爱华网五年前，刚刚宣布进军轿车的长城汽车遭遇到扑面来的质疑——无外乎皮卡、SUV生产企业惯常遭遇的批评：抄袭模仿、缺乏做轿车底蕴。 五年后的2012年，当上半年行业平均增速不足3%、自主品牌占有率大幅下滑时，长城汽车以17%的增速完成净利润23.6亿元，同比增幅逾30%。尽管SUV仍然是其最主要的贡献力量，但丝毫不会撼动长城汽车在自主品牌中所确立的主流地位，甚至在此期间成为“质量过剩” 的代言。 即使有着疯狂生长的市场背景，要实现这种大逆转，也并不容易。 “有过硬的产品品质、稳健的发展战略并努力开拓国际市场，在细分市场上狠下功夫，国内国外两个市场一起抓。”这是长城汽车总裁王凤英对于长城汽车之所以能够在低迷车市保持稳健增长的官方的解释。 令人意外的还在于，精品小车路线受阻之后，长城汽车宣布改变其原有的“长城造、中国车”的品牌定位，推出“专注、专业、专家”的聚焦理念。 “并不是改变，而是对长城造车理念的深化。” 事实上，仔细观察长城汽车的发展战略可以发现， 长城汽车是最早提出品类聚焦，也是惟一围绕产品品类建立专家品牌的企业，“专注”成为长城汽车最大的竞争优势。这被《汽车观察》杂志定义为“聚焦力”， 这家将全球顶尖营销大师、“定位之父”艾·里斯(Al Ries)的聚焦理论纯熟运用的“小企业”正以自己的稳健增长诠释着另一种成功生存法则。 长城的灵魂 魏建军是长城的灵魂，他将自己的特质不自觉地注入长城汽车。外界评价：“魏建军的内敛，成就了出色的女代言人——王凤英，但无论是战略还是产品，无不透露出魏建军的果断与韧性。” 这个低调而神秘的人，成名很早。 当年，长城汽车在香港H股上市，媒体追捧，上市当天应声暴涨，长城汽车董事长魏建军更是成为中国汽车界第一富豪。 从保沧高速出来后3公里就到了位于保定市南市区的长城汽车股份有限公司的总部，这里距离北京160多公里，方圆几公里内，分布着长城汽车的两家整车制造厂、一个零部件产业园、一家模具厂和员工宿舍以及一家长城品牌4S店。 而这仅仅是长城汽车生产基地的一部分，如今已经有27个下属企业的长城汽车在天津还有一家年产能50万辆整车和配套的工厂已经投产。 如今长城汽车的规模在董事长魏建军看来，在20年前是不可想象的。 1990年，26岁的魏建军接手了位于河北保定的长城汽车制造厂，该厂之前主要从事汽车改装业务，一直处于亏损状态。那时的魏建军对这家乡镇企业并没有多么宏伟的愿景，他首先要考虑的是如何让企业存活下来，使自己的创业不至于失败。 在1996年之前，魏建军接手后的长城汽车开始思考：如何根据市场需求做产品，并按此思路使企业由亏损变为盈利，赚取了此后长城汽车发展的第一桶金。 1995年魏建军发现，在国外流行的皮卡在国内并不受重视，国内生产的为数不多的皮卡由于价高而很难形成气候，于是长城汽车在1996年推出了自己的皮卡，获得成功，并在1998年成为全国销量第一的皮卡。这一地位一直保持至今。 不过，皮卡的成功，并未能让人们对长城有过多的关注，众多主流车企也并不把它放在眼里。作为边缘化的车型，皮卡消费在国内还更多的被归为商用车消费，且被众多城市“拒之门外”。显然，仅凭皮卡的优势并不能取得主流车企的地位。 这时的魏建军所思考的不是这些，皮卡的成功让他对长城汽车未来的发展渐渐有了清晰的思路，也认定了从细分市场做起的基本策略。 2002年，长城又推出了赛弗SUV，首开中国经济型SUV先河，当年即进入全国SUV市场前三名，第二年即在全国SUV市场取得销量第一。这一地位也一直保持至今。 魏建军非常推崇西方的定位理论。