爱华网主持人： 首先我先做一下自我介绍，我是德勤北方区负责媒体事务的高薇，今天很荣幸参加德勤管理自序新推出的一本书，英文名字是《As One》，中文是《一的力量》，很厚的一本书，我个人暂时先翻阅了一下，觉得里面充满了案例，很生动、活泼，把管理方面的理论与实践结合得很好的管理类的书，所以今天很高兴这本书的中文版问世，我们请来大家与管理咨询，尤其是人力资本团队的老板们一起做一下新书的分享。首先我们有请德勤管理咨询中国区主管合伙人施能自先代表团队给大家致一下欢迎辞，谢谢大家！ 施能自： 各位媒体朋友，下午好！我是负责整个德勤管理咨询服务中国区的业务，我的右手边是王大威，他是负责德勤咨询人力资本咨询服务业务的，另外在我的左手边是王拓轩，负责领导力，也是领导力方面的专家。今天很高兴正式宣布《一的力量》中文版新书发布，可能有的怀疑，德勤咨询公司是一个专业咨询公司，为什么搞这些书呢？其实我们过去这几年，每一年都会把国外专家写的一些书翻成中文，和中国市场的读者分享，这是我们今年出版的第二本书，这本书我们为什么这么重视呢？因为这是我们在去年英文版发布的时候，感觉这本书对中国企业界或者是对管理有兴趣的读者应该有很大的经验分享或者是很大的启示，所以我们就把这本书介绍到中国来，我们这个月会正式在各大书店里买到这本书。 这本书的特色我简单介绍一下，三年前左右我们开始研究一个课题， 我们全球前任CEO在30多年为五百强CEO做咨询服务的时候，发现很多CEO最大的挑战是做战略实施落地，和我们现在中国企业谈到发展战略或者做转型的时候，大部分CEO都是说落地很重要，但是很多时候都不是太理想。所以我们发动了在全球德勤的资源，专门把这些专家集合在一起做这个专题的研究，包括找了很多数据，也找了很多案例，也找了很多不同的理论依据，来看看到底有什么特色在里面。另外在过去我们所看到的，谈到所谓战略实施的时候，我们很多时候考虑我们所说的一些发展战略对不对，或者我们的发展战略是不是和国际各方面，这是不是领先的或者创新的。 实际上我们发觉很多落地问题是取决于人的问题，今天哪一个公司做得好或者不好，我们都发觉和整个团队有很大的影响，毕竟整个企业是由人去推动来实现发展，或者实现这个业务的实施。因为这样，我们考虑到领导力或者是推动战略实施的时候是怎样的。我们在这个研究过程当中，大家谈到一的力量，简单一点是团队精神，团结就可以了，有一点我们研究当中发现的问题，今天大家都知道，80后、90后，无论在中国，在国外都是一个大的挑战，他们不像过去服从性的力量，领导在你的层级上，你服从领导的就可以了，今天不是了，就算企业想这样做，这些80后、90后不听使的。变成我们只是简单说团队要做这个，服从，有的企业推行军队的管理方式，中央集权的方式做，他们当然也有成功，但是不是所有的企业都能成功的，特别是未来五到十年，这种方式基本上会失败的，因为今天你看到90后已经开始在社会上工作了，他不和你一般见识的。特别是中国的特色，独生子女这种方式已经不是过去的方式，我们这种经历的不算苦难，但是文革，60后、70后苦难的生活没有了。 回过头来说这本书，英文版我看完之后最大的感触是什么呢？中国企业在市场上都在谈到领导力的问题，谈到战略落地的问题，很多时候大家都是有一个非常大的误区，我能够改变人的思想，所以我这个方法一定要这么做。你们看很多的教授，很多的课本，很多在市场上卖的书都告诉你我们应该怎么怎么做，那种家长式管理，你们应该怎么做是好的。实际上，我们发现国际上很多成功的公司，这十年，比如说苹果他们不是这样管理的，比如说IT公司不是这样的管理方法，这里面到底有什么神秘的地方，我们等一下请王大威跟大家分享一下看法。这是我的一个感触，我自己看这本书最大的收获。 原来我们是一个固定模式，当然这本书里面有一个特点，把不同的团队，分成八种，不同的环境，不同的阶段都成功的，我们不能只是说我想要哪一个团队的方式，包括大家看到领导者、追随者的关系很重要，过去大部分是将军、司令，中国企业里面非常推崇我是老板，我是将军，你应该服从我做什么事情，层级是非常清晰的，当然大部分企业还是用这种方式。