爱华网企业的利益相关者也可以分成不同的类型，根据利益关系的大小和价值观的认同度可以将相关者分成四类，对于不同类型的利益相关者分析采取不同的对策，如图1-4所示。企业与认同企业核心价值观的个人之间，会建立一种相互依存、共同发展的关系。不认同企业的核心价值观，但是同企业有重大的利益关系，会导致企业和个人的关系分裂。例如董事会成员价值观不同就会使董事会分裂，所以，要依据价值观认同构造董事会。对于不认同核心价值观，而利益关系又比较小的个人，企业需要与之磨合，修正彼此的价值观以达成调和。对于认同核心价值观，而利益关系又比较小的个人，企业比较容易处理，相互适应就可以了。图1-4 利益相关者分类矩阵卸磨杀驴对不对卸磨杀驴是对还是错？站在主人的角度看，没有磨了，驴没有用了，也养不起驴了，杀驴是没有办法时的办法。而站在驴的角度，杀驴是不对的，但是驴是无奈的。给驴的忠告是，发现自己没有用的时候，要提早开发新的技能，能够从事别的工作，比如说变成马，或者回归自然。刘邦打下天下以后，张良告老还乡了，而韩信却还在跟随刘邦。韩信在被刘邦杀害的时候发出了"飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹；敌国破，谋臣亡"的诰叹。这是为什么呢？韦尔奇用人图可以解释得很清楚。武将们打天下的时候有能力，同一号人物的价值观是一致的，荣华富贵，共享天下，平起平坐。当打下天下后，武功就没有用了。最关键的是一号人物的价值观变化了，由平分天下变成了独享天下。这样武将们就从认同―有能力的使用角色变成了不认同―无能力的离开角色，所以就有了"卸磨杀驴"的现象。开国元老们最好的出路就是出将入相，转换角色从武将变成文官，如唐太宗的武将李绩和侯君集。因此，开国元老们要修正自己的思想，跟上环境的变化，尤其是跟上一号人物的思想变化，才能够继续在这个组织当中存在下去。这种转换符合了组织期望的有能力且价值观一致的要求。把组织比喻成一棵树，以价值观为本就是树根，如果没有了根，树就难以存活，树根必须同树的大小、质地相匹配。企业要以人为发展的根本，但个人必须在能力和价值观上符合组织的要求，企业需要剔除那些不符合企业要求的人，而保留符合企业价值体系要求的人。一个搞戏曲的男人，退休了靠拉板车养家糊口。还要养活离婚的儿子扔给他的孙子，老伴还偏瘫。虽然辛苦，但很乐观，电视节目就把他作为正面的样板来介绍。人在年轻时靠精力做事，年老时靠经验做事。年老了还要靠残余的体力谋生，是对自己的摧残。如果这个人在年轻的时候有人启发他练个乐器，也可以退休时教孩子乐器，收入也会不低。一些道理，年轻的时候知道了终生受益，年老时才知道悔恨终生。给大家的忠告是：打造不随年龄而衰退的核心能力，这样下岗和受穷的永远不会是你。
以价值观为本用人由于组织由人构成，物以类聚，人以群分，所以组织内部会有各种圈子：同学圈、校友圈、同乡圈、亲属圈、老上下级圈、师兄弟圈、协会圈，等等，各种圈子多了，圈子的力量大了，就会影响组织的正常发展，这个组织就会被圈子套住，成为一个被捆住手脚的巨人，难以行走。用人图也是一个圈子划分的标准，可以用它来规范其他的圈子，使得其他所有的圈子在用人图的规范下为组织所用。郑州金誉实业有限公司董事长李中灵先生曾说过："在录取员工的时候，在满足标准的前提条件下可以优先录取亲戚。但是来到企业以后亲戚关系就不再有效了，亲戚关系是在骨血上的联系，同组织的亲戚关系是能力和价值观的联系。能够在企业中存在就要同企业有亲戚关系，可以用两个指标衡量：有能力，价值观符合要求。李中灵面试时重视的另一个关键点是孝："如果面试者对自己的父母不孝，我也不敢录取他。父母对他恩重如山还不能赢得他的认可，别人更不可能与他交下朋友。"论语中说："其为人也孝悌，而好犯上者，鲜矣。不好犯上，而好作乱者，未之有也。"