爱华网坐在环球金融中心68楼的办公椅上，协鑫（集团）控股有限公司（以下简称协鑫）CIO渠本强侧身望向窗外。 他的工位就设在办公大厅靠窗的一个角落，看上去与同事的办公桌椅毫无二致。自从加入协鑫，渠本强曾进行过两次大的“战役”：一是果断建议抽掉已经瘫痪的ERP系统，重新选型；二是当集团由电力行业向制造业迅速膨胀之时，及时扭转信息化管理思路与模式，将协鑫60多家分、子公司全部带入信息化建设的正轨之上。 渠本强与协鑫的牵手源于九年前那次邂逅。当时，已拥有六年电力集团信息化经验的渠本强见到了协鑫董事长朱共山。 那时的协鑫已成为在五大电力集团夹击下的黑马，还在继续勾勒着“光伏巨头”与“新能源帝国”的未来版图。 但朱共山明白，在自己的协鑫实现目标之前，他需要找到一个像样的信息化管家。 于是，渠本强走上一段信息化拓荒之旅。 太仓港对话 2003年，太仓港的一次谈话彻底改变了渠本强的职业轨迹。 当年4月，渠本强因工作调动至苏州，有机会来到太仓港环保发电有限公司（以下简称太仓港环保发电）——那时的协鑫集团只有几家小电厂，而太仓港环保发电是其中最大的一家。在这里，他遇到了协鑫董事长朱共山。 随后，朱共山向他描绘了未来协鑫的发展蓝图：协鑫未来很快会在整个江苏、浙江乃至全国建厂，领域不仅包括供热机组，还会在垃圾发电、生物质发电等国家倡导的环保能源领域有所作为。 这次“隆中对”让渠本强感受到了朱共山的胆识与魄力。但是并没有立刻同意，毕竟是涉及自己事业未来的事情，渠本强要仔细抉择。 然而，回到常熟后，一位听说渠本强考虑加盟协鑫的好友竟主动找到他开门见山地说：“你去哪儿我都没意见，但协鑫只是一家刚刚起步的私营企业，它的未来在哪里？信息化的空间有多大？私营企业管理不规范，管理模式说变就变，这些将会给信息化建设带来多少不可预测的风险，这些你都想过吗？” 朋友的话，渠本强并非没有考虑过。毕竟，那时的协鑫在电厂行业，体量还微不足道。但多年的信息化经验告诉他，很难能碰到像朱共山这样一位重视信息化的当家人，在这样的当家人领导下，或许他可以为协鑫的信息化带来一些意想不到的改变。 与朱共山会面后的两天时间里，渠本强与当时的太仓港环保发电总经理往返了4封邮件，内容涉及：协鑫的发展方向是什么？自已的职业生涯规划？公司能提供的平台？确定上任的时间？渠本强得到的答复是，两天后请直接到人力资源部报到。 这样的答复让渠本强感受到朱共山对自己的信任，他果断决定加入协鑫大家庭。 不过，一切事业都不可能一直一帆风顺。在协鑫的最初日子里，渠本强还是面对着许多难题。 刚刚上任，渠本强就感受到协鑫的速度，项目建设期全体团队几乎从没有休息，下午5点下班，但所有领导办公室都没有关，会议室照常开会，没有人通知加班，一切都是自觉自愿，这样的团队精神让他倍感兴奋，也感受到将面临的巨大压力和挑战。 渠本强深知，项目基建期，信息化部门不仅要满足日常办公的IT使用需求，还要肩负起企业信息化转型的任务，但他的规划初稿还未形成，有一天，公司领导拿给渠本强一份信息化的规划请他提意见。看完后，他直截了当地告诉领导如此预算即便以再扩大10倍的费用也未必能够完成公司信息化全面布局。后来，渠本强将自己完成的一份信息化规划初稿拿到公司管理层会议上进行讨论。个别领导不能理解，“质问”渠本强：你知道你的这份IT预算投入能养活多少工人？这种投入值得吗？渠本强耐心地对未来IT蓝图进行了介绍，并对IT价值和对公司未来的发展影响做了阐述。但是，讨论会并没有针对这份系统而全面的规划得出结论，但也没有一棒子打死。对渠本强而言，这便已是希望。 这边规划还没有结果，2003年10月，朱共山一纸调令将渠本强借调到上海陆家嘴。原来，集团刚刚来了一位负责信息化的副总裁，其有多年的国外信息化背景，思路比较超前，并且力主集团要进行系统的信息化建设。渠本强一到岗，便立即着手与各业务部门沟通，邀请SAP、甲骨文、用友等国内外IT厂商前来培训，忙得不亦乐乎。然而，尽管有董事长和那位副总裁的大力支持，但由于当时集团新组建，管理基础相对薄弱，规划做出来却依旧无疾而终。 第二年4月，渠本强重回太仓港。 此时渠本强心里并不好受：当年在华润公司，他从菜鸟到信息化主管，顺风顺水；但在协鑫，却始终“英雄无用武之地”——集团信息化毫无起色，太仓港那边，除了OA系统与网络平台，系统规划停滞不前。 “我甚至想过离开，当时也的确有别的公司找过我。但在董事长那里，我看到的始终是信心，项目建设能创造协鑫速度，信息化为什么不可以？