我们开始看出很多冒出的企业已经不是这样了，包括业主和租客的形式，社区的组织者和义工的关系，或者是指挥和乐团的关系，制片人和创意团队的关系，参议院与民众的关系，将军和司令的关系，设计师和建筑师的关系，队长和球队的关系等八种方式。到底我们希望组织中央集权还是比较分散式的自下而上的管理，还有人和人工作的性质是不是要高度一致的，还是要创意性的，今天大部分的企业都是讲究创新，创新不能够从上到下，不然都是口号，这个部分怎么讲究平衡。所以在这本书里面我另外一个启示，不要去强求一个所谓的固定模式，应该看这个企业里面方法上可能有很多不同的混合型，这一点是我认为很重要的。 第三点，我为什么希望这本书能够引进来呢？也是希望帮助企业，或者是很多读者，能够更好的了解一下我们的管理方法、做法上没有一种方式是一流的，很多方式上都可以做成一流的方式，但是它在不同阶段，不同层次上，不同环境所发挥的作用是有效的。所以这里面就变成我们怎么样去在这个环境下不断的变革，不断的创新，适应团队模式。这是为什么我希望把这本书介绍到中国来，让企业家，这些企业的高管人员，还有一些读者更认识到，其实我们要怎么样去变革，用不同的方式变革，特别是领导团队上怎么更有效的摸索出一种方式，能够做好它。 更欣慰的地方，这本书虽然是讲故事，有很多故事，更欣慰的是德勤在这个过程当中开发了一套工具，讲管理过去是一些理念想法，那是不够的，我们有一套工具能够帮企业更好的评价和评估到底企业的领导希望是一个军队、士兵的关系，怎么推动它的整个战略落地，还是希望是一个制片人和创意团队的方式，更好的巩固这个创新呢，这都是不同的方式。这个工具可以帮助企业分析出它的团队，整个员工们到底在想什么，距离有多少，是否能够真正的推动战略落地，否则的话，领导说我想用将军士兵的管理方式，其实里面大部分是制片人，创意团队的模式，或者社区组织者和义工的关系，这里面就变成你没有认识清楚这种关系，就想很多方法去做好，这是有问题的。所以第三个点上，希望通过这个部分让领导们能够知道其实有些工具不只是理论上的工具，也可以协助领导更好发现问题，把战略落地里面最大最大的成功要素，人的因素能够发现问题，增加我们落地的成功率。 最后我们希望这本书，虽然我们是专家，是作者，包括前任CEO，还有专家一起来写的这本书，现在市场上能够得到很好的销售量，这样大家除了对社会，对企业有些帮助之外，我们希望这方面也是受到读者的欢迎，在这里我预祝这本书能够销售得不错。下面我把时间交给大威，让他跟大家分享更多这本书内容的看法。 王大威： 谢谢施总，下面我花一些时间把这本书的内容和历史背景跟大家分享一下，我这里可能比较技术一点，走进这本书里面谈到一些观点，希望媒体朋友理解这本书到底具体讲哪些内容。 大家回想一下在中国我们的企业所面对的挑战，很多时候其实都有很多要做咨询项目，或者要做变革，都有一些驱动的因素。如果我们看看我们周边的一些企业，他们很多驱动因素通常都在这七种里面。1、任命新的CEO或者是主席，董事长的改变，大家也知道，新的CEO上台，可能都会改变一些他的想法、战略、做法，这个时候就会想到，我这样的改变，我的团队会不会跟着我，了解我怎么改变呢，会愿意一起跟随我这样的改变呢。 2、新战略的推行，就算没有一个新的CEO，可是时代的改变，时间的改变，也会有一些新的战略推动，在新战略推动的时候，他也会想，我如何能够战略落地呢？战略落地的话有一个很大的问题，我的团队知不知道，认不认同我这样的战略呢，愿不愿意一起实现这样的战略呢？ 3、非常多的企业都在很快很快的扩充，在这样的扩充时候，你会发觉到有些员工对企业的扩充不是很适应，不是很理解，也有一些企业会觉得也有一些员工对这样的扩充可能持不同的想法，怎么样可以更统一思想呢，怎么让他们理解我们的扩充和战略有什么关系呢。 