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在中国车界，客车并非一个格外耀眼的存在。 它并不像乘用车那样拥有极富霸气的百万级俱乐部，也似乎缺乏可视而强大的核心竞争力，它甚至并未经历过任天堂式的备受瞩目的高峰、低谷曲线转换。过去二十年里，少数销量超过万台的企业们在三大传统业务板块拼抢--并未有太大变化，并未有太多新闻，尽管人们乘坐着各种标志的客车来来往往于城市之间，仿佛这是太正常不过的事情。 但这种平凡，本身就显得颇有些不平凡。二十年间，客车业经历着最常见的挑战：多元化受阻、国际化未见成效、缺乏扩张途径……“的确，规模决定了客车是个尴尬的行业，但在艰苦的工业化的进程中，客车却走在了汽车业的前面。”宇通客车董事长汤玉祥告诉《汽车观察》记者，“十年前，我说过，较高的市场化程度、较强的资源整合能力以及学习能力成就了中国客车的快速发展及在本土市场的绝对优势，那么又经过十年发展，客车业的收获是，在工业化的进程上，我们多上了几个台阶，提高了中国客车制造业的门槛，这意味着技术水平会越来越高，行业集中度越来越高，结构越来越合理。同时，这十年的发展也让中国客车企业认清了下一步的发展方向。” 而这十年，对于宇通而言更是重要的十年。自2003年登顶以来，宇通客车将行业老大的地位保持至今，在销量增长2倍的情况下，它将净利翻了数倍有余。 如果你问宇通这一切是如何实现的， 你会一遍又一遍的听到同一个故事：1993年秋，一个年产值只有6000万元的小厂，千方百计要求做郑州市股份制企业改造的试点， 而且宣称：“只要国家政策，不要国家一分钱。”投资的钱，其中有250万股由职工自己承担。其后三年是宇通迄今为止发展最快的三年，公司在同行中的排名从中下游水平一跃成为第二名。1997年4月宇通发行3500万股A股股票，一次性融资3.3亿元；1998年10月底，占地740余亩、年产4 0 0 0台客车和4 0 0 0台客车底盘的技改工程完工投产。到2 0 0 3年底，宇通总资产达23.35亿元人民币，成为亚洲最大的客车生产企业。 显然， 改制为宇通打开了成功的大门，而专家普遍认为，体制决定了企业的动力与责任，在带给企业活力的同时，让具备能力的企业能够前瞻性地把握历史机遇。 问：利润拓展模式 《汽车观察》杂志认为，对行业和对自身持续的改造是宇通成功的原因，在以被视为组装业的客车领域，难能可贵。这种改造为什么大都从宇通开始？已经成为行业第一的宇通，持续创新的动力来自于什么？ 答：创新是工业化的基础，实现创新，不仅需要创新的能力，还需要创新的环境。我所说的创新的能力是指自我完善和自我调节的能力，环境就是要安下心来思考，坚定不移前行。在行业内，具备这种条件的企业并不多。这种能力与条件让宇通能够更好地学习、借鉴、融会贯通。对于宇通而言，不论什么时候，创新都不能停止。 面前的汤玉祥谈笑风生。在他背后1700 亩的土地上，是高低参差的厂房，以及由30000名员工组成的世界最大的客车生产王国。2011年，宇通年销量全年销售收入突破258亿元，同比增长24.1%，实现销售量52316台，同比增长11.6%。2012年1月～6 月宇通销量和收入分别同比增长18.2%和27.7%，远高于行业的销量同比增长6.9%和收入同比增长9.0%的增速。在行业景气度下降的情况下，宇通2012年上半年销量和收入同比增速均高于其2011年的销量和收入增速，并已经连续九年蝉联中国客车销量第一，连续十五年实现利润增长，从2004年至今，它一家的赢利能力就超过了行内所有其他企业，甚至数倍于其他企业。 