孝的人，一般不容易犯上作乱，也就是逆反心弱，配合与服从度高，容易训导成优秀的员工。以价值观为本的领导可以改造家族企业，这需要放弃小圈子的利益，维护大局。形成决议的时候可以有不同的声音，一旦决策后就要坚定地服从。以价值观为本领导企业，有利于各种圈子有共同的运动主线，不破坏小圈子的存在，又维护大局的利益。一个组织内部有许多小圈子，用价值观领导理论可以理顺这些圈子，以组织的目标为中心形成一条珍珠项链。柳传志在实施多元化战略时认为，多元化会与企业采用事业部制相矛盾，因而要做成子公司的形式。他认为子公司最大的问题是领导人本身是不是真有能力，联想分拆时他最主要的工作就是选人，这个人必须具备进入该业务领域的能力。当时他考虑的一个比较重要的问题是应该从外边选人，还是由自己培养人来做。最后柳传志强调，这个人一定要把忠诚于联想的事业放在突出的地位。人们能够成为什么人是基本价值观的产物对以下价值做出判断：·事情是自己做还是让别人来做？·是花到手的钱还是花没有到手的钱？·是否购买便宜货？·要不要骄傲？·是否贪食？·做令自己高兴还是不高兴的事情？·是否杞人忧天？·是否计较代价？·发火还是不发火？·事情要今天做还是明天做？对以上问题的回答决定了一个人成为什么样的人。总统托马斯·杰斐逊是美国第三任总统，他给孙子10点忠告：·自己能够做的事情绝不要麻烦别人。·绝不要花还没有到手的钱。·绝不要贪图便宜购买你不需要的东西。·绝不要骄傲，那比饥饿和寒冷更有害。·不要贪食，吃得少不会令你后悔。·不要做勉强的事情，只有心甘情愿才能够把事情做好。·对于不可能发生的事情不要庸人自扰。·做事要讲究方式方法。·当你气恼时，先数到10如果还恼就再数到100。·今天能做的事情绝不要推到明天。约翰·丹佛是美国硅谷著名的股票经纪人，亿万富翁。他的观点是：·今天的事情如果放到明天去做，结果可能完全不同，比如股票。·别人能做的事情，自己不要动手，别人做不了的事情才值得我去做。·如果可以花别人的钱来为自己赚钱，我绝对不从自己的口袋里面掏一个子儿。·打折的时候我去买东西，因为总有用得着的时候，就如同股票在低迷的时候买进，这需要预测能力。·我做得很好，就应该骄傲，即使很多人认为我狂妄自大。·节食是多么无聊的话题，我喜欢美食。·我常常不得不做我不喜欢的事情，我们没有办法完全按照自己的意愿做事，本来我想成为一个音乐家，却成了股票经纪人。·我常常预测灾难的发生，哪怕别人认为可能性是零。正是这种本能，使得我的公司在历次危机中安然逃生。·只要目的正确，就要不惜代价。在这个时代，人们只重视结果，有谁在乎手段呢？·我从不隐瞒我个人的爱好和看法，我气恼的时候我就用大声吼叫的方式发泄出来。沃尔玛的缔造者沃尔顿的价值观是：守、跑、稳。萨姆·沃尔顿信奉：小生意靠"守"，大生意靠"跑"，维护生意靠"稳"。他在自己的居住区做日用百货零售小生意，很快赢利。做到一定的实力，开始做连锁。他甚至帮助顾客修车，使他们成为回头客。正如推销员只在方圆20公里以内，专心致志经营人脉，沃尔顿坚信财富就在身边。一个人有什么样的价值观，就有什么样的行为，也就有了什么样的发展路径，也就成就了什么样的人生。所以，人是其价值观的产物。一个人的价值观决定了一个人的行为，一个企业的价值观决定了一个企业的行为。企业有正确的价值观，就会引导企业走在正确的路上。价值观属于"道"。火车有火车的道，汽车有汽车的道，飞机有飞机的道。火车只要走在轨道上，就能够平安运行到达目的地。如果火车离开了轨道，将导致灾难。有约束感也意味着安全。感到有约束虽然不舒服，却说明走在正确的路上，能够保证走得远。不遵守商业伦理，生产污染环境或者破坏人体健康的产品的企业是必然只能昙花一现的，不遵守社会道德和企业制度的员工同样是没有归属感的。如何实施价值观型领导实施方法所有的组织都有存在的理由，都有其价值观，因此价值观型领导适合所有的组织。