这个理论由被誉为“定位之父”的美国著名营销专家艾·里斯和杰克·特劳特于20世纪70年代提出，所谓定位，就是令你的企业和产品与众不同，形成核心竞争力；对受众而言，即鲜明地建立品牌。 上世纪90年代，在企业成长的欲望和华尔街资本力量的推动下，美国企业纷纷陷入多元化发展的陷阱之中：GE、西尔斯、BIM等大企业举步维艰。被誉为“定位之父”的艾?里斯推出了《聚焦》一书，被称为“管理史上的加农炮”，引发了GE等企业“数一数二”的革命。聚焦，成为90年代营销和品牌创建的主要工具。这一理论，后来也为长城汽车所奉行。 魏建军所带领的长城在品牌战略上的塑造深受艾?里斯系列理论的影响，当时魏建军对长城汽车的定位就是经济型SUV和皮卡的领导品牌。他认为，真正强大的品牌都是某一品类的主导者，长城要成为中国第一家按照品类建立品牌的企业。 正是在这一通过品类建立品牌影响力的理念指导之下，才让长城汽车即使后来战略转向了轿车，但仍保持着皮卡和SUV的领导地位。 专注细分市场并不意味着魏建军没有进军轿车的雄心。毕竟轿车拥有最广泛的市场，利润也较高。在国内很多做商用车的企业甚至汽车圈外的家电企业纷纷做轿车的时候，造轿车的冲动也开始在魏建军的心中激荡。 不过，在他看来，当时的情况下，长城的品牌还未形成很强的竞争力，他需要做的是巩固皮卡和SUV的竞争力，形成独特的差异化竞争优势，用品类来提升品牌。 后来，在里斯伙伴咨询公司（由艾?里斯和女儿劳拉?里斯在纽约创办）中国合伙人张云、王刚所著的《品类战略：定位理论最新发展》一书中对类似长城汽车这种由品类树立品牌的模式有精辟的解释：品牌是消费者心中品类的代表，品牌的竞争实质上是品类的竞争，品牌的建立及稳固依靠的是在品类中的领导地位，没有长盛不衰的品牌，只有不断巩固企业在品类中领导地位，在消费者心中占领主导位置，才能成为有生命力的品牌。 事实上，在2007年长城汽车推出了第一款轿车产品精灵之前，外界对于长城汽车能做好轿车一直存在质疑，毕竟之前转型做轿车的企业并未有成功的案例，相对皮卡和SUV，轿车对企业资金投入、研发、制造和营销有更高的要求，而轿车对于长城来说是个陌生的领域。“只不过是又增加了一个制造粗糙产品的自主品牌企业而已。”当时有业内人士尖锐地指出。 而事实证明，对品质要求极为苛刻的魏建军用今天的成绩证明了长城汽车也能把轿车做得很好。 在长城汽车进入乘用车领域之后，张云和王刚担纲的里斯营销战略中国咨询公司成为长城汽车的战略合作伙伴，他们为长城汽车的经营战略提出了“聚焦”。 现在看来，这实际上也是长城汽车自然而然的选择，事实上，之前的长城汽车也走过一些弯路，例如曾经做过客车、微车，但都没获得成功。 “聚焦”的提出也让长城汽车的发展战略更为清晰。聚焦的作用，就在于把有限的资源用在集中的领域。对中国汽车的自主品牌企业来说，这个作用是很明显的。因为在自主品牌还不够强大的情况下，没有可供挥霍的资源，那就要把好钢全部都用在刀刃上，专注于某一个细分市场做精做细，通过细致的市场调研和产品企划，真正拿出有竞争力的产品。 2009年初，长城汽车确定了聚焦三大品类的战略， 今后长城继续聚焦SUV、轿车、皮卡三大品类，定位于做细分市场的领导者，每个品牌拥有一个有力的定位：哈弗SUV——中国SUV领导者；风骏皮卡——中国皮卡领导者；长城轿车——家轿之王。在魏建军看来，这三大品类统合起来，对“长城汽车”的品牌将起到有力支撑。 《汽车观察》认为，目前长城在轿车领域没有去做B级车、C级车，按照魏建军的说法现阶段只做A级轿车。战线没有拉长的长城汽车，保证了在自己熟悉的领域里技术更专、产品更专业化，比竞争对手做得更全面，也保证了长城汽车的盈利一直都在增加。这是聚焦力的体现。 “经过这些年的发展，我的体会是：对于企业发展来说，最重要的就是找准定位，但仅有定位是不够的，越是在艰苦的时候，越能看到品类聚焦的作用。长城汽车坚持走‘通过打造品类优势提升品牌优势’之路，至少在5年内不会增加产品种类。”魏建军对于聚焦战略坚定不移。 品质的聚焦 “做企业要找准领域，然后聚焦你所有的资源，集中优势去击破这个点。”显然，这已成为长城汽车的习惯性打法。 一旦掌握了聚焦的真谛，长城几乎将这一理念贯穿到所有的领域。而这其中，对于品质的聚焦成为长城一直以来最为重视的问题，尽管原来不叫聚焦。 熟悉长城汽车的人都知道，董事长魏建军和总裁王凤英是一对20多年的老搭档，他们应该创造了中国汽车企业最高管理层合作时间最长的记录。魏建军主要管研发和技术，王凤英主管营销和市场，20年来，他们的密切配合常常让其他企业称羡不已。 王凤英将二人的思维方式比喻为左脑和右脑，王感性直接，而对市场的把握有时候需要靠直觉来抓机会；魏更加理性，对于品质和投资有苛刻的要求。可以说， 在企业的管理上二人是互补的，但也有分歧的时候。 例如在长城的第一辆轿车精灵的开发上二人产生了分歧，王凤英认为应该定位于中国人都喜欢的大空间车型，而魏建军则是个狂热的汽车爱好者，对技术非常痴迷，他认为应该把精灵打造为一款技术上乘的精品小车。最后成型的精灵按照魏建军的理念来开发，尽管的确在质量上表现优异，在精灵发布时魏建军甚至还当众驾驶精灵玩起了漂移，向他们证明这款车性能优越。 但后来的事实证明，精灵成为一款“质量过剩”的产品，在市场上未能打动消费者。这从此也让长城认识到，“不能依自己的喜好开发汽车”。这也为长城以后推出的腾翼C30、哈弗H6等积累了经验和教训。 不过，精灵的失败也从另一个侧面向人们展示了长城汽车对品质的追求，据说在一次交通事故中，精灵轿车竟然把一辆大车撞坏了，而自己却没什么大碍。这一事例至今仍在长城内部津津乐道。 在魏建军看来，没有大的研发投入和对品质的严格要求，长城轿车就不可能取得成功。从魏建军开始，长城汽车对品质的要求已经贯穿到所有员工。 几年前，小丁大学毕业后到长城华北公司，首先接受的是生产实习。在一次紧固组合开关面罩四个自攻钉的过程中，他不小心将一枚自攻钉弄折了。他将其余三枚紧固好后，并未把折断的那枚自攻钉取出，还自作聪明地晃了晃组合开关面罩，发现也没有出现松动现象。便放心地对班长说，有一个自攻钉断到里面了，晃了晃没问题。听完小丁说的话，班长立刻找来工具，重新将所有自攻钉拆开，并想尽办法取出了断掉的那枚自攻钉并换上了新的。后来，班长对他说：“问题必须纠正， 如果将来你买到了这辆车，碰巧产生晃动了，你会怎么想？顾客也会这样抱怨的，不能因为问题小或被表象所蒙蔽就逃避问题，必须及时纠正！” 有时候长城对品质管理的要求近乎无情。不久前， 有个生产线上的工人操作失误把小手指夹坏了，按一般人的理解，工人受伤应该需要安慰，但长城汽车还要对他进行处罚。而这也是长城的惯例，是站在消费者的角度来看问题，因为他老操作失误，就无法保证产品品质。这在长城汽车看来，如果不处罚，下次可能还会失误，这也是对他的未来负责任的态度。 2011年，一个旨在进一步提高产品品质和企业经营质量的“三高战略”在长城汽车内部开始全面实施。所谓“三高”是指高科技、高性能、高品质，具体而言就是要以高科技装备和高性能设计为支撑，打造高品质产品。 为了配合这一战略，在研发设施上，近年来长城做了一般企业难以做到的事情。特别是“四大中心”（试验中心、试制中心、造型中心、动力中心）已达到国际一流、国内领先的水平。2011年10月底，总投资50亿元的长城新技术中心已经破土动工。