爱华网过去的十几年里，企业IT需求的持续上升，IT部门越来越重要。IT管理者也经历了从提供手段，到提供系统，再到提供分析的过程。 中国东方航空公司信息部党委书记王鲁平回忆，在中国企业信息化发展的早期，计算机仅仅是企业的一个工具，IT管理者扮演的基本是机房管理者的角色。而随着进、销、存、财务以及决策支持等各种业务系统的开发和应用，企业信息化的核心是支持业务的运营和企业的发展。IT管理者的角色也随即升级到了业务部门的支持伙伴。“这也是很多CIO们目前正在扮演的角色。”吴欢认为。 迪信通副总裁吴欢的经历是一个很好的例子。在他刚刚进入迪信通的时候，迪信通基本上没有信息化系统。从进、销、存、财务需求开始，吴欢带领的IT团队，先后搭建了ERP、HR管理、OA、安全监控、商业智能等各种IT系统。 随着业务与IT的关联面越来越广，IT系统的内容也越来越多，他需要管理的事情也逐日增多。例如，迪信通的业务系统，之前并没有与电信运营商有关的内容，进入3G时代以来，电信运营商对移动终端市场的掌控力度加强，于是按照业务部门要求，吴欢在IT系统上开发了与电信运营商系统的相关接口。 与此类似的是，移动互联网时代到来后，由苹果开创的软件商店模式，成为了手机业竞争的杀手锏，从运营商到终端厂商，手机业态的各类企业都推出了自己的软件商店，迪信通面向客户，也打造了这样一个商店。现在，吴欢同时是迪信通移动互联网业务的管理者。 从CIO到CIO，职责没有变化，工作的边界延伸了。 嘉士伯中国数据中心经理姚忠诚原先任职于百事可乐公司。从普通IT员工晋升为IT管理者的过程中，IT部门在百事可乐内部的地位也在不断提高。当初，随着百事可乐中国全国各地IT系统的建设，IT逐渐成为该公司支撑和引领业务发展的工具。而姚忠诚自己，也从基础IT资源的管理者，逐渐接触到企业流程优化的内容，并过渡到区域IT管理者。“这时不仅需要有管理IT人员的能力，同时也要能很好地理解公司的业务运作，向公司提供IT支持。”事实上，姚忠诚也进行了尝试，他利用IT系统，更好地支撑市场部门的营销活动，例如通过IT手段，制定促销和返利方案。 当IT成为企业不可或缺的发展原动力时，当IT与企业各种业务流程紧密结合在一起，并能够引领业务发展时，CIO的角色才真正开始转变。 角色跨越 IT部门及IT管理者重要度的提升，并不一定意味着IT人在管理层级上会同步提升。事实上，很多企业IT系统的建立，都是由企业CEO或CFO直接决策，IT管理者并不能参与到决策的过程。 例如，在姚忠诚的记忆中，除非是与财务有关的IT系统建设，在立项之初，会让IT管理者参与进来，在其他业务领域的IT项目，IT管理者基本上都是无件的执行者。 事实上，如果没有从开始就参与到决策的过程，IT管理者在实施IT项目时，对商业逻辑的理解，很可能是不清晰的。那么，IT管理者们如何从信息化建设的执行者，跨越到信息化建设决策的参与者呢？ “这需要IT管理者对业务有充分的了解，对各部门的职能非常清楚。”吴欢说，要想得到CEO和其他职能部门负责人的认可，仅仅熟悉IT系统是不够的。 “更多地与业务层、管理层进行相关业务方面的交流，而不仅仅是技术的交流，是成为真正的CIO的必由之路。”姚忠诚说。
因此，CIO需要在与业务部门交流与合作的过程中，将自己的专业知识能力，转换成IT资源支持业务；再从业务那里学习到知识后，反过来指导业务，由此形成一个良性循环。 例如，在IT系统建设之外，李锦记健康产品集团资讯科技部总监郭士亮工作的重心已放在了企业供需链流程的优化和企业运营决策支持上了。每过一段时间，郭士亮都会前往李锦记各个营销区域，拜访当地的代理商，拜访量大约在50～60家左右。郭士亮会向这些客户了解市场一线的竞争情况，调研他们对IT的需求，以及他们对业务发展趋势的看法。然后，郭士亮会从IT的角度提交一份调研报告，传递给公司内部的相关部门。 让吴欢骄傲的一件事情是，目前迪信通内部管理的周转计算，是按照吴欢提出的公式，在IT系统中运行的。 对于零售企业而言，现金流就是生命。周转越快，现金流的利用率就越高。因此，周转天数和库存周转率是零售企业日常管理中最为重要的指标之一。财务角度的周转率的计算方法是，用销售成本除以期初库存成本与期末库存成本的平均数。而月度周转天数则是用30除以周转率。 吴欢发现这样算出来的周转天数，与实际情况会有一些偏差，比如月末最后一天的晚上进了一批货，事实上这批货的成本应当放到下一个循环周期中去计算，而按照上述财务公式在本期计算的结果是，周转率低于实际情况，周转天数高于实际情况。吴欢的公式则是周转天数等于累计库存成本除以累计销售成本。 事实上，当吴欢在财务的工作会上第一次提出这一公式时，财务人员均表示不能认同，后经过数次沟通，才达成共识，因为这样计算更接近实际情况。“介入到业务当中，想要获得别人的认可，就必须比别人更懂业务。”吴欢说。 赢得信任 虽然中国的CIO们，正在将“业务发展离不开IT”，向“业务发展以IT为核心”推进。但在吴欢看来，在现阶段的中国，CIO更多地还是高级的IT管理者，真正意义上的CIO还很少。他说，在美国，很多企业的CIO都是由公司的EVP、SVP兼任，最差的也是由VP兼任，这在中国企业中是不可想象的。“毕竟头衔代表着一个人在公司中的地位。”吴欢说。 检验一个IT管理者是否实现了CIO角色跨越的一个办法，就是看他能否控制需求。上海一家外资公司招聘CIO的面试题目是，当业务部门提出需求时，IT服务提供商表示无法实现，如何处理。 虽然很多CIO都表示，首先要看这个需求是不是核心需求，如果是核心需求，就一定要推进；如果只是一时的需求，就不一定要做，尽管它是有价值的，因为企业的发展，很多需求，只在某段时间内是有意义的。但事实是，很多企业的各种需求，IT管理者是控制不住的，因为提出需求的人往往比IT管理者，在企业中的级别更高。 吴欢认为，从IT管理者向真正的CIO的转变，最重要的是依靠专业的态度、专业的能力，获得信任，只有赢得老板的信任，赢得企业其他部门的信任，IT系统才能很好地搭建起来，很好地发挥作用，CIO在企业中的地位才能真正得到提升。 只有这样，才能如台湾大学教授孙雅丽所言，作为一个CIO，除了在资讯及IT上不断的学习，以及领导IT团队之外，更重要的是，要研究如何利用新的IT技术，为企业创造新的价值，为企业的愿景和目标，更积极地做一些IT的策略和执行方案。 目前嘉士伯中国正在计划将各地分散的IT系统统一到总部集中管理。姚忠诚正在为企业寻找合适的私有云解决方案。他希望，在未来的5年，可以将业务层面的需求和IT方面的构架做到理想状态，使自己获得提升，成为真正的CIO角色。