但是随着知识经济时代的到来，人们变得有知识，知识型组织更需要价值观型领导。因为知识员工的特点是：稀缺、工作的场所不固定、灵活性大。由于有知识，因此具有高度的智慧，这使得再完美的制度也有鞭长莫及的地方。在制度约束不到的地方，只有价值观能起作用。基于价值观的领导关系会得到积极的回应，将人们凝聚在价值观周围和共同愿景之下，最大限度地发挥他们的作用，实现他们的人生价值，所以在知识型企业里实施基于价值观的领导方式更有效。基于价值观的领导过程可以分为以下四个阶段。领导者注入价值观领导者的价值观要反映四类主要利益相关人的要求：顾客、员工、股东、社会。领导者向组织注入价值观，为企业价值观和企业文化定下了基调，为企业经营和管理阐明了基本原则。领导者往往通过为企业成员描绘组织愿景来表达自己的价值追求，愿景中包含的价值观通常要与下属内心的价值与动机相吻合。价值观共鸣引起下属的动机与情感由领导者倡导的价值观与下属的认知和向往相一致时，会引起下属的动机与情感，激发其自我牺牲、实现自我价值的愿望，这对于整个组织绩效有很强烈的影响。共同价值观的形成杰出领导人的价值灌输能够产生以下结果：提供一种富有挑战的和有益的工作环境、提供专业性的发展机会、避免严格的控制与监督措施、奉行公平和正直、输出高质量的服务与产品、尊重组织成员与顾客、重视组织所处环境。当价值取向一旦被下属认同时，会引起下属的自我牺牲与努力及高度的责任感、组织的凝聚力。在这样的组织中，组织成员会改变自己的价值观，同领导者和群体的价值观达成一致，从而实现价值观共享。对共同价值观的强化组织的优秀价值观和价值体系可能是前任领导者灌输到组织成员中的，也可能是由现任领导者与组织成员共同建立的。领导者要通过各种形式对企业核心价值进行强化，成为后人能够习得的传统，继续传递下去。人的价值观形成动机动机指人的内心涌动的热情与冲动。人类的动机可分为四种基本类型：权力动机、成就动机、情谊动机、责任感。权力动机指影响别人、改造别人、获得社会声望；成就动机指个人奋斗，在某领域成功；情谊动机指相互情感友谊的保持；责任感指道德考虑，内心义务。领导者的价值观可以形成领导者的动机。在此动机的驱动下，领导者会产生向员工灌输价值观的行为：让员工理解历史、阐述公司愿景、强调个人利益服从集体利益、了解追随者的价值观、表达对追随者的信心、提出高的绩效期望并展现自信，领导者会因此得到社会和员工的认同。领导者的推动和率先垂范推进了共享价值观的形成。集体共享领导者所倡导的价值观和愿景，员工会把公司的愿景和价值观看做是自己的价值观（可以称为愿景内化、价值观内化，员工更清楚自己的价值、更清楚地理解企业的使命。当价值观实现了共享后，员工会产生以下行为：自我管理、自我激励、自我功效提高、自我牺牲、付出超出岗位需要的努力、合作、提高集体功效。实现价值观领导的企业会发生以下变化：员工高度支持战略变革，企业会建立一种强势文化，企业绩效会全面提高。以价值观为本的领导与其他管理方式的最大差别在于以价值观为本能够提高企业员工的自我功效，员工有强烈的自我实现欲望，并且将这种内在愿望与组织共同目标结合起来，员工可以实现自我管理，愿意暂时牺牲个人利益而追求组织利益的最大化。要想成功地实施价值观型的领导，必须建立一个能够具体地、实际地、狂热地维护核心思想的组织（强价值观型组织），具体做法包括以下几点。·培训和介绍：价值观、行为规范、历史和传统。·建立内部的"大学"和培训中心。·在工作岗位上与同事和顶头上司打成一片。·严格执行内部逐级提拔的政策。·宣传先进事迹并树立榜样。·用独特的语言，如"演员"、"清华人"，强化自豪感。·企业的歌曲、誓词、口号。·招聘和头几年的严格筛选制度。·依据核心思想实施奖励和惩罚。·舍得投入：资金和时间。·制定条例：行为规范与环境。·不断以口头和书面形式强调价值观、传统。·培养自豪感。