新技术中心可进行前期研究、造型设计、概念设计、仿真设计等各项研发工作。具备SUV、轿车、皮卡全系列车型。 在与配套商的合作时，如何既要保证品质，又要保证成本降下来？王凤英告诉《汽车观察》杂志记者， 比如像发动机、车桥、空调等，长城大都是自己做，这样更有利于控制质量；即使选择合作伙伴，也会优先选择那些在所在领域顶尖的专家型公司。目前，长城在河北徐水正在建设零部件产业园，项目规划总投资约160 亿元，占地面积近6000亩，预计到2014年投产。新园区将采用最先进、最前沿的科技生产装备，为长城轿车、SUV、皮卡等未来新车型提供配套产品。届时，包括一条超过7公里长、最高时速可达到290公里的环形跑道的全功能道路试验场也将一并建成。 品牌的聚焦 2012年7月12日，1.5T长城V80以7.99万～10.29万元的价格在北京宣布上市。不过，尽管很多人知道这是长城的一款MPV，但对于V80这一名称却感到陌生。 事实上，长城V80就是当初长城汽车推出的MPV产品——嘉誉，从长城嘉誉到长城腾翼V80，再到长城V80 名称的改变，也反映了长城汽车在产品品牌命名上的聚焦之路。 在2010年，随着长城轿车的陆续推出，长城旗下有腾翼、炫丽、精灵、酷熊、哈弗、风骏、嘉誉等众多产品品牌，似乎有些杂乱，在聚焦的理念提出后，长城开始在营销上进行聚焦，对产品品牌提出了新的规划。 2010年，长城汽车在北京车展上宣布将旗下所有品牌归于哈弗SUV、腾翼轿车、风骏皮卡三大品类，今后长城汽车旗下所有轿车统归于腾翼系列，原有炫丽、酷熊、凌傲车型的命名不变，但今后新车型的命名会采用腾翼+字母数字组合的形式，所以后来推出的新嘉誉就成了长城腾翼V80。 在2012年北京车展上，长城汽车又宣布将原来的腾翼轿车品牌更名为“长城轿车”。原来的腾翼C30 、腾翼C50更名为“长城C30、长城C50”，因此，此次上市的长城腾翼V80也就改成了长城V80。 对此，长城汽车总裁王凤英的解释是，很多消费者对“长城”这两个字有比较特殊的感情，因为“长城”这个名称是非常具有中国元素的，在全球很多消费者心目中它具备被快速认知和记忆的典型特征，所以，在经过缜密的调研、论证后，把轿车品类的品牌名称改为“长城”。 可以看出，长城汽车在产品品牌命名上在逐渐做“减法”，这即为品类命名的聚焦。 不仅如此，长城汽车的品牌口号也逐步向聚焦靠拢。长城汽车最初的品牌口号是“时尚科技 精美”， 这是很多企业都采用的比较泛泛的词汇，想必不会有多少人记得。 2010年初，长城汽车提出了“中国造，长城车” 的口号，魏建军说，“中国造”的内涵，是“中国创造”。这是中国汽车的发展方向，是建立在中国汽车制造水平基础上的中国汽车下一个目标。在制造水平与“洋品牌”正在日益缩小差距的中国汽车所拥有的高性价比，在与“洋品牌”的抗衡中有着特有的优势，这为中国汽车从“中国制造”转型为“中国创造”，奠定了雄厚的基础。从这一角度出发，长城汽车对企业定位作了重新调整。品牌定位于“做品质最好的中国汽车”。 虽然长城汽车勇敢地提出了“中国造，长城车”， 但这在业内人士看来，仍然是较为宏观的表述，并不能确切体现长城汽车的理念。长城汽车也认识到，“民族主义固然激励人心，普世价值才是长青之道。” 于是，在2012年北京车展上，长城汽车发布了全新品牌理念——“专注、专业、专家”。这与 “中国造，长城车”的品牌定位相比，新的品牌理念将长城汽车带给人们的品牌印象更加具体、明晰。 无疑，新的品牌理念与长城汽车近两年来的聚焦战略有关，从这种概念的转化，也可以看到长城自主品牌的的品牌理念的摸索过程中逐渐找到了一个正确的道路。