4、现在可能很多企业会面对的问题，可能是一个系统的实施，可能因为针对成本方面做一点缩减，或者是成本的重新配制，会对公司整个运作战略有影响的时候，他们也会考虑到我这个战略如何如何定，我这些内容是不是能得到员工的认同。 5、非常多的企业现在“走出去”，“走出去”的时候就会谈到并购，并购的时候就会谈到有新的一帮人，老的一帮人，还有一帮新请回来的人，这些整合我们怎么做。 6、文化的变革，我们要改变文化的变革，尤其是我刚才谈到以前是一种管理模式，未来我想改变另外一种管理模式的话，这是文化的改变，同样也需要的，我们怎么推动这个变革呢。 7、当要提升业绩的时候，当要改变的时候，自然而然，我们希望通过一种工具，通过一种解决方案来找出如何做，人员愿不愿意认同，最后能不能实现这样的战略落地。 大家回想一下这七种情况，基本上每个企业每天都出现。 在这本书里面也谈到有这样的变化，高绩效的企业是怎么做的。从我们研究来看，其实都有共同的一个目标，这个目标就是“As One”，“As One”的关注点在于一个团队以高度凝聚，有效的方式一起共事，来追求目标的意愿和决心，使得战略落地，这是一个目标，而这个目标分成三个方式来分析。高效的企业通常都非常清晰的理解到，到底企业领导与员工应该以一种什么方式来合作，我们这里用行动，英文Behave，用什么合作方式是最好的，现在企业的变化，整个环境的变化，我们要改变一种员工领导合作方式，所以Behave是很重要的，如何来行动。 第二部分是意愿，我在这里特别要谈到，很多时候大家跟着你跑，跟着领导去跑，来达成一个目标，到底他意愿是自愿、被迫还是真的愿意去支持。大家想一想奥运会，很多人在这里打气、加油，我们这部分有不同程度的支撑，我们调研里面也特别谈到，如何分辨出每个员工到底意愿是什么，这是第二部分非常重要的，跟心态有关，第一个跟行动有关。 第三部分是员工自己的归属感，员工归属哪一个团队，“As One”谈到员工到底是归属公司，归属某一个领导，还是归属哪一个团队，归属地区还是产品，不同的组织形态会使员工有不同的归属感的方式。
所以我们看到高绩效的企业一定要在这三方面有非常清晰的理解，慢慢慢慢去了解现状，改变可能他们不希望出现的现状，而达到高绩效的“As One”，行动如一，这是我们书里面研究，这三方面的研究。 最后刚才施总也谈到很重要的一点，德勤基于这三方面有一个调研的工具，这个工具帮助企业在这三方面找出他们的差距，找出战略落地所需要的每一个人的行为，每一个人的意愿与他的归属感，然后找出这个差距，帮助企业认识现状，也帮助企业找出未来在这三方面应该如何发展，能够达到战略的合一，战略的“As One”。 所以这三部分我们深入很快理解一下，这三部分我们问的问题，第一是“谁”，到底我们哪些人的归属感在什么地方，不同层级人的归属感在哪里，这是第一个要通过工具找出的答案。第二个是“做什么”，这个不是战略里面规定要做什么，而是做什么的时候员工的心态，是不是有很愿意采取这种行动，还是被要求，资源要求和被要求决定了公司能不能够达到合一，“As One”很重要的观点。第三部分是“如何合作”，管理的理念来说，如何起到管理的员工如何在公司期望的氛围里面工作。我们的工具帮助在这三个方面对企业的现状做出分析，然后很清晰的告诉管理者，在这方面你的期望是什么，你的差距在哪里，还有如何达到这方面的期望。 第一个问题，“谁”方面，我们这个工具帮助的，就是能够在一个很清晰，不同层次方面帮助来理解他对部门的归属感，对公司、分公司、子公司不同地区、客户线、产品线等等方面的归属感到底是在什么地方，到底他是认同还只是有点认同，在我们的经验里面，我们发觉到一个好的公司如果是分散型的话，他们的认同感可能更重要的是在团队、分公司里面，可是一个非常大的企业集中管理的话，他们的认同感必须要以公司总部，而不是哪一个领导，哪一个分管者，这一点我们也可以看到，到底你要求哪一种合作形式，哪一种管控模式，可能你的归属感应该是哪一种方式，在这个工具里面帮忙去找出里面的内容，这是第一点。 