爱华网1.多元经济企业整合后的发展方向 坚持以人为本，树立发展观念，创新发展模式，提高发展质量，实现多元经济又好又快地发展。多元经济企业整合后的发展方向具体包括四个方面： 企业管理目标。多元经济作为国有和集体控（参）股企业，多元经济企业整合后将行使出资人的相关管理职能以及生产经营监管职能。因此，在加快理顺产权关系、劳动关系和管理关系的基础上，实行分类分级管理，落实管理责任，建立和完善各项管理制度。对国有全资和国有控股企业，比照二级单位管理；对集体全资、集体控股企业，其安全、质量、环保、人事、党群工作等，则实行委托管理，行使出资人的相关管理职能以及生产经营监管职能。 整合重组目标。以专业化、集团化为整合重组目标，逐步对产业关联度高、具有优势互补和战略协同效益的企业，实施专业化、区域化整合重组，基本形成业务类别突出、具有较强竞争力的企业集团。
产业结构目标。立足于培育自我生存发展能力，构建适合集体资产做强做大的产业结构和业务体系，形成与主营业务协调持续发展的产业格局。 2.多元经济企业整合后的管控模式 实行集团化的分级管理模式。多元经济资源整合后的多元经济企业，实行“集团管理、公司运作、放权经营”的管控模式。为对多种经营企业实施激励与约束相结合的有效管理，鼓励和支持经营规模较大、经济效益较好的企业进一步发展壮大，加快以优势企业为核心的集团化重组，对具备一定规模的多种经营企业比照直属二级单位实行行政分级监管。 建立公司法人治理结构。各集团公司建立责权统一、运转协调、有效制衡的公司法人治理结构。集团为市场竞争主体，实行独立核算、自负盈亏，具有运作管理的自主权。各集团根据自己的专业优势，进行市场开发、客户管理、生产运营和安全环保管理。 对各集团公司进行分类管理，对各集团的产品方向、技术进步、经济效益提出要求，即进行战略意义上的引导、指导。 各集团公司要严格按照《公司法》要求设立公司制法人，依法建立公司董事会、监事会，实行决策权和经营权的分离，管理权和监督权的分离。 各集团公司采取“直线职能式与事业部式相结合”的组织结构。按照扁平化管理的理念，设立精干、高效的总部机关。科学定员、控制人数，对所属组织按地区重组和专业分工重组的子公司进行设置。 各集团公司的主要职能是制定公司发展战略与发展目标；进行重大投资决策，审批下属公司的较大投资项目；任免直属公司的主要领导成员；对资金实行集中管理，统一进行资本运营；确定下属公司的利润指标、财务预算，实施绩效考核；协调下属公司之间的经济关系；对下属公司的生产经营活动进行审计和监督；对下属公司提供政策指导；在规划计划、人力资源、市场、财务、审计、法律等方面提供支持。 强化内部审计体系。在各集团公司总部设立审计部，强化审计职能，形成“制度+审计”的监督检查体系。建立学习型的企业，学习海尔等企业管理理念，重视人本管理，建立和谐长庆。 强化股权管理。实施战略控制管理：规范清理后，所保留的30家三级法人实体，均属于国有、集体有绝对控制力的企业。按照中国石油的要求，对这类企业在股权管理上实行“战略控制管理”。管理内容主要包括：按股权决策程序审议公司基本管理制度，公司内部管理机构设置及调整方案，公司发展规划与经营计划，投融资计划及方案，财务预算与决算方案，利润分配方案和弥补亏损方案，公司资本构成变动事项，公司合并、分立、解散、清算事项，以及涉及《章程》修订的其它事项；选派股东代表、董事、监事，推荐经理层人员，并对所委派、推荐人员进行绩效考核；监控企业经营动态，督促相关决策的贯彻落实。 健全股权管理职能：按照全过程股权管理的要求，股权管理应覆盖股权投资、股权过程管理、股权处置等环节。可对资本运营部原有科室职能做相应调整，按照全面风险管理体系所确定的工作流程，由投资管理科行使投资规划和法人实体投资管理职能，股权管理科继续行使出资人行权管理职能，原改革改制办公室行使法人实体整合重组及调整处置等管理职能，并设立专职董监事办公室，与中国石油资本运营部相关职能接轨。 加强绩效管理与考核：各法人企业应实行全面预算管理，并按照股权管理程序审定的年度预算指标，由公司董事会具体制定经营考核政策，年末由资本运营部统一指定中介机构进行严格审计，按照审计结果进行相应的奖惩，考核结果与二级托管单位年度考核挂钩。 分层级管理经营者。按照企业分级监管模式，对分级监管企业董事长、总经理、党委（总支）书记，比照正处级、副处级（总师）干部，实行备案制管理。 对公司直接监管企业的董事长、总经理、党委（总支）书记，比照正处级干部管理，对副总经理（总师）比照副处级干部管理。对二级单位实施行政监管企业的董事长、总经理、党委（总支）书记，比照副处级干部管理。对上述实行备案制管理的干部，经履行考核程序后，可以在全同级别干部岗位上交流任用。 对企业生产经营活动进行宏观指导。为实现生产统一协调，安全统一管理，以及避免重复建设、同业竞争，降低经营风险，凡以市场为依托的多种经营企业，及二级单位在不直接干预企业正常生产经营的前提下，在劳动用工、市场协调、车辆购置、财务及资金管理、重大投资、审计监督等方面，进行必要的协调、控制和监管。 多种经营企业的HSE管理、质量监督、资质认证等项工作，按相关政策和专业管理要求，进行统一管理。 对企业财务工作实行动态归口管理。对多种经营企业管理状况、主要经济发展指标等，纳入多种经营企业统计管理范围，实施动态归口管理。多种经营企业应按要求，及时上报各种统计报表、财务报表等统计信息。 主办单位管理党群工作。多种经营企业的党建、工会、共青团等党群工作，依照各自章程和有关法规，可由其所在的二级单位负责管理。 明确多元经济发展方向和模式，全面正确地把握企业改革的形势，抓住机遇，推进改革，建立现代企业制度，探索国有资本与集体资本的重组联合和企业间的重组整合。本文分析了多元经济企业整合后的发展方向，以及多元经济企业整合后的管控模式。希望本文的研究能为相关领域的研究带来新的启示。 [1]刘力.多元化经营及对企业价值的影响[J].经济科学，2011.03 [2]吴宣恭.正确认识制度对市场经济的作用[M]，经济科学出版社，2010 [3]楼永.能力匹配与企业多元化战略的选择[J].复旦学报（社会科学版），2012.06