汤玉祥是这一切的缔造者。作为当下客车业最具资历的企业领导者，其对于行业规则的深刻理解及市场把控成为宇通制胜的利器。 “事实上，目前客车行业的管理水平和客车企业本身对行业特性的认识还有很大差距，这就是至今竞争为何还未进入白热化的原因之一。”业界看来，决定了客车行业的核心竞争力有二：一是客户关系，一是产品的性能价格比。宇通恰恰能够熟练地围绕这两个核心竞争力，在经营过程中，发展出了一套独有的经营模式--“方向正确，且方法得当”。 “宇通的高利润的秘诀其实很简单。通过创造性的管理手段提升团队的能力，并且创新技术，提供高附加值的产品，以满足市场需求。”汤玉祥简单地概括了宇通20年来的历史：“这些年来，宇通一门心思做的就是这些事情。” 在客户关系方面，宇通堪称果断。通过对需求信息的把握，其充分认识到对行业需求的集中性，进而对销售战略进行创造性变革：大幅度地压缩经销比例，推进直销制度。建立以直销为主，以大客户大单优先，抓优质订单的销售策略。同时， 通过其特有的灵活体制，与重点客户建立长期合作关系，以此提高大客户的份额和大单的成功率。 从2004年开始实行的意向订单管理， 这在当时引起了行业的“革命性改变”，也让汤玉祥记忆深刻：“凡是管理就意味着变化，利益的变化、权力的变化、工作压力的变化等等。当时要求3个月内实现订单管理，我想到了阻力一定很大。果然在刚刚提出时，遭到了70%以上的人反对。但想清楚的事就必须做明白。” 3个月后，汤玉祥在会议上重申了订单管理的方向、目标及结果，并不点名地严厉批评了下属的不作为，强调不换思路就换人。不到一年时间，订单管理成效明显。 与此同时宇通使用模块化、平台化来解决真实功能性需求；通过零部件的集中度和平台寿命，主动推进产品差异化来满足客户情绪性和心理安全性需求，以此加大产品价格的不可比性，结果带来产品溢价和客户关系的更牢靠。 外界对此的评价是， 直销体系的推进，使宇通客车对销售体系的掌控能力从以销售员的能力为主，转到以体系控制力为主。销售链大幅缩短，销售成本骤减， 不但赢利能力提高，更建立了更多资源的客户关系。事实上，这种做法使宇通在客户管理和渠道管理方面具备了独特竞争优势，这在客车行业内别无二家，尤其是其推行的意向订单管理正逐步成为行业通用做法，但就意向订单管理的深度和广度而言，宇通客车仍遥遥领先。 “实现精细化的管理是一个系统工程，周期长，相关的事多，像订单管理线， 运营主线，平台化、标准化、模块化、配置器管理，都是把运营和管理向精、向细做，以提升产品能力和管理能力。”汤玉祥告诉记者。 管理之外，宇通围绕着市场需求所进行的一系列技术上的创新也引导着客车行业渐渐远离了二十年前简陋粗糙的组装业形象。但对于缺乏大集团相关技术积淀的客车业而言，制造能力显然需要进一步提高，“我们还是在用传统和原始的方式进行制造和管理。如果说2000年前，宇通追求经济效益和规模，追求市场和品牌的地位，5年前，我们追求的是品牌的质量和工艺的保证能力，那么接下来的五年就应该追求综合的制造能力的提升，这一点，宇通还会走在前面。” 扩张新途 问：您刚刚谈到客车业是尴尬的行业，客车企业应该如何应对这种尴尬局面？所谓做强的概念是什么呢？ 答：强，就是把客车做透，用5年～10年完成工业化进程，与欧洲抗衡，这需要我们必须提高制造能力和中高端产品实现能力。 规模制约下的客车业最纠结的一个问题是：如何拥有更大话语权。