第二点，谈到意愿，在我们工具里面通过调研能够找出我们的员工到底是个人自发的，承诺的去做的意愿，还是根本是被自愿的，根本没有理解意思。我们不是单独的问他这些问题，你觉得你是承诺的，你觉得你是支持的，而是我们把公司的战略铺在工具里面，一层一层问他的问题来找出到底他的意愿是哪一个层次，这一点非常重要，我觉得这一点跟普通的问卷最不一样的地方，普通的问卷更多的是问，你支持吗，你同意吗，很多时候大家都已经明白后面的背后意义，可是“As One”这个工具，它是通过不同的问题层次来找出到底你真的是承诺吗，支持吗，所以这个工具是有心理学理念在里面的。 还有一点我们最想分辨的，承诺和支持的，承诺和支持不一样，奥运会里面我们做啦啦队，我们是支持我们的队员，可是他们的教练团队，他们自己的团队，甚至我们愿意自己花钱到伦敦支持这些运动员，他们是承诺的，他们是付出的，不是只是在电视旁的啦啦队一样叫。我们企业也要分辨出到底企业员工对企业战略是承诺的还是支持的，如果不是这两级的，他是没清楚，没决定，还是反对，这也是我们第二方面，从这个工具里面要找出来的。 最后一点，刚才施总也谈到，到底用哪一种方式的合作是最好的，两个唯独，一个是指令的纬度与民主的纬度，没有说民主最好，也没有说指令最好，还有另外一个纬度，遵从的一种方式还有创新的方式，不同行业，不同发展阶段，不同领导风格，不同人员的组合可能都会带来用不同的方式来进行，我们这本书里面提出有八种方式，这八种方式也是通过我们八十多，九十个案例经验总结出来的。我们这个工具会帮助找出领导期望的方式是什么，员工现在觉得自己的方式是什么，找出差距，这个差距也是需要跟领导去沟通，到底我们现在的企业在这个发展阶段，在这个行业应该用哪种方式更合适，在未来通过不同的改变去达到员工与领导，与公司所需要的“As One”领导方式。 我刚刚谈到，我们是一个目标，三个内容，通过这三个内容分析，通过一个工具来找出差距，找出我们未来需要做的改变。 最后，我想谈谈很多媒体朋友一定会感觉到的，我们这个工具跟其他公司调研工具有什么不一样，我在这里很快可以跟大家过一下里面主要有哪些地方可能是跟其他的不一样的地方。 第一个方面，我们是事件驱动的，倒不是每年做一次，其实我们是在一个时间范围内有新的CEO，推行了一个新的战略，甚至是国家“十二五”战略，有一个五年战略的时候，我们可以利用一个工具跟踪战略的执行，是不是能够达到目标。还有一点，不是通常从人力资源的角度找出横向的，我们所谓横向的，每个部门员工满意度是多少，员工现在敬业度是多少，不是单一的找出这些内容。最重要的帮助企业达到他的战略落地，是纵向的上和下，所有问卷的设计有一个基本套路之外，把这个公司的战略在我们工具里面来体现，从CEO纵向的下来。本身是应对整个组织现状，针对你现在战略的要求，而不是每年都问同样的一个问题。 第二，内容的构成，我刚才也谈到了，我们分成三个部分，而不是跟普通的员工调研说资源的调配、激励、岗位设计合不合理，不是要问员工的感觉，是问到底这个企业的战略是不是能够通过刚才三个内容来落地，这一点是很有目标性的。 第三，我们理论依据非常不一样，在里面我刚才也谈到，我们其实背后有大量的数据、案例与心理的研究来问这些问题，说得难听一点，员工不是能猜得出来你可能问得是什么，不是非常同意不同意而找出意向性的内容，我们最重要的是找出员工心里面到底是不是赞同，是不是认同这样的做法，还有他对现在的管理模式是什么态度。 最后两点，一个是评估纬度，我们刚才也说了，是以一环扣一环逻辑的回答来找出问题之所在，所以每一个问题都有它的关联性，而不是问这个问题就问这个问题的结果，我们每个问题都是一环扣一环的。 最后一点，我面对的对象和市场，我们通过这个工具了解高管这个战略的落地，而不是一般的员工在这个公司开不开心，满不满意，他们的敬业度是什么样子。相信这个市场上这样的工具非常少，也是德勤通过大量的资源与研究得出来的。 