爱华网英国科学家做过一个有趣的实验，他们把一盘点燃的蚊香放进一个蚁巢里，蚂蚁乱作一团，但是片刻之后蚁群开始采取应对措施，成群结队的蚂蚁向蚊香冲去并喷出蚁酸，运用集体的力量最终扑灭了蚊香，在这次实验中蚂蚁死伤惨重。过了一个月，这位科学家又将一支点燃的蜡烛放进了上次实验的那个蚁巢里。面对更大的火情，蚁群并没有慌乱，而是在以自己的方式迅速传递信息之后，开始有条不紊地调兵遣将。大家协同作战，不到一分钟烛火即被扑灭，而蚂蚁们几乎无一死亡。其实，蚂蚁的成功就是来自于它们的团队精神。对于蚂蚁这样一个弱小的物种来说，任何一个个体面对类似的灾难都是无能为力的。甚至是一个数量很大的蚂蚁群体，在无组织、无秩序的情况下来应对这样的灾难，其结果也只能是全军覆没。可蚂蚁恰恰是一种组织性、秩序性很强的物种，它们依据自己的规则和方式，组成一个战斗力极强的群体，以应对生存过程中的一切事务。这种有组织、有秩序的群体就是团队。 团队，即是由员工和管理层组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标，是近年来西方组织中广泛采用的一种管理形式。团队是力量的凝聚，共同的愿望，共同的目标，共同的行动，共同的成功，使团队浑然一体，成为企业的中流砥柱。一个优秀的团队并不是简单的人的集合，而是通过团队的规则与精神，将每一个团队成员的优势与能力充分而合理地凝聚在一起，形成一种远远超越个体力量简单相加的效果，即“1＋1﹥2”。在现代企业管理中，许多问题的解决需要多方面的知识与能力，任何个体单独的力量都不可能解决复杂的问题，因此需要具备单方面或几个方面知识与能力的个体聚集在一起共同组成一个团队，将每个人的知识与能力凝结起来，形成一个具有综合知识和能力的集体。这个集体的综合知识与能力是超越于每一个个体之上的，这个综合的集体于是成为承担每一个个体不能够完成的艰巨任务的主体。 与此同时，随着市场竞争的日趋激烈，知识型团队将成为组织获得持续竞争优势的战略性资源。知识团队不论从心理角度，还是从智力角度都是保持企业长足发展的重要因素。因此，如何把握他们的特点和需求，提高他们的工作满意度，激发他们的创造灵感，实现组织和个人的“双赢”发展目标，已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。 何为团队领导 在传统领导理论中，领导被认为是一种行为风格、个体差异、个体领导者与下属的交换作用，是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程。在这个意义上，领导是个人层面的，更多的是与承担领导责任的特定个体有关，由于领导者的不同而产生的特定的领导风格和领导方式，从而形成特定的领导行为。 而现代团队领导理论中是在人们对于团队建设失败原因进行探索的过程中产生的。团队（teams）不只是个体的集合，团队协作（teamwork）应该大于个体行为的相加。而且，不能简单的将若干个体组成的一个群体（group）称为“团队”，并期望这个群体有像团队一样的表现。团队具有一些区别于一般群体的特征，如：共同的有价值的目标、队员间的协调、密切的沟通交流、作业的互依性、多样的信息来源、各自特定的任务和职责、与作业相关的知识、应对变化的适应性策略等。因此，团队的特殊性决定了团队领导与传统的领导不同。 具体说来，团队的领导，会随着任务、情境要求体现于不同的载体上，即它可以是特定的角色职责，还可以是共享的影响过程。 团队领导者，则是指负责为团队提供指导，为团队制定长远目标，在适当的时候代表团队处理与组织内其他部门关系的角色。团队领导者属于所在的团队，是这个团队中的一员，并且从团队内部施加影响。
团队领导力，则是指担任团队或其他群体的领导者角色的意图，含有想要领导他人的意思。握有正式职权者通常表现出团队领导力，但不一定总是如此。团队领导通常与团队合作结合，尤其最高主管和较高层级的经理人更会如此。领导也被意味着具有：指挥、负责管理、远见、群体管理和激发、真心关切部属。团队领导力主要表现在管理者为其所在团队设立绩效目标，在更宽泛的组织层面上维护所在团队的利益，为团队争取所需要的资源。 根据Fleishman等人的研究，团队领导职能可被划分为四个维度，涉及13项活动。 第一，利用所获得的信息来解决问题从而实现团队目标。