爱华网在经济全球一体化的今天，企业面临着越来越激烈的市场竞争。在满足顾客需求的基础上，为顾客创造超过其成本的价值，成为企业经营成功的关键。企业需要的不仅仅是优秀的经理，更需要价值创造大师。被称为全球第一CEO的通用电气(GE)前总裁杰克·韦尔奇说：“你如不花点时间想想怎样使每个人创造更大的价值，你就不会有机会。”的确，这是一个企业追求价值创造的时代，使股东价值最大化应该是每家企业首当其冲要解决的问题。相反，如果企业不注重内在价值创造，其内在价值就不可能好，即便一时好了也不可能持续，其价值实现和价值经营就没有基础。片面地强调价值经营和价值实现，不仅将令市值管理劳而无功，而且甚至还会将公司经营带上危险的航道[1]。 1.集团企业经营目标是企业价值最大化 经营公司的目标是实现集团企业价值最大化。所谓集团企业价值最大化，是指通过集团企业的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证集团企业长期稳定发展的基础上，使集团企业总价值达到最大。其基本思想是将集团企业长期稳定发展摆在首位，强调在集团企业价值增长中满足各方利益关系。集团企业价值最大化必须与相关的利益者的利益相一致。由于集团企业是多边契约关系的总和，股东、债权人、经理阶层、一般员工等缺一不可。各方都有各自的利益，共同参与构成集团企业的利益制衡机制。集团企业财务目标应与集团企业多个利益主体有关，应是这些利益主体相互作用、相互妥协的结果。在一定时期一定环境下，某一主体的利益可能会占主导作用，但从集团企业长远发展来看，不能只强调某一主体的利益，而不顾其他主体的利益。集团企业价值最大化是一个动态指标，它促使集团企业在生命周期内追求价值的持续增长，具有长期性和可持续发展性。 2.价值最大化的决定因素 集团企业如同世界上的任何生物一样，其最终都要面临消亡和终结，我们所做的就是尽可能地延长集团企业的寿命，在有限的生命周期内实现其最大的价值。公司价值=未来预期利润＋现值之和这也就是说，公司的价值既取决于预期每年利润的大小，也取决于“未来”的长短。所谓“未来”的长短实际上就是公司的预期寿命。所以，对于一个真正追求价值最大化的公司来说，必须既要关注每年的利润，又要关注集团企业的寿命。一个集团企业追求公司价值的最大化很像一个人追求人生价值的最大化。一个人如果不择手段地谋取利益，甚至为了谋财而害命，就要承担受到法律制裁的风险，其寿命或将来的生活方式以及生活质量就会受到影响。所以说，不追求长久，只追求曾经短暂拥有是不行的。许多集团企业常常只关心利润这个结果，而完全不顾为获得利润所采取的方法是否得当。这种倾向常常导致一些集团企业急功近利，不择手段地谋取一时一事之利。须知一个集团企业通过不恰当或不正当的手段也可能会获得一时之利，却会损害集团企业的健康，缩短集团企业的寿命[2]。 集团企业生命周期的观点指出，每个公司的存在时间是有限度的。就像生物体一样，集团企业也要经过诞生、成长和死亡等各个阶段。许多因素能终结它们的存在。随着改革开放以及人世所带给中国集团企业的巨大冲击，可持续发展已经成为中国集团企业所面临的最严峻问题。那么，该如何让集团企业保持可持续发展的状态，使集团企业真正担负起社会所赋予的责任，创造其自身的价值。集团企业虽有自己特有的生命周期，但集团企业一旦失去了持续盈利的能力，集团企业根本就无法维持生命，这表现出来的已不再是一个英年早逝的问题，而是一个幼年夭折的问题。持续发展已成为集团企业生存最基本的保障。谈到公司的价值，很多人自然就会想到公司的价值就是为了挣钱、获得更高利润，那么这究竟是不是一个公司真正的价值?集团企业最终要实现的是以追求规模转向追求效益，由追求效益转变成追求效益的效率，即不光要赚钱还要追求赚得比别人更快。在这种衡量价值的标准下，集团企业所表现的竞争力取决于集团企业的持续盈利能力，衡量的已不再是你今年创造了多少利润，而是明年、后年乃至更长的时间里你能创造多少价值?