宇通的成功之处在于，在竞争对手股权纷争之际， 凭借体制优势成功越位。而在以合资合作、兼并重组方式组建的猛狮客车、重庆宇通、兰州宇通出现问题后，果断调整战略，加速战略转移，收缩对外的战略投资，以加快在郑州的高档客车及新能源客车基地投资与建设的步伐。 事实是，不断寻找扩张途径的宇通对客车的市场变化依然敏锐。在其研发出国内第一款真正意义上的学童专用校车--“阳光巴士”五年之后，校车成为行业乃至全社会关注的焦点，尽管遭遇标准质疑，但宇通在校车领域的深耕细作使其成为最大赢家。2012年上半年，有22家企业实现了校车销售，宇通、保定长安、中通列前3位，3家企业共计销售校车5884辆，占校车总销量的53.18%。宇通销量更是达到3373辆，占校车总销量的30.48%。“从企业表现看，宇通的校车业务十分扎实，在及时推出新国标校车产品的基础上，一边做品牌，一边做市场，与中央电视台合作的‘开往春天的校车’和与搜狐微博合作的‘平安校车’在全国产生了广泛影响，同时，在市场营销方面，通过研究典型案例，推广成功的校车营运模式，对校车市场的繁荣发展起到了很好的引导作用。”中国客车信息统计网首席分析师佘振清说。面对宇通在市场中不遗余力甚至“倒贴”开拓市场的做法，媒体评价： “目前的校车技术大同小异，在产品趋同的情况下，谁的产品最先进入市场，谁就掌握了主动权，客户资源目前对校车生产企业至关重要。” 今年7月，一笔委内瑞拉历史上最大规模单笔客车采购项目被宇通斩获。在这个被汤玉祥视为第二个古巴的重要市场，宇通已经铺垫了4年之久。目前，宇通客车占据中国客车出口委内瑞拉90%以上的市场份额，其在委内瑞拉驻有10名中国售后服务工程师和20名委内瑞拉售后服务工程师为客户提供车辆保养、维修、紧急救援和培训等服务，这让宇通成为中国客车品牌当中唯一在委内瑞拉拥有客车维修站，配件储备以及常驻售后服务工程师的客车企业。 2 0 0 5 年4 月， 宇通4 0 0 辆客车出口古巴被视为中国客车界的一个里程碑事件。伴随那笔订单， 宇通客车开启了“农村包围城市”的海外营销模式创新, 将做订单变为做市场。自此，从古巴到加纳，从马其顿再到委内瑞拉，宇通的海外阵地稳步扩大。 汤玉祥的解释是：“做订单和做市场的区别在于，后者不仅需要构建好销售的渠道、网络，更要构建好售后服务的渠道和网络。在所有人都在思考能不能走出去的时候，不妨再想一想，能不能站得住， 能不能稳定发展。”汤玉祥的这一出口大思路引导着客车企业走出有订单就抓的误区，为急于实现全球化的中国品牌开辟出了一条完全差异化的竞争路线。 此外，当下对于企业而言，提升话语权的最直接方式，是向客车相关联产业实现渗透。相比厦门金龙的轿车、厦门金旅的SUV、苏州金龙的皮卡、黄海客车的卡车，宇通的投入执着而大胆。 从去年原华泰总裁刘志刚加盟宇通， 到重卡、轻客项目彻底搁浅，只有不到一年时间。在此之前，宇通甚至设计了“H” 厂房，轻客和重卡共用中间的冲压和涂装等车间，总装则分设在不同厂房，并在短短一年间招募到了大量的行业内人才。现在给重卡和轻客预备的厂房，已经投入到了紧张的校车生产中。 又何止一年？ 2 0 0 5年那场著名的湘火炬争夺战以及之前的收购红岩，汤玉祥无功而返， 却将宇通的重卡图谋暴露无遗。外界猜测，多年后再次进军重卡、轻客受阻应该是汤玉祥目前最为懊恼的事情。但眼前的汤玉祥看起来比以往轻松了很多。他向《汽车观察》记者提出的概念是： 各种尝试所引发的思考，使得客车企业更加清楚地看待未来。 “现在的工业化，还有很大的空间要做，客车领域我们只是做到了国内市场第一，国外只有百分之十八的市场份额， 这18%的市场还是在第二第三世界国家， 另外80%以上的市场我们覆盖不了。这就是能力问题。而欧洲市场进不去的主要原因，是产品的技术能力不足，品牌和渠道的能力也没有达到。” 而宇通从与MAN合作中获得的经验是，合资合作的过程就像谈恋爱，需要双方对等。宇通与MAN的合作失败原因一方面在于合作层级过低，另一方面在于宇通当时的状态不能承接合作方的管理模式。只有推进工业化，实现整个系统的强化， 使自己逐步具备足够的把控能力，对成功才有更大把握。 尽管鲜有成功案例，但汤玉祥认为， 对外合作是中国企业提升能力的有效途径，“具备了好的产品与能力，就能吃遍天下，吃那80%的市场。顺利的话，5年内中国企业就会具备这种能力。”传递出的信息是，新的形势下，这个本想“将以后的时间都花在重卡上”的客车界元老将继续把“客车做透”。 下一步：做大 问：您认为完成工业化的标志是什么？宇通下一步的目标是什么？ 答：完成工业化就是把产品和管理做精细，把企业做大。我所说的精细必须一步一步做好每个节点。宇通的下一步就是要做大，承担更多的责任。这是我一直思考的问题。 从宇通的办公楼到宇通大厦步行要经过不长的一段路，正是晚饭时间，路上人来人往。“汤总，每次在厂里走一走，都会很骄傲吧。”面对记者的好奇，汤玉祥笑了：“只感觉到责任很大。” 一年前，以“引领进步”为企业社会责任观的IBM在北京召开了“IBM服务百年”的百年华诞庆祝活动，IBM大中华区董事长及首席执行总裁钱大群总结了其发展的历史和成功的理念：“有三点可以让一个企业基业长青：开拓引领信息科技， 解决人类重大挑战；不断推动公司现代化、全球化；让世界更美好。”这引起了汤玉祥的共鸣。 IBM相信真正的企业社会责任能够使公司更为高效地服务客户。它将公司风险降到最低，并保护股东利益，但重要的是，它最大限度地实现了股东、员工和社区的实际收益。简而言之，它构建了品牌价值、并由价值产生收益，最终显著增加了公司的经济价值。“我们也在按照这个思路考虑，其中有一点就是将来企业品牌如何得到社会的认可。” 针对此，汤玉祥曾多次在内部中层会上强调，我们首先要做的不是捐钱，而是要把产品做好，让我们的产品第一符合国家法规，第二要为用户创造价值，第三， 可能改善社会的生活方式。这是宇通的主要责任。 不久前，涉及到869人、3267万股、市值约8亿元的股权激励计划让宇通客车格外惹人关注，用市场资本这一武器，来凝聚团队，这在那些“VIE模式”的上市互联网公司中，早已是普遍得不能再普遍的做法，但在传统的国内汽车企业中是鲜有的个例。在一个非正式的场合中，宇通副总经理王文兵说：“宇通的文化是极富人情味的文化，它蕴含着中国传统的美德，更体现人与人之间的理解和真诚。在每个不同时期，员工都会有不同的需求，汤总都会为员工提前考虑周到。从之前的工资奖金的需求，到住房的需求，再到股权的需求，这让人无法不安心，无法不真正热爱这个企业。” 你或许会问，什么是宇通人眼中宇通的成功秘诀？宇通集团党委副书记彭学敏的回答异常朴素：机制创新、企业正气、组织建设和队伍能力，坚定的企业家精神也支撑着宇通不断追求。 采访同时，宇通公司一场别开生面的“非常勿扰”正在进行，吸引了许多年轻人参与。品牌管理部负责人邵中兴奋第向记者描述着里面的情景，这让记者想到了宇通办公楼电梯里张贴着的海报上青年员工的笑脸，以及宇通内刊中那张集体婚礼的美丽照片。