一旦确定了团队的任务或者目标，团队领导者就需要弄清任务的需要和要求，寻找并评估可能的解决方案，制定实施方案的计划，将团队的任务或目标转化成可以操作的具体的计划，充分利用一切现有的资源。 第二，计划的传达。团队领导者需要让团队成员理解方案的实施所需要开展的活动、如何协调这些活动以及任务本身的信息和任务完成的条件。 第三，人力资源管理。包括团队成员的选拔、调配、激励、协调和监控，使其服从指令；整合队员的活动，训练提高队员的能力等。 第四，物质资源管理。包括获取、分配和利用物质资源。 知识型团队的管理需求 随着知识经济时代的到来，企业的发展和竞争力的保持已不再单纯地依赖于其所拥有的资金与物质等资源，人力资本亦成为企业成功与发展的关键性资源，作为企业知识载体的知识型员工更是起着举足轻重的作用。与此同时，科技的快速发展和市场竞争的日趋激烈迫使组织不断创新，为有效地开展创新活动，来自不同知识领域的、以任务为导向的知识型团队正逐渐成为企业创造财富的主体，决定着企业的生存与发展。然而与从事体力劳动的员工相比，知识型团队的成员在诸多方面存在特殊性： 首先，知识型团队成员比其团队领导更加了解其工作，因此传统的以计划、指导和控制为主的团队管理方式不再适用。 其次，知识型团队成员的生产工具就是知识，而知识是与员工合为一体，具有高流动性，因此如何使知识型员工对团队持有高忠诚度，就成为了团队管理的重要议题。 第三，知识型员工自我实现需求强烈，一旦组织没有给予相应的重视与尊敬，或者知识员工为组织创造价值却未获得相应的回报，其成就欲望会被挫败，士气会降低，甚至离职。 基于上述知识型团队成员的特征和需求，传统的团队领导方式已不再适用于知识型团队。知识型团队的领导者必须寻找到契合知识型团队成员管理需求的领导方式，从而提高领导效能。 心理契约在知识型团队管理中的作用 如何对知识型团队进行有效管理？丁容贵、张体勤（2002）引入了“心理契约”的概念，指出作为一个成功的知识型团队的领导者，必须具备能够与知识团队成员达成心理契约的管理能力。丁容贵、张体勤（2002）认为，心理契约可以成为知识型团队管理的心理基石，知识型团队在管理中应当注意团队和组织成员之间的心理契约关系的建立以及员工忠诚度的培养。 心理契约是由组织塑造的个体信念，是有关组织与个体之间的一个互惠交换协议的条款及条件。人们根据自己的心智模式和以往经历设定工作中的事件，比如承诺、期望及贡献报酬等。如果心理契约被违背，就会产生消极后果。理解这一点能够预防管理者犯错误，并预防管理者损害管理层与员工之间的关系。 心理契约具有主观性和微妙性。由于心理契约强调的是雇佣双方的心理期望。即一方希望为另一方付出什么,同时又希望从另一方获得什么,这种彼此的责任和权力是与知觉相关的,因而带有主观判断的成份。正因为心理契约带有个体主观判断的成分,因此它集微妙性和复杂性于一身。同时，心理契约具有交互性和双向性。心理契约事实上是组织和组织成员之间建立的一种相互影响的关系。心理契约是组织和成员的双向关系，一方面是指员工对自己在组织中的权利、发展等方面的期望，另一方面是指组织对于员工的忠诚、责任等方面的期望。可以说，组织和组织成员双方在心理契约中都处于平等的地位。 知识型团队是以关系为纽带而建立起来的一个特殊群体。在企业组织结构调整、雇用关系改变的过程中，心理契约是最敏感、最集中反映这种变化的核心因素。心理契约虽然是一种无形的契约，但是却与有形契约一样，在知识型团队管理中发挥着巨大的作用。心理契约是存在于团队与团队成员之间的隐性契约，团队领导者需通过了解团队成员的发展期望并满足它，从而提高知识型团队成员的满意度，增强心理契约。而知识型团队成员也由于相信团队领导者能够实现和满足他们的愿望而为团队的发展做出贡献。心理契约是团队和成员间的文化认同、情感沟通的心灵承诺，是基于共同愿景的认同。所以，正向、健康的心理契约往往会使知识型团队与成员之间始终保持着一种良好的协调关系，成员工作的积极性得以充分释放，积极为团队发展贡献力量，实现人力资源的自主能动开发,降低管理成本，提高管理效率。 稳定的心理契约是知识型团队战略实现的保证 团队作为一个有着共同目标的人的集合，人的因素尤其是人与人之间的契合程度应该是团队建设需要重点考虑的因素，而心理契约就是这其中的重中之重。团队领导者如果与团队成员之间建立一种稳定的、长期的心理契约，必然会对知识型员工产生激励作用，促使其提高生产效率，有效维持团队的工作水平和稳定性，从而保证组织战略目标的实现。