我这边对这本书的介绍，或者是对技术的介绍大概到这里，我想看看下面的媒体朋友有没有一些问题，王拓轩是负责领导力发展的，德勤领导力学院的院长，他也可以回答一下关于这本书的问题。 提问： 问施总两个问题，首先我们在序里面提到了组织之间也应该“As One”，发挥这种合力，但是我们看到一个现象，美国也想在亚太经合组织里面重新搞了一套，要把中国排除在外，东盟因为菲律宾的原因，也在把“As One”重新破坏掉，首先想请您评价一下这种“As One”过程中，突然出现这种情况，是必然的吗？ 第二个问题，我们国家第一代创业者现在已经到了往第二代传承的时候，在这个过程中，如果按照原来创业者“As One”的模式和他的价值观，可能是一种管理的方式，按照第二代接班人的“As One”模式，可能又有一种新的模式，这两种都要“As One”，这产生的矛盾怎么办呢？ 施能自： 谢谢，第一个问题比较政治化，我很难判断怎么做，但是我不一定是从政治的角度考虑，假如在整个“As One”，我澄清一点，我们所说的“As One”是整合在一起，不单是企业内部，也包括企业的外部，就是部门协同单位怎么做，这些部门协同单位，如果大家不是一致性的行动，不能创造整个希望的协同效应，这是大问题。刚才我们所说的是一个相对松散式，又有一定的组织规章制度要做的，这个部分某些在整个过程中可能要破坏，或者是有不同想法，在这里面要从核心上说，到底整个内部大部分人的想法，还有推动“As One”，合一想法上的人大部分人是想怎么转变。他刚刚谈到的可能是某些人，某些会员，或者某些载体，他就是希望有变化，这可能是在政治上，或者是在整个，不完全是想做什么，他想搞破坏或者想做什么，就看另外一大部分想怎样调整，或者另外一种方式来处理，如果大家的想法不一致的话，可能就要分开。某些组织，我刚才所谈到的是社区组织者和义工，如果大家是这种关系，大家之间如果没有一个相同理念就不要干下去了，否则的话很难做。 第二个问题，第一代和第二代这之间的关系，因为大家遇到的环境不同，所面临的机遇和挑战也不同，所以在第二代来说，第一代来看应该开放式考虑问题，第二代用更科学化的方式调整和转型他的企业。我可以预计，如果第一代还是沿用他那个时候的方式在做，这个可能失败的机会会大50%，原因在于两个情况，一个是第一代用权威性，将军方式，因为他这样打拼起来的，那个所谓将军一部分核心团队，甚至我们所说的副将军也好，下面的这些连长、排长，掌控上相对还是很容易的。随着这些人的退休离开，新进来的人做法上已经不是那种文化了，如果这里还是坚持用那种方式去处理的话，因为没有历史，没有将军第一代的很多因素在里面，你用他的那种权威性让第二代去做，做不出来的，包括下面的排长、连长可能不服从这个新的将军，排长、连长换掉了，也不可能做到。所以这个过渡的时候，接班的时候，应该让第一代、第二代发现，或者共同考虑哪些可以灵活性去做，哪些不能灵活性去做，调整到一个比较混合型的方式，既有第一代某些核心的要求，但是也让第二代有更灵活性的，转向它可能应该转向的部分，按照新的人或者员工怎么去处理，按照第二代的性格方式上做适当的调整，我认为这样才可以做，否则的话，接班实在是很大的挑战。王大威： 如果大家看到书里面有一些内容，你可以发觉到很多企业都不是一种管理模式，他们八种管理模式，我们会看到有哪一些是主导的，同时间会有一些是在另外团队里面更有用的，比如说开发、研发的团队，管理模式与销售团队管理模式还是有点不一样。所以我们调研里面也谈到了，八种模式是八种方式，因为两个不同的纬度去考虑，因为你在哪一个行业，哪一个发展阶段用哪种方式最合适。我们所找出来的，这种模式最合适的时候，可是我们那些人，企业员工不理解，也没有人照着这个想法去做的时候，后面应该怎么去推动，怎么去改变。施能自： 大家看看最近我们羽毛球队赢的方式，还有乒乓球队里面，其实央视大家可以看到很多评价，如果从这里面再和书里面所谈的东西，不完全是队长和球队的方式，也不是教练和球员的关系，这里面可以探索出，可以应用到不同载体和载体之间关系上去做，就是奥运不同的团队赢了，他们的管理方式都很不同，这是我自己另外一个启示。 