 装饰股份公司首席信息官魏建新、大连万达集团信息管理中心副总经理补声东 不过2004年，在IT外包热潮之时，东航还是将IT全部外包，IT部门从原来的150人锐减至10人。这段时期可谓是东航IT的低谷期。这10个人主要进行IT的规划，同时管理大型外包项目，这时候东航几乎已经完全失去IT的掌控，基础建设严重不足，很多核心应用都依赖于外包公司。 这种状况一直持续到2009年，南航的原董事刘绍勇到东航集团担任总经理后，东航才开始重振信息部门，开始在全球招聘CIO，同时信息部门迅速扩展到380人，收回外包的核心业务，开始补过去5年拉下的课。 当时，在新上任的CIO蔡阳的带领下，东航的信息部门首先在内部逐步搭建起一系列管理模式，东航仔细研究了国外先进航空公司的经验，最终形成了自己的模式。 王鲁平介绍，东航的新管理模式包括需求管理，供应管理和服务管理这三大范畴，并且提出了产品的理念，信息部门将不仅仅是成本中心，还是业务部门的合作伙伴，将致力于提供可以创造价值、降低风险和成本的产品服务。 在CIO和内部IT人员的努力下，他们建立了IT指导委员会，从战略层面上推动IT的管控，同时还成立了项目管理办公室，对具体的项目建设节点进行控制。与此同时，为了管理下属十几家分子公司的IT人员，东航总部信息部门提出了联邦制管理的方案。现在，IT部门和业务部门正在形成真正的协同驱动。 现在，东航虽然还在使用外包，但是它们已经将核心的应用放在内部，对于外包的部分也真正做到了有效的管控。“外包是一把双刃剑，它一定是对自己现有短处的一个重要补充，但是所有的核心必须在自己手里。”中国人寿保险股份有限公司信息技术部总经理阮琦认为。 对外包的管理看上去似乎是CIO的一项基本的项目管理技能，不过事实可能并不那么简单，大连万达集团信息管理中心副总经理补声东曾经在外包管理上进行过多次尝试。他们曾经和外包商洽谈一个重大的外包项目，但是最终由于项目把控之忧，而放弃了这一尝试。他提醒，和外包合作伙伴合作，达成共赢的局面很重要，有的公司往往许诺很多，收费很多，但是最终项目失败的后果是要由甲方承担。 集团管控的艺术 与其他公司的CIO相比，集团企业的CIO从一开始就具备得天独厚的管理者角色。在过去十几年的集团公司发展中，这些CIO逐渐地从关注流程、项目，逐渐上升为真正的管理者，应用集团化管理的思想和方式有效协助集团领导进行有效的管控。 2004年，新东方教育科技集团信息管理部总监官冲开始负责集团管控时惊讶地发现，新东方内部的账和银行的现金账对不上，两者竟然相差3000万元。新东方从那时开始加强财务管控，现在已经可以做到比较自如了。 与此同时，官冲采取了业务放手的方式，鼓励各个机构进行创新，而创新的模式最终会被推广到集团的其他机构。 中国通用技术集团公司风险管控和信息总部总经理冯驰则在多层级的集团管控中，娴熟地运用弹性的管理模式。他倡导的模式是：集团管控、中间的二级公司分别占据30%的主动权，其他40%的主动权交给三级公司和业务一线。 中国交通建设集团办公厅信息化管理处处长潘子翼处长表示，“十年前我们关注如何应用信息技术规范业务流程，不过现在更关注的是IT的治理和管控的问题。”他注意到，很多央企CIO已经从后台的IT支持者角色过渡到前台引领的角色。 不过，集团型企业的CIO目前仍然面临各种挑战，官冲希望搭建更规范的组织架构，以达到更好的管理效果。冯驰在考虑，对于持续推动集团管控工作这一课题来说，高举高打的强势手段与和风细雨的方式二者之间，哪一种方式是最合适的。 不可冷淡业务 很多人认为，管理者就是要把管控的权力牢牢抓在手中，不过中粮大悦城资讯总监张岩有不同的看法，他没有总结一套套的管理模式和思想，而是更多地强调平等、开放。他和他的部门做了很多看似与IT无关的事情，主要是帮助业务部门改善工作，他们对于业务的热情可能远远超出一般的IT部门。 大悦城的IT部门由许多非IT背景的员工组成，有的是艺术背景、有的是市场背景。他们共同做了很多创新，例如，帮助业务部门改善了一个陈旧的景观设计，改造成一个漂亮的蝴蝶，之后，商城北部商铺的客流增加了7%左右，销售增长了5%左右。 又例如，朝阳大悦城有210多部电梯，他们发现南北两部电梯会破坏客流的走向，因此他们取消了这两部电梯，多出来的空间部分进行了出租，收取更多的租金。 在7～9月这样的淡季，大悦城的IT部门希望基于数据分析改进商铺的陈列，拉动销售增长。他们没有向商铺强推，而是举行橱窗布置竞赛，有72家商铺参加了竞赛，最后效果显著：8月份这个小淡季，销售业绩只比7月份下滑1%。比赛结束后，IT部门将橱窗管理的标准整理成文，在所有商户中推行。
他们还在其他商场忽视的休息区做了有意思的创新。商场的休息区一般数量很少、设置在偏僻的位置，布置简陋。但是大悦城却特意规划了数量充足且舒适的休息区，与饮料、冰激凌等快速餐饮区相结合，提供免费Wi-Fi上网服务。IT部门经过测算，这样一来，接近12%的消费者每天都会来，而52%的消费者每周都会来大悦城，其中有45%的消费者在大悦城会停留两个小时以上的时间。 “作为一个CIO，为什么做了很多好像是非CIO的工作？”张岩说，“CIO对商业的价值在于发现企业的潜在价值，一个CIO不能天天把工作埋在数据里面，要看到数据背后的一面，一定要前置，将业务和数据相结合。”