一个成功的集团企业就是要不断追求公司的价值最大化，即要不断追求和创造持续增长的盈利能力。有了这样的盈利能力，才能保障集团企业的可持续发展，所以可以这样讲：公司价值的终极目标就是让集团企业真正实现可持续发展。 3.基于EVA标准的价值创造管理框架 由于股东价值等于未来EVA的折现值，因此，集团企业进行价值创造的关键在于EVA。由上面的分解可以看出，EVA的影响因素有四大方面：决定投资资本回报率(ROIC)的销售利润率(EBIT/S)；资本周转率(S/IC)；资本成本(主要指加权平均资本成本——WACC)和资本总额(IC)。而EVA的驱动因素主要包括：影响投资资本回报率(ROIC)的主业赢利能力：资产配置；业务流程(主要指加权平均资本成本——WACC)；公司资本结构；公司治理结构等。
集团企业是因为什么而存在，中国人大多认为是因为有市场需求而存在，西方人则认为是社会需求而存在，两者的出发点完全不一样，前者是为了利益最大化，后者是追求价值最大化。也有人在满足经济利益的同时也是促进了社会效益，但是出发点是完全不一样的。集团企业领导和管理班子以及所有员工都有义务，根据外部顾客的独特价值，共同商议重新组织集团企业内部资源，从而使集团企业的有限资源实现价值最大化。然而，在政治化的公司环境之中，“是谁”往往比“是什么”更重要。公司中有人提出新构想，如果它是由老板提出的，每个人都会认真地考虑；但如果它是由一位名不见经传的小职员提出的，最后极有可能被束之高阁。就此而言，政治行为的环境极可能发展成独裁的环境，即使拥有权力的人也并未正式位居要职[3]。如果公司领导层能以追求公司组织价值最大化为出发点(价值包括公司有形的和无形的)，能多方面听取意见，听取员工的声音，听取顾客的声音，听取社会相关利益者的声音，那么必然促进权力合理应用。然而事实上，我们很多公司领导只顾自身利益，损害他人利益，这样做只是促进短期发展，对其长期稳定发展则是不利的。在动态市场环境下，集团企业生存在特定的时期内，所能利用的资源是有限的，追求自身价值的最大化与可利用的资源有限性，决定了集团企业间的竞争性。短期利益和公司长期价值(包括无形的价值)，是公司长久发展的根基。如果集团企业家目光短浅或者下属目光短浅，只顾眼前利益，而不考虑明天和后天的未来，那么必然会走向失败。公司追求利益最大化还是价值最大化，往往决定权在于那些有权的人手中。公司政治环境中必然出现权力，那么组织就必须界定权力的内容、范围，并规定其上限及制衡。为使权力不被滥用与虚设，就产生了责任与权益的激励。 4.实现集团整体价值最大化的策略 基于此，提高集团企业价值可从以下四个方面着手：（1）完善资本配置，提高资本效率。加强赢利性业务，出售不良资本，购买成长性资产；（2）优化资本结构，降低资本成本。善用股权融资(配股，定向增发)，巧用债权融资(银行借贷、公司债、可转债)，注意两者的配置比例，以期资本结构的良性发展；（3）优化公司治理，加强科学决策和运营。优化公司股权结构——避免股权过于集中或分散，形成互相制衡、稳定的股权结构；优化公司股东结构——积极引入以价值投资为核心的机构投资者，有利于二级市场股价的稳定和持续增长：优化公司董事会结构——积极引入外部董事或独立董事，保护中小股东利益；优化内控机制——优化考核与激励机制EVA考核、股权激励等。一家真正优秀的、具有国际竞争力的集团企业，一定是善于综合利用多种手段、从集团企业价值链的各个环节最大化EVA的集团企业[4]。 优化资本配置。资本配置，是指将集团企业资本在不同来源之间进行组合，在不同用途之间进行分配。集团企业资本配置涉及理财活动的全过程。在资本取得环节上，资本配置重在解决筹资来源结构的合理安排问题，包括长期资本和短期资本的安排、债务资本和权益资本的安排、债务资本内部结构的安排以及权益资本内部结构的安排；在资本运用环节上，资本配置主要解决资本的合理分配问题，包括对资本的流向和流量所进行的调整；在资本收益分配环节上，资本配置主要解决集团企业收益在不同利益主体之间如何进行合理分配的问题，妥善处理集团企业利益分配关系。