提问： 仔细看了一下你们的目录，就这八种合作模式上来看，无论是民主、遵从、创新也好，租户与业主，将军与士兵，合作的双方利益是不同的人，就这两个利益对立的人实现了合作，是暂时达成了目标，还是怎么理解呢？ 第二个问题，不管是任何一种模式，实现“As One”的难点是什么，或者说实现“As One”的基础又是什么呢？王拓轩： 我把这两个问题倒过来回答一下，一个是实现“As One”的难点，这个工具刚才也讲了，这是一个战略落地工具，战略实行工具，我们也会看到一些调研结果，《财富》杂志调研会有10%的战略得到了执行，很多公司都会有战略，但是多数公司的战略执行得并不好。战略执行里面的障碍，就是“As One”没有实现的障碍，通常有四个障碍。 一个叫愿景障碍，指的是高层之间，高管团队之间对企业的方向，战略重点没有达成共识，到企业做一个简单的调研，十个老总让他各自写出今年的工作重点是什么，十个人有八个写不出来。 第二是所谓行动障碍，指的是什么呢？多数员工不理解自己做的事跟公司战略有什么关系，要么是他做的事根本没什么关系，要么他不理解自己做的事跟公司战略有什么关系，如果联系不起来的话，我行动上就有障碍，没有行动力，这也是“As One”里面，企业里面面临的难点和挑战。 第三叫人员障碍，人员难点，其实是说多数管理者，这八种方式讲的是一个领导方式，管理者和员工之间的概念，他们之间的关系。我们在很多的企业都看到管理者把自己跟员工对立起来，我们经常讲管理者是看着员工失败，他认为员工的业绩我布置给你你就要去完成，你做不好是你的事，我要惩罚你，他没有意识到管理者也是有责任的，如果换一个思维，员工的事做不好，我也有责任，我才会有意愿帮助员工提升技能，所以这也是一个障碍和难点。 第四叫制度障碍，公司有战略目标，有战略重点，激励制度应该是激励大家朝着这个方向走，但是实现不了，这也是导致实现“As One”的困难和障碍。 “As One”本身是一套管理理念，同时也是一套工具，帮助企业解决克服这些违背“As One”的做法和驱逐这些障碍，提出了所谓八种管理模式，这八种管理模式本质上是回答一个，通过理顺公司和个人，管理者和员工之间的关系来实现大家朝着共同的方向，同样的行动去实现战略，是这八个方式。 这八个方式里面可以理解为领导方式，有点绕口，德勤作为一个管理咨询公司，我们做项目，有管理，有合伙人，项目经理，去做项目，德勤的业务模式应该适用于哪种业务方式？ 提问： 指挥家和演奏者。王拓轩： 这是一种选择，咨询的业务特点是什么呢？第一我们是按项目走，这个项目是有预算，有时间，有任务清单的，你要完成，你要执行，所以从这个角度讲，当然这是大家要执行，某种程度也是一个施工，是一个项目。但是我们干的活儿跟盖房子又不一样，需要创意，需要在这里面用脑子创意，创新，创造解决问题，所以又像建筑师一样，所以对于我们来讲，更适合的方式应该是建筑师和施工的关系。但是我们自己调研当中，我们自己用这个工具最近做调研，一个企业可能有主导的管理方式同时有辅助的，我们主导的是建筑师和施工的，符合行业特征，我们辅助的是什么呢？社团组织和志愿者，因为整个咨询在德勤内部发展时间是比较短的，我们是快速成长阶段，迅速引进了很多专业人员进来，所以有时候很难从上到下来规划我们做什么，因为人才里面有各种各样专业人员，作为组织来讲并不那么清楚，我们允许和包容了一些创业者的行为，各显其能，我们调研的时候这是现状，主导的是建筑师和施工者，辅助的是社团组织者和志愿者。调研里面还会问，我们现有的员工，大家认为我们未来应该往哪个方向转，结论是什么呢？我们未来要改变，我们未来要强化建筑师和施工者，但是我们要从社团组织和志愿者这个角度往制片人和创意团队这个角度转，加大一些，因为我们是智力服务，这些创意、创新，给客户提供的增值服务等等这方面的作用更大，所以要做一些创意，做一些管理，同时要强化服务质量，服务管理。