长城汽车董事长魏建军说，“专注、专业、专家” 体现了长城从秉持聚焦哲学到实现专业化运营管理，最终打造全球领先的专家品牌的战略愿景，以及长城所崇尚的专业主义精神。 能否打破魔咒？ 奇瑞、吉利和比亚迪这三个自主品牌汽车的主力军，都曾经在经过一轮高速增长和扩张后，需要面临一系列难题：产品品类的整合、渠道如何运营、品牌如何拔高、如何保持持续增长等等，他们分别在不同的时段归于沉寂，进入了调整期。 所有高速增长的自主品牌车企在高速增长后都要进入一段黯淡的日子，这似乎成为一个怪圈，一个魔咒。 作为自主品牌汽车阵营里冉冉升起的一颗新星，长城汽车目前一枝独秀，它能否打破这个魔咒？ 尽管长城汽车的形势一片大好，但并非无可挑剔。有分析人士发出质疑，以哈弗SUV为例，是否同质化产品过多？渠道分网整合如何进行？此外，长城汽车采用的零部件“自给自足”的垂直化产业整合模式，与过去数十年整车制造行业推崇的汽车制造商只负责车型平台、动力系统制造与车身冲压，而大部分单个零部件设计与制造外包的开放式做法是否背道而驰？随着长城汽车规模的迅速增大，国际化步伐日益加快，现有的人才战略（多靠内部培养）是否能支持其未来发展？ 这些质疑，也许都会成为长城汽车在发展道路上必须面对的课题。 事实上，针对此，长城汽车也在不断做着自己的思考和变革。王凤英告诉《汽车观察》杂志记者，“自主品牌就是这样的，不是画一个草图去做就能做好了，好多都是在过程中不断找准概念或进行调整。” 据了解，长城汽车对哈弗SUV将会有一个全新的战略规划，预计会在明年进行公布，并有可能换一个哈弗独立的标。 面对外界对长城的人才战略的质疑，王凤英并不感到诧异，她认为目前的做法不一定代表未来，至少是在过去的市场上有效地维护了企业的控制力和执行能力，当执行能力见长的阶段，也不需要引进太多的高级专家，即使从研发考虑，也是从资源更有效的管理出发。 针对哈弗“同质化竞争”的问题，王凤英表示，现在有些自主品牌产品生命周期太短，上来没两年就消失了，这是对消费者不负责，也是成本的浪费。至少从长城哈费H3系来看，从2005年开始已经有了7年的生命周期， 这也是聚焦的体现。长城不仅仅在SUV这个领域聚焦多做产品，也要做一个明星产品，而不是八个“鸡肋产品”。 “有多大能力做多大事，不可能一下子好几个领域都能突飞猛进。我们是率先保证SUV领域取得最大的份额和稳定增长。”王凤英说。 长城汽车显然也有很强的危机感，对于长城轿车的发展，王凤英认为还没有做到真正的成功，在轿车市场还在摸索，而SUV市场只是合资品牌并没有介入到13万元以下的区间让长城有了机会，合资品牌竞争特别充分的轿车领域基本已没有空档，长城如果去硬拼，在品牌影响力、营销服务网络、终端服务形象和能力方面都需要提升。 实际上，长城目前的困惑像众多自主品牌企业一样，不仅仅是产品、品牌、人才、资金的问题，更多的在于终端网络。 比如人员流失问题，当自主品牌企业对终端经销商人才花大力量做完培训后，有些人觉得能力提升差不多了，往往会跳槽到合资品牌那里去，希望能挣更多的钱。即使能给他们更多的工资，但是给更高的工资需要品牌溢议价能力和利润空间的支持。 另外，自主品牌在终端形象建设方面除非企业自己投资，而这样做的成本巨大，而如果让经销商去花钱做，他们大多是不愿意。 显然，其他自主品牌企业遇到的问题，长城汽车也会遇到，因为这跟市场的大环境紧密相关。 对于网络终端，长城汽车在今年春节后在销售一线做出了一个大动作：把以往各地驻点的大区经理及业务员全部召回到本部，改由经销商直接与厂家联系沟通。而对经销商的监控则将通过技术手段来实现，比如通过安装在经销店里的摄像头来监控管理。