只要他不放弃，信息化就有希望。 ”随着太仓港方面发电机组的相继投产，公司员工数量越来越多、素质越来越高，公司对信息化的认知也逐步开始提升；原来的信息小组成为规范的信息中心，渠本强本人也被明确任命为信息中心主任。 2005年至2006年，太仓港环保发电先后完成设备管理系统（EAM）、生产实时信息系统（SIS）、经营管理系统（ERP）以及点检管理系统四大核心信息系统。 “信息化绝对是一把手工程，一把手不一定是董事长、总经理，各部门负责人、各业务负责人都是相关业务的一把手。” 又是新的起点 2007年4月的一天，渠本强照例来到其就职的太仓港环保发电。刚走进办公室，总经理便打来电话：董事长请你今天下午两点之前到上海集团总部报到。 渠本强立即猜到了电话的用意。 距此两年前，协鑫还没有正式展开多元化战略扩张，太仓港环保发电仍然是集团最大的创收公司，且正在独立上线ERP系统。集团便针对旗下其它所有企业上线了ERP系统。然而，这套系统却始终无法摆脱“双轨运行”的局面，并持续了近半年时间。 来到陆家嘴，渠本强迅速展开调研。几天后，他用一个比喻，让所有人豁然开朗。“信息化选型就如我们的煤炭管理，本来仅需要购买一辆推煤机，但我们花高价购买了一辆坦克。坦克动力大吗？当然足够大，改造一下做推煤机绰绰有余，但坦克的核心功能并没有发挥出来。所以我们不仅浪费了购买成本，还要花费高昂的改造与后期维护成本，而且至今缺乏坦克司机。” 渠本强为此撰写了大量报告，摆事实，做分析，最终指向两个主题：如果继续推这套系统，其使用到的功能有哪些，人员培训、运维成本等费用共有多少？如果换一套新系统，共需多少费用？最终反复讨论的结果是：放弃原有系统，重新选型。 新一轮ERP项目于2007年10月正式启动，实施范围涵盖协鑫位于上海和香港的管理总部、下属运营电厂等共计20多个运营实体；至2008年12月19日，电力行业ERP所有实施模块上线运行。全程仅用了14个月。 渠本强是个打突击战的好手，2008年11月，集团ERP项目集中上线，来自分、子公司的近百名财务和供应链人员，汇集在一间会议室里为系统做准备。为了系统上线，项目组在休产假的女员工，竟把嗷嗷待哺的孩子从遥远的苏北龙固带到了培训地点。“其间项目组安排加班时间是晚上10点，但直到零点仍然有半数人没有离开。我当然要陪着大家一起加班，大家会不自觉向你看齐，负责人都走了，你如何说服大家心甘情愿地加班，带团队有时行动比技巧更重要，你只要走在前面，大家就会跟在后面。”
更大的挑战 几乎在电力行业ERP系统上线的同一时间，协鑫就像一个处于裂变期的细胞，迅速发展起来。 2007年11月，保利协鑫能源控股有限公司在香港联合交易所主板上市。从此，协鑫开始大规模向以光伏产业为主的制造业转型；迄今为止，协鑫业务已覆盖环保能源、光伏产业、太阳能发电、光电科技、储能技术、能源物流、绿色人居等多个领域。随着集团的多元化扩张，渠本强的工作也发生了质的转变，这个转变一度让他难以适应。 “我从来没有想到，协鑫的发展会如此之快，董事长始终走在我们前面，这确实给我带来了更高要求；而且，我在电力行业积累的多年经验似乎将要受到挑战。”渠本强说，那段时间，每天总有一些大大小小的“麻烦”提醒着他：他已成为一家向制造业转型的庞大集团的信息负责人，必须尽快找到最适合的IT治理模式，以解决管理跟进与战略扩张之间的冲突。 由于集团的迅速发展，协鑫引进了大量研发和制造业国际化人才，“他们来自不同的行业，不同的地域，对信息化的认识比较超前，但同时又都深受原来企业信息的影响。他们纷纷要求我提供能够满足自己已成为习惯的需求，一度让我焦头烂额。”这种局面更是“惊动”了朱共山，他曾几次电话要求渠本强尽快适应战略转型期信息化要求，完成集团新的IT架构布局。 一次，一位领导找到渠本强，要求禁止邮件转发功能，以防安全漏洞，因为他们公司“以前就是这样做的”。渠本强向他反复解释：信息安全集团有总体规划，涉及物理布局、信息网络、系统应用各个层面，集团必须按照总体规划统一布局，不能头痛医头，脚痛医脚。然而，并不能要求所有人都能去听、听懂并理解你的解释。直到不久之后，又有一位高层提出，希望能够开启outlook离线启动功能，以备无法上网时不耽误工作。 “一个要求收权，一个要求放权，我仅仅把双方请求转发给对方，他们就加深了对自己需求的理解，并同意按照集团的总体规划去实施。”渠本强说，“其实他们也开始意识到，拥有不同背景的人一起到一个新的环境工作，必须学会彼此适应。”