此外，在集团企业兼并与收购、破产与重组中，资本配置更多地表现为资本的再配置；集团企业集团的资本配置则属于更广范围内的资本配置。财务管理对资本的不断再配置，使财务管理充满生机，充满活力，富有挑战性。资本的再配置更需要依靠市场配置方式。资本配置强调合理性。从理论上说，所谓资本配置的合理性，就是指单位资本的投入使新的资本配置比原有资本配置更趋合理。换言之，在合理的资本配置下，每增加一个单位的资本投入所带来的收益总量和边际效益大于原来的收益总量和边际效益。资本配置还要考察单位资本投入对内部经济和外部经济的影响，即要考察它是否增加了内部经济和外部经济，是否减少了内部不经济和外部不经济。在全社会范围内，资本配置还应考虑社会边际效益问题。资本配置的社会边际效益是指在资本有限供给和资本有多种用途的情况下，哪种资本配置能够获得最多的国民生产总值。如果资本配置后，微观经营单位的边际效益大、而社会边际收益小，那也不能认为配置是合理的。 降低债务资本。集团企业债务资本的高低是各种主客观因素综合作用的结果。因此，要达到降低债务资本成本的目的，必须在上述因素分析的基础上寻求相应的对策。一般而言，应从以下四个方面加以考虑：（1）认真研究国家产业政策的变化趋势，适时调整生产方向，以期获得包括利率在内的各种政策优惠；（2）科学开展市场利率的预期工作，尽量利用市场利率变化和有利时机开展筹资活动或者通过固定利率或浮动利率策略来降低其成本；（3）按照用资进度合理安排筹资期限，在减少资金闲置的情况下，更进一步降低不必要的资本成本。科学安排，以短养长。这是降低资本成本的最佳途径；（4）强化集团企业管理，提高集团企业信用，从而降低债务资本成本。 降低权益资本。集团企业权益资本成本的高低是各种主客观因素综合作用的结果。因此，要达到降低权益资本成本的目的，必须在上述因素分析的基础上寻求相应的对策。一般而言，应从以下四个方面加以考虑：科学运用财务杠杆原理，积极运用负债经营，通过提高杠杆效益来最终降低集团企业的整体资本成本；积极运用股票市场的增值机制，通过资本利得对投资者的吸引力，减少股利支出，进而降低权益资本成本；通过对金融市场及资本市场的科学预期及集团企业自身财务状况，选择适当的筹资方式筹资，进而建立合理的资本结构，在风险和成本间作出合理的均衡，进而降低综合资本成本；提高公司管理者的管理水平，改善公司治理，降低公司权益资本成本。 优化公司治理与市值管理。优化公司治理结构，建立正确的激励机制，是减少集团企业加权资本成本(WACC)的制度保障。上市公司股权分置改革等措施的实行，使上市公司所有权与经营权的分离更为彻底，董事及董事会在公司运行中将起到更大的作用[5]。股权分置改革的完成将会使上市公司股权分散化，对股东控制权发生稀释作用，上市公司经营也将涉及更多的利益主体，从而加大了董事及高管承担法律责任的风险，上市公司的治理机制将会得到激活。有分析表明，股改后大股东绝对控股公司比例下降为16.94%，相对控股公司比例变为24.67%，非控股公司比例增至58.39%，也就是说，一半以上的公司已不是大股东所能控制的了。在股票全流通条件下，如果经营不善，股价下跌，敌意购并及代理权争夺发生的可能性会增大。股权稀释将对一股独大的“内部人控制”形成有力约束，公司治理将发挥前所未有的作用。合理的公司治理结构，能有效降低加权资本成本(WACC)，从而提高公司市值管理的能力。 参考文献 [1] 董俐俐. 基于企业价值最大化目标的企业公允价值会计[J]. 中国城市经济，2011.12 [2] 张恩俊. 浅谈实现顾客让渡价值最大化与企业利润最大化的统一[J]. 中国商界，2010.02 [3] 赵 蕊. 中小企业财务管理：利润最大化还是价值最大化?[J]. 中国中小企业，2010.09 [4] 施光耀，刘国芳著. 市值管理论[M]. 北京大学出版社，2008.11. [5] 樊峰宇著. 公司政治[M]. 中国纺织出版社，2009