实施效果领导者通过采取上述行动，并且表现出对集体愿景中所蕴涵价值观的认真承诺，可以对追随者及其所领导的组织产生深刻的影响。当组织的成员能够认同领导者的愿景和组织时，便会产生很强的凝聚力。组织成员之间会更加合作，每个人都会有强烈的集体意识，自尊心也会自然提高。另外，这还会激发员工心目中与实现使命相关的无意识动机，并且使组织成员开始按自己对集体及使命的贡献来判断自己的价值。这将促进一种文化的形成，这种文化以满足顾客需求、团队合作为特征，成员交往和谐，每个成员都能充分感受到集体的力量，团队成员满意度和幸福感都会上升。由于具备这种团队和谐，而且领导者对他们实现理想的能力非常有信心，所以每个成员都高度自信。下属会以其视为自我价值的实现，他们会做出超过岗位责任所要求的努力，并能够为组织的利益而牺牲个人利益。组织内部的摩擦会显著减少，还会使团队高度努力，增加其有效性，使个人动机与组织文化、战略愿景相一致。第2章 价值认同凝聚力来自认同，那些从优秀到卓越的企业先让合适的人上船，"如果你和你喜欢的人在同一条船上，这条船开到哪里没有关系。"打造共同的平台实现自我的平台企业是干什么的？企业是以赢利为目的的经济组织，是个赚钱的地方，但不是所有人都能到这里来赚钱，只有符合要求的人才能够来这里赚钱，这些人是谁？我们在新的视角上重新定义企业：企业是价值观认同的人聚集在一起，并且实现各方价值的平台。可以这样理解，企业就是一个平台，无论它是国有的还是民营的，只是个平台而已。在这个平台上聚集着一些人，这些人使用这个平台实现自我价值。凝聚到一起的人是彼此认同的人，这些人使用这个平台实现自我价值，同时也在缔造这个平台，随着平台的提高，这些人的势能也在提高。在这样的组织中，人们注重平等，等级观念逐步淡化。在员工具有较高素质的情况下，他们都具有自我管理的能力，因此，可以通过减少不必要的管理层级，尽可能让基层员工参与管理，管理者有一定的责任来强化员工的参与意识、强化组织的一体感。追求卓越是聚集到一起的目标。卓越不是指成就，而是一种精神、一种动力、一种工作伦理。由于高度彼此认同而聚集到一起，所以在运营活动中会实事求是，而不是阳奉阴违或者屈尊俯就。员工会以正直为原则，诚实、前后一致，以负责的态度进行工作。只有当领导者本身正直时，才能够赢得下属的信任。领导者的正直能够激发下属的潜能，令组织员工为实现组织目标而努力奋斗。只有在领导者与其下属相互信任时，才可能实现这种魅力型领导模式。在这样的组织内部，人与人之间的相处可以做到真诚、友善、尊重、信任和关切，当这种关系变得健全时，就会形成人与人之间的亲密感。有了亲密感，就可以提高组织成员对组织的信任、忠诚的程度，使其愿意为组织牺牲。但不是所有人都适合这个平台，他们应该是一些价值观彼此认同的人。什么叫做价值观认同？通俗地讲就是志同道合。中国人说"志同则道合，志不同则道不合，道不合则不相为谋"。继续把这个概念深化，假如这个平台是唱京剧的，演小品的就不能来；假如这个平台是演电影的，唱京剧的也就别来了，这是物以类聚，人以群分。如果按这个标准凝聚了一些人做企业，这个企业一定是无往不胜，如果按照这个模式来打造企业，它一定是个顶级优秀的企业。北京和利时系统过程有限公司的人才标准是：认同公司的理念，在自己岗位上务实敬业、创新进取并且不断改进工作效果的员工都是人才。公司不为眼高手低、只说不干的人提供平台。中国北京万通科技股份有限公司对以人为本的理解是：以人为本，就是以认同本组织的核心价值观并且能够为本组织创造效益或价值的人为本。中铁二十局集团中铁海通建设有限公司董事长这样认为："以人为本就是以志同道合，又能够给企业带来业绩的人为本。来本企业工作就要认同我的理念，否则就不要来。我的理念错误，由我来负责。为了使得我的理念保持鲜活，我研修EMBA来提升我自己。"北京东健公司始创于1991年。