通过这样一个分析调研，就能解决我们组织未来往哪个方向走的问题。 这八个方式，刚才讲的很有意思，传统教科书上讲指令性管控是不好的，肯定是过时了，这套书独特的地方，一个企业在不同阶段是不一样的，关键是企业要认识到我现在在什么样的阶段，面临什么新的任务，我管控的人发生变化的时候，我要调整我的管理模式，不是哪种方式好和不好，是要找一个合适的方式。我们案例里面也在强调，不同的行业，沃尔玛就是低价高效，非常强调执行。联邦快递讲究精准的投放，他的方式就是指挥家和演奏者，强调服从，强调准确，精准，所以是这种方式，符合行业特征，这是我要强调的一点。 施能自： 有一点我在这里重申一下，有一个误区，中国企业或者是媒体大家都在推崇某一个企业的成功，国际上说这个非常好，实际上这些企业都在陆陆续续改变他们的风格，不同的发展阶段，改变风格了，之前是一个社区组织者和义工的关系，很随意的，但是慢慢有一点将军和士兵，有部分在转变，我们希望不要简单的推崇某一个企业，他成功有很多因素，更重要的是这些人的变化是怎样的，他的风格上怎么处理，这样的成功才有办法成功的。我们老是跟在人家后面走，发现那是我们做不到的，这是其中一个非常重要的原因，我们回过头看一下中国企业很多成功的例子，刚才媒体朋友说的，第一代、第二代不光是民营企业，国有企业也是一样的，这是我要阐述的一个很特别的地方。提问： 我有两个问题，我想问一下，第一个，我们这里阐述了八种不同的管理落地方式，是不是经过您的研究，其实这八种已经是比较全面的，有没有可能还有别的。 第二个问题，我比较关注中国的IT和互联网企业现在的发展，能不能请你们举一个案例，你们研究过的，对比一下他们在过去模式更新上，有一些可能是由于没有顺应管理落地方式产生了衰落，同时也有一些有崛起的例子，请你们分享一下。王大威： 这八种管理模式基本上包含了大部分，这八种包含了两个纬度，有比较创新，比较精准的一部分，还有是以民主的方式来管理，还是直接的管理，所以这八种应该包含了我们所看到大部分企业所有的管理模式。 第二个问题，我没办法马上想到哪一个IT企业，哪一个IT公司在中国用什么方式会失败，刚才谈得非常好的一点，首先我们要看行业方面，行业特性在哪里，第二点，还要看发展的时间，志愿者聚在一起按照自己的理念去做事，当公司发展到某个程度，治理公司的行为，很多创意团队，还保持以前工作的形式，可是他们的管理团队要改变，用另外一种方式来实现。所以没有哪一种企业一定要用哪一种方式去做。再加上一点，领导力本身来说是跟人有关系的，我们非常注重的，我们一直谈到没有说哪一个成功与否，我们更多的是会谈到，这一种形式要按照什么方式来进行，可能会更好，这也是“As One”整个工具，这个管理工具希望达到的目标。我们告诉企业，在现在这个情况下，应该以一种什么方式，未来你所期望的方式是怎么样。有了这个管理工具并不是解决了企业的问题，其实做了这样的了解、诊断之后，反而后面有更多的事情可能需要做，可能组织形态需要改变，你的业务流程需要改变，你的领导力需要改变，所以会有一连串的问题不断的出现，这个反而是我们这本书希望带出来，这个工具希望带出来的，帮助企业更好的去思考，我现状是什么，未来应该怎么样，我的差距在哪里，要做哪些工作，而不是整天说我给你一个解决方案，应该是这样看的。施能自： 我个人的看法，如何从人的角度，人的因素来帮助企业实现战略落地，我们一直强调今天的发展战略和企业，因为我们公司的治理结构，上市公司各方面已经很透明了，今天你知道沃尔玛的战略吗，都知道的，因为上市公司必须要透明，给投资者，给股东知道。但是这个差距在什么地方呢？就是人的因素更多一点，所以媒体关心什么呢？这个企业家是怎样的，为什么成功的，很多都是人的因素。