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在营销组织设计过程中，不仅仅要做到专业化与资源共享之间的均衡，还要充分考虑到营销组织运行过程中的灵活性与可靠性的结合。为此在营销组织设计中，通常会采取非正式营销组织结构作为补充，如营销组织发生危机公关时经常采用公关小组的形式，其内部有严格的营销组织层级。我们依据这种整合的正式程度依次划分为3种整合机制——联络官（如媒介经理）、跨职能团队（如公关小组）和专职整合人员角色（如品牌经理）。
例如：联络官的主要职能是确保必要的信息能够在相互联系的单元之间实现共享，没有权利进行实际决策。跨职能团队由来自不同营销组织单元的人员构成，一般是负责在某项（或者多项）营销组织职能上实现协调，一个大型的消费品企业一般会有几种不同产品的开发团队，该团队主要是由来自不同研发领域的人员构成，负责跨产品和职能范围的产品开发事宜。 针对那些特别重要的协调问题，就需要专职整合者来实施。一名专职整合者对于确保跨职能部门之间实现必要的水平协调承担有正式的责任，同时也对这些跨职能团队的绩效负有责任。专职整合者必须熟悉流程的整个运作，只有这样，他们在面对一个特别的跨职能协调问题时，才能运用自己对流程熟悉的广泛知识，超越一般管理者的视野来判断哪种选择或者方案最优。这方面最典型的例子就是品牌经理和会计经理。 营销组织在这两种协调机制之间选择临时营销组织结构的前提就是可以减少内部的成本，可以实现营销组织间恰当的权力分配以保证营销组织绩效。所以，这种整合并没有破坏专业化的协调与权衡，由于横向整合往往要付出巨大的代价，所以专业单元内部的协调往往比横向协调具有更多的灵活性。