东健定义企业是员工实现自我价值的场所；东健是一些具有共同价值观的人聚集并实现共同价值的地方；东健努力把最好的医疗技术奉献给社会"。把组织看做是价值彼此认同的人聚集的地方。来到这个组织里的人都是彼此认同的人，不认同的要么别来，要么就调整自己、适应组织。这套理论明白容易，做起来不容易。张瑞敏说管理明白不难、想到也不难、但做到就难。坚持天天做，十几年如一日做下去更不容易。什么叫不容易？把容易的事情千百次地做对，什么叫做不简单？把简单的事情千百次地重复。一个事情千百次地重复员工就会感到单调，一单调就烦恼。有的企业做到了，才有麦当劳、肯德基。知识经济时期人的特征决定了：组织就是一个价值平台。知识经济时期人的特征是人有知识，都是具备了知识分子的特征。网络时代信息开放、公平、透明、平台共享。任何人的任何问题都可以在网上得到解答。他们学习力强、反应速度快、头脑灵活、知识渊博、参与意识强、独立意识强、表现欲望强、自尊心极强、很爱面子并且自我意识浓厚。特别是20世纪80年代以后的人，在独生子女家庭长大，在家里就是中心、是领导者、是在赞美和鼓励中长大的一代──在蜜罐和温室里为了考一流大学而成长起来的人。"80后"的人，最需要的是学会在团队中生存，学会既能够独立工作，又能配合、服从、赏识别人。"80后"的人，更多的是要靠自己管理自己。给他们一个平台，告诉他们边界，在边界内自由和自治，在框架下自由。给他们一个主题，让他们自己导演如何在这个舞台上演戏。凝聚力来自哪里真正的领导发生在精神层面的接触。由于人是复杂的，所以任何人的理念都不能100％同一个组织的理念完全一致，因此不要指望通过强调认同来剥夺人的精神自由。但是强调平台与认同的观念，可以把相互抵触的力量消除，使大家的力量向形成合力的方向倾斜，起到"1＋1 > 2"的效果。如图2-1所示，把花粉放到水里，花粉会无规则地四面飘散，这种运动物理学上叫做"布朗运动"，又叫做"无规则"运动。如果在两端加上磁极，则花粉基本就会规则地排列成线形。人的价值取向是多元化的，向不同的方向发展。如果价值观冲突，就会产生大量的内耗。强调价值观认同，可以把大家的力量向一个方向凝聚，虽然不能100%的一致，却可以向一个方向倾斜，进而产生合力。所以，凝聚力来自认同。图2-1 布朗运动与规则运动杭州有一个董事长，要招聘职业经理人，他用很形象的比喻跟他的职业经理人说明了平台的意义："我就好比是一个大棚的拥有者，虽然这个大棚产权属于我，但是我没有足够的能力管理这个大棚，你们来管理这个大棚，利用这个大棚种菜，种好菜，把菜卖掉，我们来利润分成。"大棚的概念和平台是一样的。大家都在思考企业到底是什么？企业实质上就是个平台，一些志同道合的人聚集到一起，用这个平台实现自我价值。这些人是利益相关的人，这些利益相关的人主要包括股东、员工、股东和顾客。这四类最主要的人因为志同道合而走到一起，他们要认同共同的价值观，才能走到同一个平台上来。大家来自五湖四海，为了一个共同的目标才走到一起。任何一方在这个平台上不能实现自我价值，他就会拆台。来到这个平台上的人，一方面用平台实现自我价值，同时也在用自己的能力提升和完善这个平台。台湾地区台积电董事长张忠谋说："如果我的员工讨厌我，员工之间互相讨厌，全体员工讨厌企业，这个企业必死无疑。"相互讨厌就是志不同，道不合。柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出，那些从优秀到卓越的企业先让合适的人上船，"如果你同你喜欢的人在同一条船上，这条船开到哪里没有关系"。就像两个人结婚一样，只要和喜欢的人结婚了，管它贫困还是富有，只要开心，走到哪里都没有关系。只要行船快乐，开到哪里都是岸，走到哪里都是家。价值观领导理论能够让大家彼此认同，企业就是一个平台，认同的来，不认同的别来，来了要认同，否则就要出局。