长城汽车准备在总部建设一个大的监控视频室，到时候想看哪一个店都能直接看到，该视频终端除了监管，还有视频会议和培训的功能等等，从而实现总部与终端经销商的无缝隙沟通。 此外，长城汽车准备在近期召开一个“决胜终端” 的大会，以服务为主题，把服务和客户满意度的提升作为更加重要的问题。 由此可见，尽管长城汽车高歌猛进，但已经在进行调整和改善，用王凤英的话说，就是“鸭子划水”，即表明上看似平静，但暗里地在不断用力划水前行。 目前所做的一切，都是为了完成长城汽车未来那个宏伟的规划：保持中国SUV、中国皮卡销量第一，经济型轿车细分市场第一，到2015年实现130万销量目标， 150万产能目标。
业内专家对长城汽车也普遍看好，全国乘用车信息联席会会长饶达在走进并深入了解长城汽车后就表示，今后三年内，长城汽车可能实现四个第一。首先，长城汽车有望成为中国第一自主品牌；第二，长城汽车三年累计增幅将创下业内第一；第三，如果长城汽车持续增长，那么三年后，不排除长城汽车成为产销量最大的自主品牌车企；第四，按照长城汽车的经营轨迹，三年内有望成为利润水平最高的自主品牌车企。一旦实现这四个第一，长城汽车的前途将相当光明。2020年，长城汽车甚至有希望成为全球优秀的汽车企业。 小结 《汽车观察》认为，聚焦力在长城汽车的成功实践，是中国自主品牌汽车发展经营道路的又一模式。虽然其有一定的不可复制性，但对于其他自主品牌乃至汽车行业以外的企业仍具借鉴意义。 这正如艾·里斯先生以自己的理论在长城汽车的实践后得出的，通过实施品类战略，确定所聚焦的品类，并明确进入心智的“定位”概念、形成品类化的策略和配称系统，使得企业有限的资源得到集中，逐渐积累和形成品牌竞争力，这才是中国自主车企解决营销问题、建立品牌的根本之道。 中国车企的现状概而言之就是“多”。其一是产品多，无论企业体量大小，都会生产各种各样的车型，但每个车型销量有限；其二是品牌多，企业体量不大，却同时经营三四个品牌，每个品牌都十分虚弱，最终成为长不大的灌木。 艾·里斯认为，中国汽车自主品牌的创建需要两个步骤，首先在国内建立强有力的定位，然后把这个定位扩张到全球市场去。对于大多数中国自主车企来说，当前的课题显然是如何成功迈出第一步，即在一个外资品牌处于主导地位的市场上建立起自己的优势？惟一的选择就是“聚焦”。 魏建军语录： 我对哈弗H6的定价其实不满意，我认为应该在15万元以上，而最终定价于10万～15万元的价格区间。我们追求的是让外资品牌有压力，要对他们形成挑战。今后，我们的每一个产品都要在提升品质后持续提高定价，都要与外资品牌接近、接近，再接近。长城坚决不打价格战，就是这么一个思路。 合资企业干“自主”，政府没必要强求，不要幻想外国人会给你留有空间。自主汽车在小一些车型上，不断提升定价能力，抢外国人市场的是我们，不必考虑他们的感受。自主品牌必须考虑如何把价格定得更高，好的产品不是便宜的产品。 现在越摊子大的、干的越多的，成功的几率也就越小，只要你在汽车行业里面，不管是卡车、大巴，只要做得更深，成功的机会都会有，越做得多的，成功的机会越差。 “无论是什么技术，只有掌握在自己手里才感觉踏实。无论投入多少，付出多少，都是值得的。” 你告诉我奥运会的5项全能冠军是谁？不知道吧，但你肯定知道刘翔，我做A级车就不会再做B、C级了，做一件事情的时候最好进入前三名，后面的价值就不大了，大部分都是陪衬。 现在汽车市场存在这样一种现象：跨国公司使用快淘汰的技术，花高价拿过来当成自己的新产品，等我们开始普及了人家就开始压价，研发出了升级产品，我们又步人家后尘。这种现象自主品牌汽车要彻底改变。从现在起就要站在国际最前端，追赶和超过跨国公司。