反之，如果忽略了知识团队中的心理契约建设，则会给团队成员带来巨大的心理冲击，从而导致知识型员工受挫，降低工作积极性，员工忠诚度降低，从而引发离职现象的发生，造成优秀知识员工的流失，产生人力资本的浪费，最终影响组织战略目标的实现。 心理契约的履行可以提升知识型团队成员的组织承诺 Rousseau 和Robinson认为，心理契约是个人对自己与组织之间承诺的回报或相互义务的信念，心理契约不仅具有期望的性质，也存在对义务的承诺与互惠。他们把心理契约看作是个体与组织之间相互义务的承诺，所以从员工个体的角度讲，心理契约是个体对组织、应尽义务的承诺，就可以理解为组织承诺。同样，组织承诺的研究者把组织承诺看作是雇员和组织之间的一种心理契约(Becker，1960；O’Reilly)。他们认为，组织承诺就是个体与组织之间的心理契约。因此可以说，心理契约与组织承诺都反映了员工与组织之间关系的一种心理纽带，二者在本质上具有很大的一致性。正是由于个体对双方责任和信念上的认知、对比才导致个体对组织产生不同的承诺方式和程度，才能最终决定知识型团队凝聚力的形成和发展。一旦知识型团队成员与团队之间存在着一定的心理契约关系，所有的个体成员都会自觉调整自己的态度和行为方式，提高其对团队的承诺。 心理契约是提高知识型团队成员忠诚度和认同感的心理基础 构建心理契约就是构建团队成员的生命共同体，是联系和巩固组织、团队和员工的关系，这是团队和成员之间凝聚力的根基。根据Rousseau的研究，员工具有忠诚度，一方面要受到正式合同所规定的契约条款的影响，但另一方面则更多的是受那些非正式的、书面合同没有涉及的方面的影响。当团队成员与团队之间在心理契约上的理解越是趋向一致，团队成员的期望越是得到实现，则其越是倾向忠诚于该团队。因此，心理契约的构建能增强员工对团队的忠诚度和认同感，能自觉维护企业组织和团队的形象，保守组织的秘密；同时组织和团队也会注意其成员的稳定性，强调内部和谐，这样反过来也会加强知识团队中员工的全方位投入。 知识型团队心理契约的构建 如上所述，心理契约是现代知识型团队中团队成员之间关系的最佳结合点，是连接团队与团队成员的桥梁和纽带，它涵盖着进行合作的每一方的期待、愿望和意向及精神激励与物质报酬等。能否有效完成组织及团队目标，能否有效引导并调控矛盾的过程和结果，在相当程度上取决于团队与其成员构建的心理契约。正向的心理契约可以使团队成员在面对困境时以较高的情绪自控能力和彼此相互理解、沟通协作的能力疏导不满情绪,减轻压力，防止忠诚感降低。一份让团队组织满意的心理契约能够营造良好的人文环境,维持团队的高昂士气和精神状态,使团队通过管理心理契约超越逆境,实现项目目标。 设立知识团队的共同愿景 设立有价值的共同愿景是建设知识型团队心理契约的基础。由于知识型团队目标具有高度的模糊性和创造性，为其建立一个明确具体的目标是有困难的，但是团队与群体的一个重要区别就是团队具有共同目标，因此团队领导者需要为自己的团队建立一个有价值的共同愿景。愿景是人们永远为之奋斗希望达到的图景,它是一种意愿的表达,愿景概括了未来目标、使命及核心价值,是哲学中最核心的内容,是最终希望实现的图景，应该具有远期性、延展性和统一性。对于知识团队的成员而言，团队愿景应该符合两个要求：一是与团队成员的价值观统一。当愿景与团队成员价值观统一时，愿景就会产生正向的吸引力和感召力，从而引起团队成员的心理共鸣。传统的控制员工确切行为准则的团队管理方法已经不再有效，团队领导者应该根据知识员工的特点，设立符合团队成员价值观的愿景和宗旨，使其理解自己的价值，从而使团队成员自豪感提升，具备为团队承担风险的精神；二是团队愿景要具有挑战性。设立具有挑战性的目标可以体现团队领导对于知识型员工专业知识技能的重视及尊重，从而使团队成员有更大的空间发挥才能，提高团队成员对领导及团队的心理认同，为进一步巩固心理契约打下了基础。此外，愿景目标设立的标准不应过高，所谓“跳一跳，摘桃子”，过高的目标反而会挫败团队成员的积极性，不利于团队效能的提高。 构建知识团队的信任 高绩效团队的一个重要特点就是团队成员之间有高度的信任，团队成员彼此之间的信任程度、关系，是影响团队绩效的一个重要关键因素。信任是什么？信任是指对个人或事件的诚实、长处、能力和担保等有意愿之信赖。