但是今天我们应该是从一个科学发展方式，比较逻辑的方式，系统化方式，怎么能够理顺出我们到底需要什么的追随者，需要什么时间用什么方式去处理，如果能够理解到这部分，人的因素能够更好地管理变数的话，我们战略的实现和落地，成功机会率就会更高一点，我想我再总结一下整个书的心得，就是这个意思。 王拓轩： 我说一个例子，我们真的做过这个研究，但是我们不提企业名字，大的搜索公司，非常成功的公司。我们过去跟他的老总探讨过很多次，他的优势，唯一的优势就是创新，他的战略目标，战略任务唯一的就是创新，关键是用什么方式创新，一种是他出主意底下执行，对于他来讲，创新我们探讨两个模式，一种是自发式创新，所谓社团组织和志愿者，他早期是这种方式，行业最好的人用高薪挖过来，让他们创新，他的主要工作就是杀掉所有的阻力，这是一种自发式创新，志愿者式创新，好的人才放到团队里，让他们去做事情。 现在他也遇到挑战，我们跟他探讨，你现在是不是要转型，这种志愿者方式，整个大的方向在哪里，会有问题，要不要调整？他自己也在思考，变成制片人和创意团队，我们还是要有一个大的框架，框架底下要求有宽松的环境创新，这就是很生动的例子，如果他能转型成功的话，他还能非常成功，如果转型不成功的话，企业会积累越来越多的风险。提问： 谢谢，本来我准备了两个问题，我浓缩成一个问题，因为《IT经理世界》特别关注技术进步的角度怎么看待企业管理的一些新的课题，我的问题就是现在随着企业2.0，特别是社交网络这些技术和应用的发展，给予埃德曼（音）的课题有没有带来一些新的机遇或者新的工具，比如说我们看到现在有的一些咨询公司，软件公司向企业推销一种企业内部社交网络的应用，有的表现为企业微博的形式，想请施总和两位王总跟我们分析一下这个趋势。施能自： 这是非常好的一个问题，大家可能不知道德勤在IT咨询业也是非常庞大的团队，我们在上海有一个开发中心，在做一些软件的开发，企业的软件，像SABOracel也是我们帮很多很大的企业做实施。很多企业也是希望我们通过IT的手段来推动这种创新，我们最近研究过程当中，希望通过网络的2.0，其实有三大技术我们来推动创新，一个方面是移动的解决方案，第二方面我们所看到的云计算，第三就是社区网络，这三部分结合在一起怎么做。这也是回到我刚才所说的80后、90后的问题，特别是90后，现在都是用网络去做的，除了我们希望的将军士兵的管理，如果是我们的公司，我们更希望是设计师施工的模式，目前我们有一部分还是社区组织者和志愿者的方式去做，但是我们现在希望能够变成混合型。通过网络，我们本身内部已经有一个自己的内部网络，来做微博，同时我们有一个社区，大家交流不同的东西。另外一个方面来说，我们也是非常鼓励大家有一个专门的创新团队，这个完全是和正常业务上，不一定是完全连在一起的，独立的推动这个部分的工作，也鼓励一部分人，他就是往我们所说的，还是维持在社区组织者和志愿者的关系，通过社区网络的做法上，让他们更好的帮助我们在创新上做。换句话说，我们不希望因为做更专业化的方式阻碍我们的创新，创新某些部分还是要维持我们的优势在里面，就用这个技术平台来推动我们的发展。我们现在也是建议很多的企业利用这个不同的方法，做法上来提升我们的创新平台推广，这是我们现在在做的方式，所以这个应该是一个潮流，也要做的，但是这部分不能用将军士兵的方式说，我告诉你，我们要创新怎么怎么样，很坦率地说，在目前我们看到企业，特别是大的企业，领导口号式的说，我们所说的转型发展，创新的驱动很好，但是这个驱动不是从上到下的，是从下到上的，从上到下的话，这个创新很难做到的。 王拓轩： 问你们一个问题，比如说苹果程序商店特别成功，它是什么管理模式？提问： 业主和租户。王拓轩： 苹果自己制定的这些严格的规则，他必须遵守，租户也有自己的选择，利益最大化的角度，他可以选择接受和不接受，就是这种方式，提问： 您觉得他会怎么转呢？ 王拓轩： 他现在非常成功，不需要转。施能自： 但是改变一些规章制度也不一定哦，不一定像目前这么严格。主持人： 我代表管理咨询的团队谢谢各位媒体朋友今天来捧场新书中文版的首发仪式，再次感谢大家！