信任是指“一种与人合作需求情况中的一个基本特征”(deutsch, 1962)，也是指“一方信赖另一方，同时认为能有助於改善或解决双方的权利冲突而获利”(dwyer et al., 1987)。因此，信任可说是一种“心理契约”，此种心理契约是经济社会一切规则、秩序的根本所在，没有信任，就没有秩序。 团队成员对团队领导的信任不仅可以提高团队的凝聚力。降低成员心理契约被破坏时的知觉归因，还可以减缓心理契约违背所带来的负面效应。 对于构建知识团队的信任而言，最有成效的是基于认同的信任。基于认同的信任可以使团队成员在行为与观念诸多方面与其所在的团队具有一致性，觉得自己在团队中既有理性的契约和责任感，也有非理性的归属和依赖感。构建基于认同的信任主要可以从三个层面入手。 在组织层面上，企业的决策管理层整体素质要高，管理者应该有明确的分工，不能对团队形成多头领导，造成团队的方向不明确；在自己的职责范围内对知识团队的运行提供实质性的支持；对团队在项目的进展中遇到的各种问题和困难给予及时的解决，提高知识团队的适应性和战斗力；建立一套科学、合理的团队激励、奖惩机制，为知识型员工设计完整的职业生涯规划，设计多通道的薪酬与职位攀升机制，适应知识型员工的心理特点，保证团队沿着组织目标跨越式前进。 在团队层面上，团队领导者以往的经历、工作能力以及目前的项目开展情况将直接影响组织对团队领导的信任。要求团队的领导积极与组织沟通协调，争取组织的多方面支持； 同时要不断学习专业知识、管理知识，在实践中锻炼自己，提高能力；其次团队领导者自身也应具有良好的政治素质、思想素质、作风素质，有良好的心理品质；在与组织层沟通交流时，充分展示管理能力、技术能力，做到自信、自律、自制，增强组织对其的信任感。 在个体层面上，团队的成员个体的成长轨迹将影响组织、团队领导对其最初的印象。努力工作，提高个体的绩效是团队成员获得组织和团队领导信任的关键；其次，团队成员在与团队领导的交流中要表明自己的工作能力与工作态度，对于工作中欠缺的技能要不断的学习，通过培训的手段强化提高，做好知识团队领导分配的岗位职责。 沟通机制建立 高效团队的另一个重要特点就是团队沟通机制完善，团队成员能够很好地沟通和协调，有共同的词汇表达，有共同方式去解决工作上的问题。团队沟通就是指团队领导与团队成员，以及团队成员彼此之间信息的有效传递与接受，它是知识团队提高效率和信息资源共享的重要途径，也是建立共同价值观的基础。阿尔钦和德姆塞茨的团队生产理论指出，现代化的生产是多项投入的合作，任何成员的行为都将影响其他成员的生产效率，因此团队成员间的有效沟通对于提高企业的生产效率就显得尤为重要。沟通作为一种相互交换信息、交流情感手段，一直伴随着我们的成长。若管理是引导群体和个人一起完成组织目标的过程，沟通则是管理的灵魂。在管理过程中，无论是安排工作、化解冲突，还是进行计划控制，无不需要良好的沟通。一个优秀的管理人员必将其70%的时间用在与他人的沟通上。因此，只有进行有效的沟通，才能打造出高效率的团队，从而显示出其在企业经营活动中的强大生命力。 知识型员工掌握着特殊专业和技能，个人素质高，具有较高的工作自主性，因此建立关系型心理契约非常重要。要建立良好的团队沟通机制，首先，团队领导者要建设健康积极的团队文化，积极建立一个开放的工作环境，使团队成员能够分享他们的经验和想法，表达自己的失落感和满足感。成员如果顺利地把内心情感真实的表现出来，并得到其他成员的理解与认可。他在工作中就能更好的调整好自己的位置、心态和行为。如此沟通便在成员与成员之间、成员与领导之间建立了感情纽带。其次，团队领导者要以身作则，不要因为权力和地位的关系，在与员工的沟通中以自我为中心，居高临下，缺乏诚意，导致即使将信息准确地传递出去，也会使沟通出现障碍——因为沟通是一个公平、客观的过程，管理者高傲的态度无法从员工那里得到真实的反馈，使沟通双方失衡，最终不仅没有达成有效沟通，甚至可能对整个团队产生影响，造成恶性循环，危及整个团队。要想打造有效沟通的氛围，团队领导者首先要以身作则，将理念逐渐延伸到组织的各个脉络中去。第三，团队领导者也要学会与下属沟通的艺术，以便在沟通中更好地了解成员的需要。良好的沟通使团队成员通过信息和思想上的交流达到共同的认知，及时消除团队领导与团队成员，以及团队成员彼此之间的分歧、误会和成见，是心理契约良性发展并形成团队凝聚力的关键。
